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Fachartikel, 25.11.2015
Fallstricke bei Change-Projekten
Fünf typische Fehler im Change Management
Change Management gilt als schwierig, viele Veränderungen werden nicht erfolgreich umgesetzt. Woran liegt das – Veränderungsresistenz, fehlendes Change-Know-how? Die Realität ist banaler. Warum so viele Change-Projekte schon am Projekt-Management scheitern.
Eines ist so gut wie sicher am Change Management: es wird in Zukunft eher noch an Bedeutung gewinnen als verlieren. Die letzte Capgemini-Studie zum Change Management (2015) zeigt zum Beispiel, wie mit zunehmender Digitalisierung die Notwendigkeit wächst, Organisationen auf kontinuierliche Veränderung auszurichten.

Gleichzeitig ist es fast immer schwer, die Mitarbeiter zur tatsächlichen Umsetzung von Veränderungen zu bewegen. Gerne werden an dieser Stelle neurowissenschaftliche Theorien herangezogen: Menschen beharrten auf dem Status-quo, seien „Gewohnheitstiere“, Neues mache ihnen Angst. Dabei ist die Wahrheit oft viel einfacher: viele Veränderungen scheitern schlicht an Projektmanagementfehlern, die eigentlich zum Handwerkszeug jeder Führungskraft gehören, sich aber trotzdem in vielen Unternehmen immer wieder wiederholen. Die häufigsten darunter sind die fünf folgenden:

1. Sich die Veränderungen klar machen


Immer wieder lässt sich beobachten, wie nicht Mitarbeiter, sondern Führungskräfte die Veränderungen nicht wahrhaben wollen und sie einfach ignorieren: eine Umstrukturierung der Matrix mit einer neuen Hierarchieebene und de facto einer Kompetenzbeschneidung des eigenen Bereichs. Eine neue Vertriebsstruktur mit weniger Autonomie und mehr Prozessvorgaben. Eine Umstrukturierung mit Personal-Reduktion – gleiche Arbeit auf weniger Schultern verteilt. Und die jeweils vorsitzenden Führungskräfte sagen: Für uns ändert sich damit gar nichts.

Das Problem: Change kann so nicht funktionieren. Denn derjenige, der die Veränderung schlicht ignoriert, der kann auch nicht erkennen, welche Anforderungen damit an ihn gestellt werden, was seine Mitarbeiter nun von ihm brauchen und was zu tun ist. In der Folge werden notwendige Maßnahmen nicht ergriffen oder ganz falsche Schritte eingeleitet, die zwangsläufig ins Leere laufen. Das führt in der Regel zu sehr viel Frust bei allen Betroffenen: Mitarbeiter fühlen sich alleine gelassen, „keiner hilft uns hier“. Führungskräfte fühlen sich ebenso hilflos: „wir haben alles schon versucht, sie wollen einfach nicht ...“

Wie also bringen wir Führung und Belegschaft dazu, die Veränderungen anzuerkennen und dabei zu sehen, was sich in welchem Maße ändert? Wir müssen genau hinsehen, herausarbeiten, worin die Veränderung konkret besteht und das allen Beteiligten so klar wir möglich vor Augen führen. Also: wie wird mein Bereich aufgebaut sein? An wen werde ich in Zukunft berichten? Wo in der Organisation ist mein Chef eingebunden? Welche Aufgaben und Ziele haben wir dann, und worin liegt meine Verantwortung dafür?

2. Die tatsächliche Veränderung ganz klar herausarbeiten

Haben sich die verantwortlichen Führungskräfte erst einmal klar gemacht, dass sich ihre Strukturen verändern werden, ist der zweite Schritt, herauszuarbeiten, wie sie sich genau verändern. Wo genau ist die eigentliche Veränderung? Diese Frage ist nicht immer beliebt, denn sie geht tiefer und dringt in die DNA der Organisation ein. Was gebraucht wird, sind klare Aufgaben: wer ist für welche Schritte verantwortlich?

Also gilt es im Change Management, die tatsächlichen, tiefer liegenden Veränderungen herauszuarbeiten und ganz klar offen zu legen, damit die Mitarbeiter sie auch verinnerlichen. Dazu braucht es einen genauen, kritischen Blick und ein immer wieder aufs Neue beharrliches Nachfragen: was ändert sich? Und was noch? Und was noch? Fast immer ist damit eine Lernaufgabe verbunden, Mitarbeiter müssen etwas neu oder anders machen. Das können Führungskräfte unterstützen, indem sie:
  • Eine positive Lernumgebung schaffen
  • Jedem ermöglichen, so zu lernen, wie er es kann, denn jeder lernt anders
  • Feedback zur Lernkurve und zum Erreichten geben und motivieren, weiter zu machen
  • Sich selbst dem Lernprozess stellen – auch die Führungskräfte müssen vielleicht ihre Haltung ändern oder etwas Neues lernen
  • Den Fortschritt in Bezug auf die Ziele in Frage stellen: Sind wir wirklich kundenorientiert?
  • Evaluationsschleifen einbauen – Was sagen denn die Kunden über unsere Kundenorientierung?

3. Die Veränderung als Projekt behandeln

Eine Veränderung im Unternehmen ist im Grunde immer ein ganz klassisches Projekt, das mit einem Startschuss beginnt und schließlich am Ende in den Alltag überführt wird. Damit das funktionieren kann, wissen wir aus dem Projektmanagement: wir brauchen einen Projektauftrag, Projektverantwortliche, einen Projektleiter, wir müssen die wesentlichen Projektphasen und Arbeitspakete benennen. Ohne ein sauberes Projektmanagement können Veränderungen kaum funktionieren.

So wurden sehr viele Personalabteilungen in den letzten Jahren vor die Aufgabe gestellt, sich als Business Partner nach dem Konzept von Dave Ulrich neu zu positionieren. Eine Veränderung dieser Dimension ist ein Großprojekt, mit Auswirkungen auf Struktur, Prozess und auch auf die Kultur. Das dauert realistisch betrachtet einige Monate oder vielleicht sogar Jahre und kann nicht so eben nebenbei gestemmt werden. In der Praxis wurde dies häufig übersehen. Inzwischen schaffen einige Personalabteilungen dieses Konzept wieder ab.

4. Die wesentlichen Personen einbeziehen

In vielen Veränderungsprojekten läuft es doch so: das Management gibt die Themen und Maßnahmen kaskadenartig an die nächsten Hierarchieebenen weiter. Irgendwann landet ein Thema auf dem Tisch einer Führungskraft, und die soll dies oder jenes umorganisieren. Die wichtigen Beteiligten werden auf diese Weise nicht mit in die Planung einbezogen, sie erfahren erst viel später davon und werden vor beschlossene Tatsachen gestellt. So kommt es, dass Know-how-Träger wie die Personalentwicklung, Prozessexperten oder auch externe Berater erst hinzugezogen werden, wenn es an die Umsetzung geht oder sogar, wenn die Umsetzung ins Stocken gerät. Dabei wären ihre Erfahrung und Sichtweisen aus der Praxis schon viel früher im Prozess hilfreich. Ebenso werden auch die Mitarbeiter, die dann mit den veränderten Prozessen umgehen müssen, erst spät informiert. So können sich mögliche Bedenken in offenen Widerstand verwandeln, anstatt von Beginn an einbezogen und konstruktiv besprochen zu werden.

Wird die Veränderung sauber als Projekt aufgesetzt, findet so ein Kick-off im Übrigen automatisch statt. Denn im Projekt wird immer festgelegt, wer in welcher Rolle dabei sein sollte.

5. Ein durchdachtes Kommunikationskonzept

Wie viele Manager sagen nach einem Veränderungsprojekt: „Ich hätte viel mehr mit den Leuten reden sollen“? Erst im Nachhinein stellen sie fest, wie wichtig der Abgleich der unterschiedlichen Erwartungen gewesen wäre, genau wie ein gemeinsames Bild für die Zukunft.

Im Projektmanagement kann nie genug kommuniziert werden. Und trotzdem wird gerade in Veränderungsprojekten gar nicht oder viel zu spät informiert. Das vergrößert die Unsicherheit, und nichts provoziert mehr Widerstand! Ungenügend Kommunikation kostet obendrein Vertrauen: Wenn ich mich nicht darauf verlassen kann, zum richtigen Zeitpunkt die für mich entscheidenden Informationen zu erhalten, wer sagt mir dann, was danach noch alles auf mich zukommt? Ist das nun die ganze Wahrheit oder nur die Spitze des Eisbergs?

Um glaubhaft und ausreichend zu kommunizieren, braucht es Klarheit und nicht nur fertige Antworten, sondern Gelassenheit – was nichts anderes bedeutet, als Offenheit für vorläufige Projekt-Zwischenstände. Die Kommunikation gelingt nur mit einem stringenten und durchdachten Kommunikationskonzept: wer bekommt welche Information zu welchem Zeitpunkt und in welcher Form? Solche Kommunikationsmaßnahmen können positive Effekte erzielen, wenn sie sorgfältig geplant und umgesetzt werden. Wenn Informationen erst einmal veröffentlicht und bei den Mitarbeitern angekommen sind, lassen sich falsch verstandene oder unpassende Aussagen nur mit viel Aufwand wieder korrigieren. Ein gutes Kommunikationskonzept richtet sich nicht nur an die Mitarbeiter, sondern sehr persönlich und direkt an die betroffenen Menschen. Entscheidend ist, sich in die Mitarbeiter einfühlen zu können, um von ihnen ernst genommen zu werden. Das erfordert Sachverständnis, aber auch Leidenschaft sowie die Bereitschaft und Mühe, frühzeitig zu kommunizieren. So sind auf jeder Stufe die Ergebnisse mitzuteilen, und zwar natürlich die Erfolge, aber genauso auch die Rückschläge. Sonst verspielen Change Manager schnell ihre Glaubwürdigkeit. Ein erfolgreiches Kommunikationskonzept ist eben eine vertrauensbildende Maßnahme und keine Werbetrommel.

Pragmatisches Change-Management

All diese Überlegungen zeigen: natürlich mag es Mitarbeiter geben, die sich gegen alles Neue sträuben, die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs nicht sehen und nur schwer für Veränderungen zu haben sind. Wer seine Hausaufgaben im Projektmanagement macht, Führungskräfte als Change Manager qualifiziert und den Mitarbeitern Begleitung in Form von Dialog und vielleicht auch Coaching anbietet, kann die Prozesse leichter steuern und schließlich die strukturellen Voraussetzungen dafür schaffen, dass die Betroffenen mit ihrem Verhalten den Change mit voran treiben. Schließlich ist Change Management keine Option, sondern notwendig – für Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, für Mitarbeiter, um ihren Arbeitsplatz zu sichern.

ZUM AUTOR
Über Sonja Kalusche
SK | Kalusche Consulting
Sonja Kalusche, Geschäftsführerin von Kalusche Consulting, berät mittelständische und große Unternehmen, wenn es um die Umsetzung von Change-Projekten geht. Ihre Überzeugung: „Alles zu seiner Zeit“ – jeder Schritt im ...
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