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Was ein Coaching effektiv und wirksam macht

Coaching ist wesentlich teurer als Training. Ist es auch wirksamer, und sind diese Mehrkosten sinnvoll investiert? Studien der Harvard und Ashridge Businness School stimmen nachdenklich und geben praktische Tipps
(PM) Bad Soden am Taunus, 23.07.2016 - Studien der Harvard und Ashridge Business School zeigen, worauf man beim Coaching in der Führungskräfteentwicklung achten sollte.

Tipp 1: Skeptisch sein bei scheinbar wissenschaftlichen „Tools“

Viele Coaching-Anbieter werben mit „neuen“ und/oder „wissenschaftlichen“ Methoden, Theorien oder „Tools“, die sie im Coaching einsetzen. Diese reichen von der „Neurolinguistischen Programmierung“ über “Wingwave“ bis hin zur (kybernetischen) Systemtheorie, Quantenphysik und Autopoiese. Die Studie von Erik de Haan und Co-Autoren von der Asridge Business School analysiert 156 Coachings und kommt zu dem Ergebnis, dass die angewandte Methode oder das verwendete „Tool“ praktisch keine Auswirkung auf den Coaching-Erfolg haben. An erster Stelle steht die Beziehung zwischen Coach und seinem Klienten (Coachee). Wenn es dem Coach gelingt, das Vertrauen seines Klienten zu gewinnen und der Coachee starkes Engagement zeigt, weil er zum Beispiel einen großen „Problemdruck“ verspürt, ist der Erfolg so gut wie sicher. Weitere Erfolgsfaktoren sind Vertraulichkeit, Empathie, geistige Flexibilität und das Vertrauen auf eigene Stärken.

Tipp 2: Auf das zweite Erfolgsgeheimnis („Learning by Doing“) achten

Aus der Perspektive dessen, was man über die Verbesserung von Fähigkeiten (Lernen) weiß, können Coaching, Training und andere Methoden der Führungskräfteentwicklung die gleiche Effektivität erzielen. Nach einer Faustregel verdanken wir rund 70 Prozent des Lernerfolges dem Praktizieren und Ausprobieren; 20 Prozent lernen wir von Vorbildern, und nur 10 Prozent des Lernerfolges verdanken wir dem Lesen, Zuhören oder Diskutieren. Folglich sollten alle Entwicklungsmaßnahmen in erster Linie geeignete, herausfordernde Aufgaben und somit Lernmöglichkeiten im Unternehmen finden. Hilfreich sind auch Kontakte zu geeigneten internen oder externen Vorbildern oder Projekte mit anderen Teilnehmern aus verschiedenen Bereichen und Funktionen des Unternehmens. Vermutlich ist das eine Erklärung für den Trend, der weg vom Coaching und hin zum Mentoring geht.

Tipp 3: Ergebnisse und nicht nur die Zufriedenheit messen

Es gibt zahlreiche Studien, die behaupten, Coaching sei effektiv, wirksam oder erfolgreich. Hier muss man genau hinsehen, was mit „Erfolg“ gemeint ist. Um die Wirksamkeit eines Coachings nachweisen zu können, müsste man zwei Gruppen bilden, die eine coachen und die andere trainieren. Wenn sich dann (messbare) Unterschiede im Lernerfolg (zum Beispiel Verhaltensänderungen) zeigen, könnte man auf die Wirksamkeit schließen. Eine „Messung“ könnte zum Beispiel durch ein 360-Grad-Feedback erfolgen. Studien, die derartigen Standards gerecht werden, gibt es so gut wie gar nicht. Und die bekannten weisen erhebliche methodische Mängel auf. Der Erfolg wird meistens anhand der Zufriedenheit des Klienten „gemessen“. Die Folge: Das Ergebnis ist genauso aussagekräftig als würde man einen ALDI-Kunden fragen, wie zufrieden er mit dem Einkauf ist, sobald er den Laden verlassen hat. Das bedeutet, dass beim Coaching nicht nur der Klient, sondern auch das Unternehmen „zufrieden“ sein muss. Dazu ist es notwendig, dass der Coach die Anforderungen der (zukünftigen) Aufgabe kennt.

Tipp 4: Der Coach muss den gesamten Prozess bis hin zum Ergebnis begründen können

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Befragung von 140 Coaches und acht Experten durch Diane Coutu und Carol Kauffman von der Harvard Business Review und der Har-vard Medical School. Demnach kommt es nicht auf eine bestimmte Methode an, sondern darauf, dass der Coach überzeugend begründen kann, welche Diagnose- und Lernmetho-den er einsetzt, dass sie zielführend sind, und welche Ergebnisse dabei zu erwarten sind. Wenn er das nicht kann, sollte man ihm sofort die Tür zeigen. Das erfordert auf Seiten der Unternehmen qualifizierte Personen in der Führungskräfteentwicklung oder die Einbindung von Linienmanagern, die die Anforderungen an die konkrete Aufgabe definieren können.

Tipp 5: Qualitätskriterien aus einer „Selbst-Zertifizierung“ vermeiden

Eine Qualitätssicherung nach formalen Kriterien wie zum Beispiel einer psychologischen Weiterbildung oder einer Zertifizierung sehen die befragten Experten kritisch. Besonders problematisch ist die übliche Praxis der Selbst-Zertifizierungen durch unzählige Verbände, weil es sich um Interessenvertreter der Coaching-Anbieter handelt. Das ist genauso als würde der Verband der Automobilindustrie die Umweltfreundlichkeit einzelner Automobilhersteller zertifizieren. Wichtig wäre dagegen nach Ansicht der befragten Experten eine Akkreditierung durch unabhängige Stellen, wie sie im Hochschulbereich in den Vereinigten Staaten und inzwischen auch in Europa üblich ist.
Weitere Informationen unter www.management-coaching-frankfurt.de
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