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Fachartikel, 29.07.2015
Die Chance auf Wachstum nutzen
Ein 4-Stufen-Plan zum erfolgreichen Turnaround
Turnarounds können wirtschaftlich angeschlagene Unternehmen retten – sofern die Verantwortlichen konsequent zur richtigen Zeit die richtigen Maßnahmen ergreifen

Seit 2009 sinkt die Zahl der Firmenpleiten in Deutschland kontinuierlich, der stabilen Konjunktur sei Dank. Soweit die gute Nachricht. Die schlechte: Trotz der positiven Tendenzen mussten im vergangenen Jahr 24.549 Unternehmen Insolvenz anmelden, mehr als 100.000 Beschftigte waren davon betroffen. Dabei scheiterten nicht nur unerfahrene Jungunternehmer: Mehr als ein Drittel der Insolvenzen entfielen auf Unternehmen, die schon mehr als zehn Jahre am Markt waren.

Nicht in jedem dieser Flle htte es so weit kommen mssen. Turnarounds knnen Unternehmen, die sich in einer akuten wirtschaftlichen Krise befinden, wieder in die Erfolgsspur bringen – oder schon frhzeitig verhindern, dass es zur finanziellen Bedrohung kommt: Bereits wenn der Unternehmenserfolg stagniert oder negative Erfolgsprognosen im Raum stehen, ist es an der Zeit, sich ber eine Neuausrichtung Gedanken zu machen.

Bevor Sie mit der ersten Phase des Turnarounds beginnen, mssen zwei Grundvoraussetzungen erfllt sein: Aufsichtsrat, Banken und Eigner mssen zu drastischen Vernderungen bereit sein und dem verantwortlichen Manager einen weitreichenden Entscheidungsfreiraum zugestehen; auerdem muss im Unternehmen genug Restmasse zur Verfgung stehen, um die nchsten sechs Monate zu berbrcken.

1. Probleme finden

Wenn Sie mit der Arbeit beginnen, widerstehen Sie dem Impuls, jedes Problem sofort perfekt lsen zu wollen. Die dringlichste Aufgabe lautet, die Liquiditt sicherzustellen und die wichtigsten Missstnde aufzudecken; fr alles andere ist spter Zeit.

Zunchst gilt es, die Liquiditt sicherzustellen und herauszufinden, an welchen Stellen das Unternehmen Geld verliert. Kontrollieren Sie deshalb eine Zeitlang alle Bestellungen, Rechnungen und Gutschriften, verschaffen Sie sich einen berblick ber die Auenstnde und Verbindlichkeiten und identifizieren Sie Produkte, Dienstleistungen und Kunden mit negativer Marge. Ein offenes Gesprch mit den Banken hilft zudem, verlorenes Vertrauen wieder aufzubauen.

Im Bereich Vertrieb lohnt es sich, den bisher angenommenen Marktanteil kritisch zu hinterfragen. Mglicherweise wurde er schngerechnet, schwierige Marktsegmente wurden bewusst ausgeklammert oder das Potenzial von Grokunden unterschtzt. Dies ist eine gute Nachricht: Sie mssen zunchst keine neuen Segmente erschlieen, sondern lediglich die Durchdringung steigern.

Als nchstes sollten Sie den Kundenstamm und die Kundenzufriedenheit analysieren, sich einen berblick ber die Effizienz des Vertriebs verschaffen und alle vertraglichen Verpflichtungen erfassen – etwa ungewhnlich lange Kndigungsfristen von Distributionsvertrgen oder Konventionalstrafen in Liefer- und Betriebsvertrgen. In einem konkreten Fall fand sich beispielsweise ein Zehn-Jahres-Vertrag, der sich automatisch um jeweils fnf Jahre verlngerte; der Vertriebsleiter hatte es nicht fr ntig befunden, die Geschftsleitung darber zu informieren. Solche Vertrge sollten Sie jetzt aufspren, damit Sie spter keine bsen berraschungen erleben.

Laufen Sie mehrfach durch die Produktion; sehen Sie beispielsweise Mitarbeiter, die stndig Werkzeuge suchen oder der Maschine bei der Arbeit zusehen, ist klar, dass die Ablufe nicht reibungslos funktionieren. berprfen Sie anschlieend, ob sich im Lager berbestnde oder veraltete Produkte befinden und wie diese bewertet werden. Es ist erstaunlich, was dabei zutage treten kann: In einem Fall wurden Ersatzteile zum Neuwert gefhrt, obwohl die dazugehrigen Anlagen lngst nicht mehr in Betrieb waren. In einem anderen Fall wurden unverkufliche, kurze Stcke Elektrokabel als Meterware gefhrt; das ERP-System bildete einfach die Summe. Und auch eine Null zu viel in den Bchern  oder Zahlendreher wie „91“ anstelle von “19“ sind hufiger zu finden als gedacht.

Verschaffen Sie sich einen berblick ber die Personalsituation, die Gehaltsstruktur, Vertrge, Sonderregelungen und Betriebsvereinbarungen sowie unkndbare und schwerstbehinderte Mitarbeiter.

berprfen Sie auch, ob sich ausgelagerte Ttigkeiten sinnvoll wieder ins Unternehmen zurckzuholen lassen; mglicherweise knnen diese Ttigkeiten ein Beschftigungspolster bilden, welches das Unternehmen bis zu Beginn der Wachstumsphase nutzen kann.

2. Aufrumen

In der zweiten Phase des Turnarounds beginnen Sie, die entdeckten Probleme zu neutralisieren und den Cash-Drain zu stoppen. Voraussetzung dafr ist, dass jeder Manager regelmig seine Bestellungen, Rechnungen, Auenstnde, Verbindlichkeiten und Vertrge offenlegt – etwa in einem Cash Desk-Meeting.

Reduzieren Sie Auenstnde; notfalls verleiht ein Inkasso-Service oder ein Lieferstopp Ihren Forderungen Nachdruck. Verhandeln Sie mit den Lieferanten ber gnstigere Einkaufspreise und lngere Zahlungsziele, und vergleichen Sie verschiedene Angebote. Dabei sollten Sie die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Banken stets auf dem Laufenden halten.

Da knftig jedes einzelne Produkt Gewinn erzielen muss, stehen sehr wahrscheinlich Preiserhhungen ins Haus. Setzen Sie diese schnell und konsequent um, selbst wenn (vorbergehend) einzelne Kunden abspringen; in der aktuellen Situation steht die Verringerung des Cash-Drains an erster Stelle.

Als nchstes sollten Sie berbestnde und veraltetes Material verkaufen, die Verfgbarkeit der kritischen Anlagen erhhen, Liefer- und Qualittsprobleme lsen und alle Produkte einstellen, die keine ausreichende Marge generieren.

Finden Sie heraus, wie Sie dem Innen- und Auendienst helfen knnen, effizienter zu arbeiten. Stellen Sie auerdem sicher, dass Ihr Webshop leicht zu bedienen und mit dem ERP-System verbunden ist, Ihr Verkaufsfrderer die notwendigen Fachkenntnisse und Kontakte hat und Ihre Distributionspartner zur Wertschpfung beitragen.

Sie sollten nicht nur die Finanzen aufrumen lassen, sondern auch den Betrieb. Das ist alles andere als vergeudete Zeit: Ihre Mitarbeiter kommen so wieder in Schwung, knnen sichtbare Vernderungen bewirken und finden alle Werkzeuge und Maschinen einsatzbereit genau dort vor, wo sie sie bentigen.

Und: Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass jeder Einzelne bei der Rettung des Unternehmens mitwirken und ggf. kurzfristig andere Aufgaben bernehmen muss. Bauen Sie Personal nur als letzte Option ab; vielleicht gibt es Freiwillige, die – gegen eine befristete Arbeitsplatzgarantie – eine Zeitlang weniger arbeiten mchten. Wenn es trotz aller Bemhungen nicht anders geht: Bauen Sie mglichst nur einmal und schnell ab, und verhindern Sie ein „Schrecken ohne Ende“; wer stndig darber nachdenkt, wer als nchstes gehen muss, kann keine volle Leistung bringen.

3. Das Unternehmen stabilisieren

Haben Sie die ersten zwei Phasen des Turnarounds gemeistert, besteht eine echte Chance auf Erfolg. Die Bilanz sollte die Verbesserungen bereits widerspiegeln. Fhren Sie eine einfache Kostenrechnung ein; gruppieren Sie die Aktivitten und legen Sie Stundenstze fest, anschlieend fahren Sie die neue Kalkulation gegen die alte.

berkapazitten sollten Sie nicht nur finanzieren, sondern auch nutzen, um in Folge schnell konsolidiert wachsen zu knnen. Als Qualittsfhrer knnen Sie nun beginnen, Ihre Alleinstellungsmerkmale offensiv zu vermarkten – idealerweise, indem Sie die Mund-zu-Mund-Propaganda durch zufriedene Kunden und Geschftspartner strken. Dafr eignen sich beispielsweise Informationsveranstaltungen fr nicht konkurrierende Kundengruppen.

In dieser Phase sollten Sie zudem daran arbeiten, die Auftragsablufe zu optimieren und eine schnelle, schlanke und kosteneffiziente Fertigung aufzubauen. Lassen Sie Ihr Team jedes Lieferproblem genau analysieren und endgltig beseitigen, vereinfachen Sie Ihre Produkte und stellen Sie diejenigen ein, deren Qualittsprobleme nicht zu lsen sind.

Fr Ihre Mitarbeiter knnen Sie nun flchendeckendes Crosstraining einfhren, um eine grere Flexibilitt zu schaffen. Neue Positionen sollten Sie aus den eigenen Reihen besetzen: Wer sich in den vergangenen, schwierigen Monaten bewhrt hat, verdient diese Chance.

4. In bestehenden und neuen Marktsegmenten wachsen

In der letzten Phase des Turnarounds knnen Sie Ihre Kapazitten voll fr das Wachstum des Unternehmens einsetzen. Waren die frheren Probleme in erster Linie selbst verschuldet, knnen Sie im bestehenden Geschft wachsen; ist dagegen das Marktpotenzial gesunken, etwa durch radikale Innovationen oder Markteinbrche, ist es nun an der Zeit, die Diversifizierung voranzutreiben.

Akquisitionen sind brigens in den seltensten Fllen eine gute Idee. Ist das andere Unternehmen nicht komplementr zu Ihnen aufgestellt, entstehen Redundanzen bei Produkten, Vertriebskanlen, Werken und im Management – und es gelingt selten, frhere Konkurrenten zu vertrauensvollen Partnern zu machen.

Um den Vertrieb anzukurbeln, mssen Sie die Bedrfnisse und die Kaufkriterien Ihrer Zielgruppe genau kennen. Schicken Sie deshalb Ihre Entwickler und Applikationsspezialisten mehrfach zu bestehenden und potenziellen Kunden; mit Ihrem Vorsprung an Wissen erhalten Sie die Chance auf wirkliche Innovation und Differenzierung.

Zu guter Letzt: Werden Sie Dienstleistungsfhrer! Da Service-Aufgaben immer mehr an externe Partner vergeben werden, besteht hier ein groes Wachstumspotenzial. Konzentrieren Sie sich dabei auf die mittleren und kleinen Kunden; hier knnen Sie abseits von Preiskmpfen gute Margen erzielen.

ZUM AUTOR
ber Ulrich Bühlmann
CEDS Duradrive GmbH
Ulrich Bühlmann ist als Turnaround-Manager CEO des Sondermotor-Herstellers CEDS Duradrive. Er verfügt über langjährige Erfahrung bei der Umsetzung von Wachstumsstrategien und dem Erschließen neuer Märkte in den Branchen Maschinenbau, Kunststoff und Konsumgüter.
CEDS Duradrive GmbH
Neuenkirchener Straße 13
48499 Salzbergen

+49-5976-6449-0
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