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Fachartikel, 04.03.2016
Change Management
Die Unternehmenskultur als Schlüssel zum Erfolg in Change-Projekten
Sie ist die DNA einer jeden Firma: die Unternehmenskultur. Man kann sie nicht spüren, man kann sie nicht greifen. Und dennoch beeinflusst die gelebte Kultur in einem Unternehmen den wirtschaftlichen Erfolg, positiv wie negativ. Wer sich als Firma weiter entwickeln und wachsen will, darf bei Veränderungen die Unternehmenskultur nicht außer Acht lassen – sonst ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

Wie machen sich Unternehmen unanhängiger von Wirtschafts- und Finanzkrisen? Wie können sie sich langfristig gegen die Konkurrenz und am Markt behaupten? Diese Fragen beschäftigen jeden Unternehmer, denn die Märkte verändern sich immer schneller. Wer in diesem dynamischen Wettbewerbsumfeld „business as usual“ betreibt, hat nur wenig Chancen, dauerhaft zu bestehen. Veränderungen erfolgreich zu managen, wird somit zur lebensnotwendigen Fähigkeit von Unternehmen. Umso erstaunlicher ist es, dass immer noch rund 60 bis 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern, wie Studien beweisen (U.a. http://www.kienbaum.de/Portaldata/1/Resources/downloads/brochures/Kienbaum_Change_Studie.pdf). Die Gründe hierfür sind unterschiedlich. Was jedoch häufig bei Veränderungen in Unternehmen vernachlässigt wird, ist, die Unternehmenskultur anzupassen und weiterzuentwickeln. Eine Aufgabe, die maßgeblich in der Hand der Unternehmensführung liegt.

Mehr Umsatz durch Kulturwandel – Ein Beispiel aus der Praxis

Ein mittelständisches Unternehmen im Dokumentenmanagement wollte sich vom Softwareanbieter zum Lösungsanbieter wandeln und so seinen Umsatz erheblich steigern. Besonders der Bereich „Consulting“ sollte dabei neu ausgerichtet werden, um Kunden gezielt bei deren persönlichen Herausforderungen beraten und passgenaue Lösungen liefern zu können. Aus ursprünglich drei Experten-Teams sollte ein schlagkräftiges werden.

Die größten Herausforderungen

Bereits zu Beginn des Projekts gab es Spannungen zwischen den zwei Vorständen und Eigentümern der Firma: Gemeinsam getroffene Entscheidungen wurden an den beiden Standorten des Unternehmens unterschiedlich umgesetzt. Da sich die Mitarbeiter aus Nord und Süd austauschten, wurden diese Diskrepanzen schnell offensichtlich: zum Beispiel wie lange die Anfahrt zum Kunden dauern durfte. Zudem fehlte den Consulting-Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis, wie Umsatzziele erreicht werden sollten und welche Maßnahmen dafür nötig waren. Alteingesessenen Mitarbeitern fiel es darüber hinaus schwer, an Veränderungen zu glauben – zu oft wurden in der Vergangenheit Entscheidungen revidiert oder Zusagen nicht eingehalten. Dementsprechend gedrückt war die Stimmung an beiden Standorten.

Veränderungen meistern

Höchste Priorität war, die Motivation der Mitarbeiter wieder hochzufahren und die Leistungsbereitschaft zu steigern; nur mit engagierten Arbeitnehmern konnte das Umsatzziel erreicht werden. Deshalb wurden Workshops mit allen drei Consulting-Teams veranstaltet: Im ersten tauschten die Teilnehmer ihre Wahrnehmungen, Erwartungen, aber auch Befürchtungen aus – der Zusammenhalt sollte so gefestigt werden. Ziel des zweiten Workshops war es, die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern des zusammengelegten Consultingteams zu verbessern und Kriterien sowie Richtlinien für eine zukünftig gute Kommunikation festzulegen.

Aber auch die Verständigung mit dem Topmanagement musste verbessert werden: Hier half ein Workshop mit der Geschäftsleitung, in den u.a. die Ergebnisse der Mitarbeiter-Workshops einflossen. Management und Belegschaft konnten so ab sofort mit dem gleichen Hintergrundwissen und Standards kommunizieren.

Erfolgsentscheidend war außerdem, der Geschäftsleitung klar aufzuzeigen, wie wichtig ein wertschätzender Umgang mit den Mitarbeitern ist. Dazu gehört, Mitarbeiter mit all ihren Sorgen, Befürchtungen und unbeantworteten Fragen ernst zu nehmen; auf sie einzugehen und sie durch offene Kommunikation und Einbindung an den Prozessen teilhaben zu lassen. Nicht umsonst zeigen Studien und Untersuchungen, dass Umsätze maßgeblich vom wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern abhängen (siehe hierzu z.B. BARSADE, Sigal; O’NEILL, Olivia: Motor für die Leistung. In: Harvard Business Manager, März 2016, S. 20).

Um die Ergebnisse nachhaltig im Unternehmen zu verankern, war es notwendig, konstant daran zu arbeiten. Alle erarbeiteten Veränderungen der Mitarbeiter aus den Workshops wurden detailliert dokumentiert und nacheinander umgesetzt – und in regelmäßigen Treffen mit Schlüsselpersonen nachgehalten.

Nach der Zusammenlegung der drei Teams zu einem schlagkräftigen Competence Center wurden nachrangig auch alle Prozesse überarbeitet – so konnte die Ablauforganisation dauerhaft verbessert werden.

Ergebnisse, die überzeugen


Die angestrebte Umsatzverbesserung wurde erreicht, und sogar leicht übertroffen. Auf operativer Ebene arbeiten die Consultants an beiden Standorten deutlich enger miteinander – die Firma als Ganzes ist zusammengewachsen. Und auch die Vorstände stimmen sich nach anfänglichen Schwierigkeiten miteinander ab und vertreten eine klarere Linie vor den Mitarbeitern. Die Stimmung in der Belegschaft hat sich merklich verbessert.

Empfehlungen für einen erfolgreichen Veränderungsprozess


Wie am Praxisbeispiel erkennbar, hängt das Gelingen eines Veränderungsprojekts maßgeblich vom Topmanagement ab. Geschäftsleitung und Manager sind dafür verantwortlich, dass Veränderungen systematisch und gründlich umgesetzt werden – und die Unternehmenskultur nicht vernachlässigt wird. Folgende Tipps haben sich in der Praxis bewährt:

1. Transparent kommunizieren

Das bedeutet, frühzeitig alle Mitarbeiter über die anstehenden Veränderungen zu informieren. Am besten persönlich im Rahmen einer Versammlung und dabei alle wichtigen Informationen und kommenden Schritte erklären: Welche Ziele sollen konkret erreicht werden? In welchem Zeitraum? Von welchen Abteilungen oder welchen Teams? Und warum sollen diese Ziele erreicht werden? Was bringen sie dem Unternehmen, was dem Einzelnen? Welche Änderungen sind bereits entschieden und bei welchen Änderungen können und sollen die Mitarbeiter ihre Vorschläge einbringen? Das bedeutet aber auch, ggf. unangenehme Wahrheiten anzusprechen und aufzuzeigen, was diese für das Unternehmen und die Mitarbeiter bedeuten. Klar, offen und ehrlich. Stehen Personalveränderungen oder -kürzungen an? Wen betrifft das?

2. Mitarbeiter einbinden

Alle Mitarbeiter müssen sich während der schwierigen Phase einer Veränderung mit der Firma identifizieren, engagiert sein und sich verantwortlich fühlen. In der Praxis haben sich regelmäßige Meetings mit dem Management bewährt, in denen Mitarbeiter Fragen stellen, aber auch Ideen einbringen dürfen – dies festigt die Beziehung untereinander und sorgt für neue Impulse oder Ideen.

3. Das Management muss Vorbild sein

Gerade die Führungsriege prägt eine Firma mit ihrem Verhalten, ihren Werten und ihrer Kommunikation. Lebt die Unternehmensleitung die propagierten Werte? Geht sie mit gutem Beispiel voran? Nicht immer leitet sich eine Firma vom Schreibtisch aus gut. Angestellte sehen es gerne, wenn der Chef Präsenz zeigt, sich auch einmal mit Mitarbeitern aus der Produktion, der Logistik oder dem Vertrieb austaucht – das Gespräch sucht. Das setzt ein Zeichen: „Ich bin persönlich interessiert!“. Mitarbeiter und Management rücken so näher zueinander und bilden eine Einheit, mit einem gemeinsamen Ziel: das Unternehmen voran zu bringen und auf eine feste Basis zu stellen.

4. Den Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen


Gerade wenn Veränderungen anstehen, ob positiv oder negativ, müssen sich Unternehmer auf ihre Mannschaft verlassen können. Sie müssen motiviert bleiben, um zielstrebig an der Zukunft der Firma zu arbeiten – es gilt, den Verlust von Know-how zu vermeiden. Dazu gehört, weiterhin an Entwicklungs- oder Karriereplänen festzuhalten bzw. die Gelegenheit zu nutzen, diese zu überarbeiten und anzupassen. Persönliche Gespräche mit Leistungsträgern, Talenten und Schlüsselmitarbeitern sollten auch während Veränderungsprojekten beibehalten werden.

5. Ein frischer Blick von außen hilft

Wie ein Unternehmen tickt, welche Werte gelebt werden und welche Spielregeln herrschen, steht meist auf keinem Papier, sondern zeigt sich im Informellen. Interne werden mit der Zeit betriebsblind, sie sehen seltener die Notwendigkeit von Veränderungen bzw. erkennen Missstände und Probleme weniger schnell. In manchen Fällen hilft Unterstützung von außen, klarer zu sehen und wichtige Punkte anzugehen. Denn neue Prozesse und Strategien erzeugen erst einmal Widerstand, da alle Beteiligten die eigene Komfortzone verlassen müssen. Ein unbeteiligter Experte kann in der Regel offener als jeder Interne Klartext reden und die Mannschaft auf Kurs bringen. Denn eine gute Unternehmenskultur wird nur zur gelebten Praxis durch konsequentes daran Arbeiten – und das ist die Voraussetzung für profitables Wachstum und Erfolg,

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Dietmar Ohn greift als Interim Manager auf seine umfangreiche Führungs- und Projekterfahrung im In- und Ausland zurück. Für seine Kunden unterstützt der Diplom-Betriebswirt das General Management bei Restrukturierungen, er ...
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