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Artikel-Reihe Umsetzungsfähigkeit von Organisationen – Teil 3: Haltung in der Führung

Veränderungen sind an sich nicht problematisch, viel hängt davon ab, mit welcher Haltung und inneren Einstellung das Top-Management und Führungskräfte den Wandel vorantreiben. Die Haltung in der Führung lässt sich anhand von 5 Aspekten beschreiben.
(PM) Troisdorf, 13.10.2015 - Der erste Artikel dieser Reihe handelte von der grundsätzlichen Veränderungsbereitschaft der MitarbeiterInnen als Erfolgsfaktor. An dieser Stelle soll die Rolle der Führungskräfte betrachtet werden. Diese sind der Schlüssel dafür, Veränderungsbereitschaft zu wecken, MitarbeiterInnen für das Neue zu gewinnen und damit die notwendige Akzeptanz für die Neuerungen herzustellen.

Die Haltung der Führungskräfte lässt sich anhand von 3 Dimensionen beschreiben:

1. Einbindung: „Kommunikation rechtzeitig und umfassend“

Wenn Führungskräfte Änderungen und ihre Auswirkungen verständlich beschreiben können und wollen, zeigen sie Wertschätzung und leisten einen wichtigen Beitrag zur gelingenden Umsetzung. Die mangelnde Einbeziehung der MitarbeiterInnen basiert häufig auf der Befürchtung, dass dadurch die Entwicklungsschritte und Entscheidungsprozesse zu lange dauern könnten. Auch Zweifel an der Expertise der MitarbeiterInnen ist oft der Grund dafür. Studien zeigen jedoch, dass die Perspektive der Mitarbeitenden insgesamt zu Zeitersparnissen und zu einer besseren Qualität des gesamten Prozesses führt.

2. Partizipation: „MitarbeiterInnen wollen aktiv mitmachen“

Führungskräfte, die ihre MitarbeiterInnen einbinden sind überzeugt, dass sich die Mitarbeitenden an der Veränderung beteiligen und am Prozess teilnehmen wollen. In der Regel liegen sie damit nicht ganz falsch. Möglichkeiten der Beteiligung gibt es bei Veränderungen in unterschiedlicher Art und Weise. So können die Führungskräfte ihre Mitarbeitenden bei der Ist-Analyse, bei der Planung von Umsetzungsmaßnahmen, bei der Lösung von auftretenden Problemen oder als Resonanzgeber bei Ergebnissen beteiligen. Wir sprechen dann von einer direkten Beteiligung.
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, MitarbeiterInnen in Gremien Möglichkeiten zur Mitwirkung zu geben, also eine Mitarbeit im Changeteam, im Projektteam oder bei der Arbeit in Teilprojekten zu ermöglichen. Dies ist besonders bei größeren Veränderungsprojekten möglich und sinnvoll und bewirkt letztlich neben der nötigen Ernsthaftigkeit auch eine Mitverantwortung der Mitarbeitenden.

3. Modifikation: „Die Bereitschaft, eingeschlagene Pfade zu verlassen“

Bestenfalls haben Führungskräfte bei der Umsetzung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen die Fähigkeit, auf neue Erkenntnisse flexibel zu reagieren. Dann sind sie sind offen dafür, einen einmal festgelegten Weg zu verlassen, wenn neue Vorschläge und Entscheidungen erfolgversprechender sind.

In Veränderungsprojekten sind Maßnahmen und Aktivitäten in der Regel auf einem Zeitstrahl definiert. Oftmals geht es nur noch darum, diese – meist unter großem Zeitdruck – abzuarbeiten und Termine einzuhalten. Modifikation heißt in diesem Fall, die Bereitschaft und den Mut, die Hinweise aufzunehmen und den vorgezeichneten Weg zu verändern. Letztlich signalisieren Führungskräfte mit dieser Haltung, dass sie ernsthaft an einer erfolgreichen Umsetzung interessiert sind. Ein wichtiges Signal auch für die MitarbeiterInnen.

4. Glaubwürdigkeit: „MitarbeiterInnen sind bereit, Aussagen als gültig zu akzeptieren“

Führungskräfte sollten sich darüber im Klaren sein, dass sie bei Veränderungen besonders im Fokus stehen. Konsequent und mit Hartnäckigkeit werden Aussagen und Handlungen der Führungskräfte registriert und beobachtet. Besteht wenig Vertrauen, werden diese auf die Goldwaage gelegt und meist kritisch interpretiert.

5. Orientierung: „Betroffene befinden sich auf einem klaren Kurs“

Für Führungskräfte ist es wichtig, zum einen selbst den Überblick zu behalten und gleichzeitig eine verlässliche Orientierung zu vermitteln. Letzteres ist häufig weniger eine Frage der Kompetenz als vielmehr der Sensibilität dafür, rechtzeitig zu erkennen, wann die Orientierung bei den MitarbeiterInnen verloren geht. Orientierungslosigkeit ist häufig damit verbunden, dass MitarbeiterInnen resignieren, sich bestätigt fühlen, dass die Veränderung doch nicht geklappt und sich aus der Umsetzung erst einmal verabschieden. Vieles scheint nicht mehr sinnvoll und erfolgversprechend.
Orientierung zu geben bedeutet, die eigene Orientierung wirksam auf alle zu übertragen, also immer wieder (und nicht nur zu Beginn) über die Ziele und die Zielerreichung zu sprechen, zu bestimmten Terminen über den Fortgang zu informieren und über erste Erfolge zu berichten. Aber auch, klare Erwartungen an die MitarbeiterInnen während des Veränderungsprojekts zu formulieren und klares und eindeutiges Feedback dazu zu geben. Dies schafft Orientierung, nicht nur über den Fortgang des Prozesses, sondern auch über künftig im Sinne des Neuen gewünschtes und unerwünschtes Verhalten.
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