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Fachartikel, 04.03.2016
Change Management
Die Unternehmenskultur als Schlüssel zum Erfolg in Change-Projekten
Sie ist die DNA einer jeden Firma: die Unternehmenskultur. Man kann sie nicht spüren, man kann sie nicht greifen. Und dennoch beeinflusst die gelebte Kultur in einem Unternehmen den wirtschaftlichen Erfolg, positiv wie negativ. Wer sich als Firma weiter entwickeln und wachsen will, darf bei Veränderungen die Unternehmenskultur nicht außer Acht lassen – sonst ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

Wie machen sich Unternehmen unanhngiger von Wirtschafts- und Finanzkrisen? Wie knnen sie sich langfristig gegen die Konkurrenz und am Markt behaupten? Diese Fragen beschftigen jeden Unternehmer, denn die Mrkte verndern sich immer schneller. Wer in diesem dynamischen Wettbewerbsumfeld „business as usual“ betreibt, hat nur wenig Chancen, dauerhaft zu bestehen. Vernderungen erfolgreich zu managen, wird somit zur lebensnotwendigen Fhigkeit von Unternehmen. Umso erstaunlicher ist es, dass immer noch rund 60 bis 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern, wie Studien beweisen (U.a. http://www.kienbaum.de/Portaldata/1/Resources/downloads/brochures/Kienbaum_Change_Studie.pdf). Die Grnde hierfr sind unterschiedlich. Was jedoch hufig bei Vernderungen in Unternehmen vernachlssigt wird, ist, die Unternehmenskultur anzupassen und weiterzuentwickeln. Eine Aufgabe, die mageblich in der Hand der Unternehmensfhrung liegt.

Mehr Umsatz durch Kulturwandel – Ein Beispiel aus der Praxis

Ein mittelstndisches Unternehmen im Dokumentenmanagement wollte sich vom Softwareanbieter zum Lsungsanbieter wandeln und so seinen Umsatz erheblich steigern. Besonders der Bereich „Consulting“ sollte dabei neu ausgerichtet werden, um Kunden gezielt bei deren persnlichen Herausforderungen beraten und passgenaue Lsungen liefern zu knnen. Aus ursprnglich drei Experten-Teams sollte ein schlagkrftiges werden.

Die grten Herausforderungen

Bereits zu Beginn des Projekts gab es Spannungen zwischen den zwei Vorstnden und Eigentmern der Firma: Gemeinsam getroffene Entscheidungen wurden an den beiden Standorten des Unternehmens unterschiedlich umgesetzt. Da sich die Mitarbeiter aus Nord und Sd austauschten, wurden diese Diskrepanzen schnell offensichtlich: zum Beispiel wie lange die Anfahrt zum Kunden dauern durfte. Zudem fehlte den Consulting-Mitarbeitern ein gemeinsames Verstndnis, wie Umsatzziele erreicht werden sollten und welche Manahmen dafr ntig waren. Alteingesessenen Mitarbeitern fiel es darber hinaus schwer, an Vernderungen zu glauben – zu oft wurden in der Vergangenheit Entscheidungen revidiert oder Zusagen nicht eingehalten. Dementsprechend gedrckt war die Stimmung an beiden Standorten.

Vernderungen meistern

Hchste Prioritt war, die Motivation der Mitarbeiter wieder hochzufahren und die Leistungsbereitschaft zu steigern; nur mit engagierten Arbeitnehmern konnte das Umsatzziel erreicht werden. Deshalb wurden Workshops mit allen drei Consulting-Teams veranstaltet: Im ersten tauschten die Teilnehmer ihre Wahrnehmungen, Erwartungen, aber auch Befrchtungen aus – der Zusammenhalt sollte so gefestigt werden. Ziel des zweiten Workshops war es, die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern des zusammengelegten Consultingteams zu verbessern und Kriterien sowie Richtlinien fr eine zuknftig gute Kommunikation festzulegen.

Aber auch die Verstndigung mit dem Topmanagement musste verbessert werden: Hier half ein Workshop mit der Geschftsleitung, in den u.a. die Ergebnisse der Mitarbeiter-Workshops einflossen. Management und Belegschaft konnten so ab sofort mit dem gleichen Hintergrundwissen und Standards kommunizieren.

Erfolgsentscheidend war auerdem, der Geschftsleitung klar aufzuzeigen, wie wichtig ein wertschtzender Umgang mit den Mitarbeitern ist. Dazu gehrt, Mitarbeiter mit all ihren Sorgen, Befrchtungen und unbeantworteten Fragen ernst zu nehmen; auf sie einzugehen und sie durch offene Kommunikation und Einbindung an den Prozessen teilhaben zu lassen. Nicht umsonst zeigen Studien und Untersuchungen, dass Umstze mageblich vom wertschtzenden Umgang mit den Mitarbeitern abhngen (siehe hierzu z.B. BARSADE, Sigal; O’NEILL, Olivia: Motor fr die Leistung. In: Harvard Business Manager, Mrz 2016, S. 20).

Um die Ergebnisse nachhaltig im Unternehmen zu verankern, war es notwendig, konstant daran zu arbeiten. Alle erarbeiteten Vernderungen der Mitarbeiter aus den Workshops wurden detailliert dokumentiert und nacheinander umgesetzt – und in regelmigen Treffen mit Schlsselpersonen nachgehalten.

Nach der Zusammenlegung der drei Teams zu einem schlagkrftigen Competence Center wurden nachrangig auch alle Prozesse berarbeitet – so konnte die Ablauforganisation dauerhaft verbessert werden.

Ergebnisse, die berzeugen


Die angestrebte Umsatzverbesserung wurde erreicht, und sogar leicht bertroffen. Auf operativer Ebene arbeiten die Consultants an beiden Standorten deutlich enger miteinander – die Firma als Ganzes ist zusammengewachsen. Und auch die Vorstnde stimmen sich nach anfnglichen Schwierigkeiten miteinander ab und vertreten eine klarere Linie vor den Mitarbeitern. Die Stimmung in der Belegschaft hat sich merklich verbessert.

Empfehlungen fr einen erfolgreichen Vernderungsprozess


Wie am Praxisbeispiel erkennbar, hngt das Gelingen eines Vernderungsprojekts mageblich vom Topmanagement ab. Geschftsleitung und Manager sind dafr verantwortlich, dass Vernderungen systematisch und grndlich umgesetzt werden – und die Unternehmenskultur nicht vernachlssigt wird. Folgende Tipps haben sich in der Praxis bewhrt:

1. Transparent kommunizieren

Das bedeutet, frhzeitig alle Mitarbeiter ber die anstehenden Vernderungen zu informieren. Am besten persnlich im Rahmen einer Versammlung und dabei alle wichtigen Informationen und kommenden Schritte erklren: Welche Ziele sollen konkret erreicht werden? In welchem Zeitraum? Von welchen Abteilungen oder welchen Teams? Und warum sollen diese Ziele erreicht werden? Was bringen sie dem Unternehmen, was dem Einzelnen? Welche nderungen sind bereits entschieden und bei welchen nderungen knnen und sollen die Mitarbeiter ihre Vorschlge einbringen? Das bedeutet aber auch, ggf. unangenehme Wahrheiten anzusprechen und aufzuzeigen, was diese fr das Unternehmen und die Mitarbeiter bedeuten. Klar, offen und ehrlich. Stehen Personalvernderungen oder -krzungen an? Wen betrifft das?

2. Mitarbeiter einbinden

Alle Mitarbeiter mssen sich whrend der schwierigen Phase einer Vernderung mit der Firma identifizieren, engagiert sein und sich verantwortlich fhlen. In der Praxis haben sich regelmige Meetings mit dem Management bewhrt, in denen Mitarbeiter Fragen stellen, aber auch Ideen einbringen drfen – dies festigt die Beziehung untereinander und sorgt fr neue Impulse oder Ideen.

3. Das Management muss Vorbild sein

Gerade die Fhrungsriege prgt eine Firma mit ihrem Verhalten, ihren Werten und ihrer Kommunikation. Lebt die Unternehmensleitung die propagierten Werte? Geht sie mit gutem Beispiel voran? Nicht immer leitet sich eine Firma vom Schreibtisch aus gut. Angestellte sehen es gerne, wenn der Chef Prsenz zeigt, sich auch einmal mit Mitarbeitern aus der Produktion, der Logistik oder dem Vertrieb austaucht – das Gesprch sucht. Das setzt ein Zeichen: „Ich bin persnlich interessiert!“. Mitarbeiter und Management rcken so nher zueinander und bilden eine Einheit, mit einem gemeinsamen Ziel: das Unternehmen voran zu bringen und auf eine feste Basis zu stellen.

4. Den Mitarbeitern Entwicklungsmglichkeiten aufzeigen


Gerade wenn Vernderungen anstehen, ob positiv oder negativ, mssen sich Unternehmer auf ihre Mannschaft verlassen knnen. Sie mssen motiviert bleiben, um zielstrebig an der Zukunft der Firma zu arbeiten – es gilt, den Verlust von Know-how zu vermeiden. Dazu gehrt, weiterhin an Entwicklungs- oder Karriereplnen festzuhalten bzw. die Gelegenheit zu nutzen, diese zu berarbeiten und anzupassen. Persnliche Gesprche mit Leistungstrgern, Talenten und Schlsselmitarbeitern sollten auch whrend Vernderungsprojekten beibehalten werden.

5. Ein frischer Blick von auen hilft

Wie ein Unternehmen tickt, welche Werte gelebt werden und welche Spielregeln herrschen, steht meist auf keinem Papier, sondern zeigt sich im Informellen. Interne werden mit der Zeit betriebsblind, sie sehen seltener die Notwendigkeit von Vernderungen bzw. erkennen Missstnde und Probleme weniger schnell. In manchen Fllen hilft Untersttzung von auen, klarer zu sehen und wichtige Punkte anzugehen. Denn neue Prozesse und Strategien erzeugen erst einmal Widerstand, da alle Beteiligten die eigene Komfortzone verlassen mssen. Ein unbeteiligter Experte kann in der Regel offener als jeder Interne Klartext reden und die Mannschaft auf Kurs bringen. Denn eine gute Unternehmenskultur wird nur zur gelebten Praxis durch konsequentes daran Arbeiten – und das ist die Voraussetzung fr profitables Wachstum und Erfolg,

ZUM AUTOR
ber Dietmar Ohn
Dietmar Ohn Interim Management
Dietmar Ohn greift als Interim Manager auf seine umfangreiche Führungs- und Projekterfahrung im In- und Ausland zurück. Für seine Kunden unterstützt der Diplom-Betriebswirt das General Management bei Restrukturierungen, er ...
Dietmar Ohn Interim Management
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