VOLLTEXTSUCHE
Fachartikel, 25.11.2015
Fallstricke bei Change-Projekten
Fünf typische Fehler im Change Management
Change Management gilt als schwierig, viele Veränderungen werden nicht erfolgreich umgesetzt. Woran liegt das – Veränderungsresistenz, fehlendes Change-Know-how? Die Realität ist banaler. Warum so viele Change-Projekte schon am Projekt-Management scheitern.
Eines ist so gut wie sicher am Change Management: es wird in Zukunft eher noch an Bedeutung gewinnen als verlieren. Die letzte Capgemini-Studie zum Change Management (2015) zeigt zum Beispiel, wie mit zunehmender Digitalisierung die Notwendigkeit wchst, Organisationen auf kontinuierliche Vernderung auszurichten.

Gleichzeitig ist es fast immer schwer, die Mitarbeiter zur tatschlichen Umsetzung von Vernderungen zu bewegen. Gerne werden an dieser Stelle neurowissenschaftliche Theorien herangezogen: Menschen beharrten auf dem Status-quo, seien „Gewohnheitstiere“, Neues mache ihnen Angst. Dabei ist die Wahrheit oft viel einfacher: viele Vernderungen scheitern schlicht an Projektmanagementfehlern, die eigentlich zum Handwerkszeug jeder Fhrungskraft gehren, sich aber trotzdem in vielen Unternehmen immer wieder wiederholen. Die hufigsten darunter sind die fnf folgenden:

1. Sich die Vernderungen klar machen


Immer wieder lsst sich beobachten, wie nicht Mitarbeiter, sondern Fhrungskrfte die Vernderungen nicht wahrhaben wollen und sie einfach ignorieren: eine Umstrukturierung der Matrix mit einer neuen Hierarchieebene und de facto einer Kompetenzbeschneidung des eigenen Bereichs. Eine neue Vertriebsstruktur mit weniger Autonomie und mehr Prozessvorgaben. Eine Umstrukturierung mit Personal-Reduktion – gleiche Arbeit auf weniger Schultern verteilt. Und die jeweils vorsitzenden Fhrungskrfte sagen: Fr uns ndert sich damit gar nichts.

Das Problem: Change kann so nicht funktionieren. Denn derjenige, der die Vernderung schlicht ignoriert, der kann auch nicht erkennen, welche Anforderungen damit an ihn gestellt werden, was seine Mitarbeiter nun von ihm brauchen und was zu tun ist. In der Folge werden notwendige Manahmen nicht ergriffen oder ganz falsche Schritte eingeleitet, die zwangslufig ins Leere laufen. Das fhrt in der Regel zu sehr viel Frust bei allen Betroffenen: Mitarbeiter fhlen sich alleine gelassen, „keiner hilft uns hier“. Fhrungskrfte fhlen sich ebenso hilflos: „wir haben alles schon versucht, sie wollen einfach nicht ...“

Wie also bringen wir Fhrung und Belegschaft dazu, die Vernderungen anzuerkennen und dabei zu sehen, was sich in welchem Mae ndert? Wir mssen genau hinsehen, herausarbeiten, worin die Vernderung konkret besteht und das allen Beteiligten so klar wir mglich vor Augen fhren. Also: wie wird mein Bereich aufgebaut sein? An wen werde ich in Zukunft berichten? Wo in der Organisation ist mein Chef eingebunden? Welche Aufgaben und Ziele haben wir dann, und worin liegt meine Verantwortung dafr?

2. Die tatschliche Vernderung ganz klar herausarbeiten

Haben sich die verantwortlichen Fhrungskrfte erst einmal klar gemacht, dass sich ihre Strukturen verndern werden, ist der zweite Schritt, herauszuarbeiten, wie sie sich genau verndern. Wo genau ist die eigentliche Vernderung? Diese Frage ist nicht immer beliebt, denn sie geht tiefer und dringt in die DNA der Organisation ein. Was gebraucht wird, sind klare Aufgaben: wer ist fr welche Schritte verantwortlich?

Also gilt es im Change Management, die tatschlichen, tiefer liegenden Vernderungen herauszuarbeiten und ganz klar offen zu legen, damit die Mitarbeiter sie auch verinnerlichen. Dazu braucht es einen genauen, kritischen Blick und ein immer wieder aufs Neue beharrliches Nachfragen: was ndert sich? Und was noch? Und was noch? Fast immer ist damit eine Lernaufgabe verbunden, Mitarbeiter mssen etwas neu oder anders machen. Das knnen Fhrungskrfte untersttzen, indem sie:
  • Eine positive Lernumgebung schaffen
  • Jedem ermglichen, so zu lernen, wie er es kann, denn jeder lernt anders
  • Feedback zur Lernkurve und zum Erreichten geben und motivieren, weiter zu machen
  • Sich selbst dem Lernprozess stellen – auch die Fhrungskrfte mssen vielleicht ihre Haltung ndern oder etwas Neues lernen
  • Den Fortschritt in Bezug auf die Ziele in Frage stellen: Sind wir wirklich kundenorientiert?
  • Evaluationsschleifen einbauen – Was sagen denn die Kunden ber unsere Kundenorientierung?

3. Die Vernderung als Projekt behandeln

Eine Vernderung im Unternehmen ist im Grunde immer ein ganz klassisches Projekt, das mit einem Startschuss beginnt und schlielich am Ende in den Alltag berfhrt wird. Damit das funktionieren kann, wissen wir aus dem Projektmanagement: wir brauchen einen Projektauftrag, Projektverantwortliche, einen Projektleiter, wir mssen die wesentlichen Projektphasen und Arbeitspakete benennen. Ohne ein sauberes Projektmanagement knnen Vernderungen kaum funktionieren.

So wurden sehr viele Personalabteilungen in den letzten Jahren vor die Aufgabe gestellt, sich als Business Partner nach dem Konzept von Dave Ulrich neu zu positionieren. Eine Vernderung dieser Dimension ist ein Groprojekt, mit Auswirkungen auf Struktur, Prozess und auch auf die Kultur. Das dauert realistisch betrachtet einige Monate oder vielleicht sogar Jahre und kann nicht so eben nebenbei gestemmt werden. In der Praxis wurde dies hufig bersehen. Inzwischen schaffen einige Personalabteilungen dieses Konzept wieder ab.

4. Die wesentlichen Personen einbeziehen

In vielen Vernderungsprojekten luft es doch so: das Management gibt die Themen und Manahmen kaskadenartig an die nchsten Hierarchieebenen weiter. Irgendwann landet ein Thema auf dem Tisch einer Fhrungskraft, und die soll dies oder jenes umorganisieren. Die wichtigen Beteiligten werden auf diese Weise nicht mit in die Planung einbezogen, sie erfahren erst viel spter davon und werden vor beschlossene Tatsachen gestellt. So kommt es, dass Know-how-Trger wie die Personalentwicklung, Prozessexperten oder auch externe Berater erst hinzugezogen werden, wenn es an die Umsetzung geht oder sogar, wenn die Umsetzung ins Stocken gert. Dabei wren ihre Erfahrung und Sichtweisen aus der Praxis schon viel frher im Prozess hilfreich. Ebenso werden auch die Mitarbeiter, die dann mit den vernderten Prozessen umgehen mssen, erst spt informiert. So knnen sich mgliche Bedenken in offenen Widerstand verwandeln, anstatt von Beginn an einbezogen und konstruktiv besprochen zu werden.

Wird die Vernderung sauber als Projekt aufgesetzt, findet so ein Kick-off im brigen automatisch statt. Denn im Projekt wird immer festgelegt, wer in welcher Rolle dabei sein sollte.

5. Ein durchdachtes Kommunikationskonzept

Wie viele Manager sagen nach einem Vernderungsprojekt: „Ich htte viel mehr mit den Leuten reden sollen“? Erst im Nachhinein stellen sie fest, wie wichtig der Abgleich der unterschiedlichen Erwartungen gewesen wre, genau wie ein gemeinsames Bild fr die Zukunft.

Im Projektmanagement kann nie genug kommuniziert werden. Und trotzdem wird gerade in Vernderungsprojekten gar nicht oder viel zu spt informiert. Das vergrert die Unsicherheit, und nichts provoziert mehr Widerstand! Ungengend Kommunikation kostet obendrein Vertrauen: Wenn ich mich nicht darauf verlassen kann, zum richtigen Zeitpunkt die fr mich entscheidenden Informationen zu erhalten, wer sagt mir dann, was danach noch alles auf mich zukommt? Ist das nun die ganze Wahrheit oder nur die Spitze des Eisbergs?

Um glaubhaft und ausreichend zu kommunizieren, braucht es Klarheit und nicht nur fertige Antworten, sondern Gelassenheit – was nichts anderes bedeutet, als Offenheit fr vorlufige Projekt-Zwischenstnde. Die Kommunikation gelingt nur mit einem stringenten und durchdachten Kommunikationskonzept: wer bekommt welche Information zu welchem Zeitpunkt und in welcher Form? Solche Kommunikationsmanahmen knnen positive Effekte erzielen, wenn sie sorgfltig geplant und umgesetzt werden. Wenn Informationen erst einmal verffentlicht und bei den Mitarbeitern angekommen sind, lassen sich falsch verstandene oder unpassende Aussagen nur mit viel Aufwand wieder korrigieren. Ein gutes Kommunikationskonzept richtet sich nicht nur an die Mitarbeiter, sondern sehr persnlich und direkt an die betroffenen Menschen. Entscheidend ist, sich in die Mitarbeiter einfhlen zu knnen, um von ihnen ernst genommen zu werden. Das erfordert Sachverstndnis, aber auch Leidenschaft sowie die Bereitschaft und Mhe, frhzeitig zu kommunizieren. So sind auf jeder Stufe die Ergebnisse mitzuteilen, und zwar natrlich die Erfolge, aber genauso auch die Rckschlge. Sonst verspielen Change Manager schnell ihre Glaubwrdigkeit. Ein erfolgreiches Kommunikationskonzept ist eben eine vertrauensbildende Manahme und keine Werbetrommel.

Pragmatisches Change-Management

All diese berlegungen zeigen: natrlich mag es Mitarbeiter geben, die sich gegen alles Neue struben, die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs nicht sehen und nur schwer fr Vernderungen zu haben sind. Wer seine Hausaufgaben im Projektmanagement macht, Fhrungskrfte als Change Manager qualifiziert und den Mitarbeitern Begleitung in Form von Dialog und vielleicht auch Coaching anbietet, kann die Prozesse leichter steuern und schlielich die strukturellen Voraussetzungen dafr schaffen, dass die Betroffenen mit ihrem Verhalten den Change mit voran treiben. Schlielich ist Change Management keine Option, sondern notwendig – fr Unternehmen, um wettbewerbsfhig zu bleiben, fr Mitarbeiter, um ihren Arbeitsplatz zu sichern.

ZUM AUTOR
ber Sonja Kalusche
SK | Kalusche Consulting
Sonja Kalusche, Geschäftsführerin von Kalusche Consulting, berät mittelständische und große Unternehmen, wenn es um die Umsetzung von Change-Projekten geht. Ihre Überzeugung: Alles zu seiner Zeit jeder Schritt im ...
SK | Kalusche Consulting
Fürther Straße 2a
90429 Nürnberg

+49-911-92879830
ANDERE ARTIKEL AUS DIESEM RESSORT
SUCHE
Volltextsuche





Profisuche
Anzeige
PRESSEFORUM MITTELSTAND
Pressedienst
LETZTE UNTERNEHMENSMELDUNGEN
Anzeige
BRANCHENVERZEICHNIS
Branchenverzeichnis
Kostenlose Corporate Showrooms inklusive Pressefach
Kostenloser Online-Dienst mit hochwertigen Corporate Showrooms (Microsites) - jetzt recherchieren und eintragen! Weitere Infos/kostenlos eintragen
EINTRGE
PR-DIENSTLEISTERVERZEICHNIS
PR-Dienstleisterverzeichnis
Kostenlos als PR-Agentur/-Dienstleister eintragen
Kostenfreies Verzeichnis fr PR-Agenturen und sonstige PR-Dienstleister mit umfangreichen Microsites (inkl. Kunden-Pressefchern). zum PR-Dienstleisterverzeichnis
BUSINESS-SERVICES
© novo per motio KG