Schauen wir uns einmal an, was alles in den Bereich "Strategische Entscheidungen" fällt. Da gibt es zum Beispiel die Festlegung des Preises, die Auswahl der Zielgruppe oder der Kunden. Entscheidungen über eine bestimmte Art des Marktauftritts oder über bestimmte Produkteigenschaften. Die Art und Weise, wie Sie Ihren Kunden betrachten, hat strategische Elemente. Die Auswahl Ihrer Mitarbeiter kann strategisch motiviert sein. Und auch die Entscheidung etwas selbst zu machen oder auszulagern ist strategisch.

Nun gibt es ganz offensichtlich viele Unternehmer, die niemals irgendwelche Strategie-Meetings mit Beratern durchführen und trotzdem solche Entscheidungen treffen. Ja, ohne solche Entscheidungen ist ein Unternehmen gar nicht führbar. Und selbst bei Unternehmern, die sich große Mühe geben, eine konsequente Strategie in Meetings zu entwickeln und zu definieren, fallen viele dieser Entscheidungen außerhalb von solchen Meetings. Und viele davon fallen sogar völlig unbewusst oder spontan. Die Entscheidung über bestimmte Produkteigenschaften fallen manchmal unter der Dusche, Preise werden spontan geändert (z.B. wenn sich etwas nicht verkauft) usw.

Viele dieser Entscheidungen fällt auch nicht der Unternehmer, sondern ein Mitarbeiter. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter nur bestimmte Kunden anspricht, weil er (manchmal unbewusst) glaubt, dass der Verkauf einfacher geht, so fällt er eine strategische Entscheidung über die Zielgruppe.

Noch einen Schritt weiter gegangen, sind viele "Entscheidungen" im engeren Sinne gar keine Entscheidungen. Weil nämlich nicht über Alternativen nachgedacht wurde. Die erstbeste Option, die akzeptable Ergebnisse zu bringen scheint, wird genommen. Das ist ein bisschen wie beim Schach: Gute Spieler denken über die meisten schlechten Züge überhaupt nicht nach. Es gibt bei vielen Zügen (natürlich nicht immer) eine unbewusste Vorentscheidung für einen einzigen Zug ohne Betrachtung von Alternativen. Diese wird analysiert und bei positivem Ergebnis ausgeführt.

Die Konsequenzen

Nun sind intuitive strategische Handlungen oder Mitarbeiterentscheidungen nicht per se schlecht oder gut. Erstens: Sie finden eben einfach statt. Und zweitens: Manche davon führen zu tollen Ergebnissen und manche nicht. Spannend wäre jetzt zu wissen, welche davon zu tollen Ergebnissen führen und welche nicht. Dann könnte man nämlich gezielter eingreifen, umlernen oder zumindest seine Aufmerksamkeit erhöhen.

Das blöde ist nur, als ich mir diese Aufgabe das erste Mal gestellt habe: Mir war gar nicht bewusst, wo ich überall strategisch entschieden hatte. Wie sollte ich es dann beurteilen? Und den Unternehmern, denen ich diese Aufgabe seither gestellt habe, ging es ähnlich.
Der erste Schritt ist also Folgender: Die eigenen strategischen Muster herauszufinden. Listen Sie auf, wo und wann in Ihrem Unternehmen "Entscheidungen" von strategischer Bedeutung getroffen wurde. Das könnten und sollten gerade auch die ganz kleinen spontanen Entscheidungen sein. Berücksichtigen Sie dabei folgende Felder:

• Zielgruppe
• Produktangebot
• Produkteigenschaften/-fähigkeiten
• Produktionstiefe/-methode/-standorte
• Grundidee des Markenauftritts
• Partnerschaften
• Weiterbildung
• Umgang mit Mitarbeitern
• Umgang mit Wettbewerb
• Preis.

Wenn Sie 20 oder 30 solcher "Entscheidungen" aufgelistet haben, können Sie beginnen: Stellen Sie sich zu jeder dieser Entscheidungen eine Reihe von Fragen:

• Wer hat die Entscheidung gefällt? Gibt es hier Häufungen bei anderen Personen, ist zu überlegen, ob man diese in Zukunft bei strategischen Entscheidungen bewusst mit einbezieht. Oder ob man besonders in die Qualifikation dieser Personen investiert.
• Fiel die Entscheidung unbewusst oder geplant? Entscheidend, um evtl. einhaken und ändern zu können.
• Welche Alternativen wurden durchdacht? Oftmals sind das gar keine. Das ist aber auch nicht schlimm, solange das Ergebnis gut ist.
• Wurden Tests durchgeführt? Haben Sie vor der Entscheidung getestet, ob es funktionieren könnte? Oder haben Sie einfach gemacht? Beides kann in bestimmten Situationen seine Vor- und Nachteile haben.
• Wurden die Entscheidungen allein oder gemeinsam getroffen? Kann Einfluss auf die Umsetzungsbereitschaft haben. Aber auch zu Verwässerungen führen.
• Zugrundeliegende Emotion? Ganz zentral: Aus welcher zugrundeliegenden Emotion haben Sie (bzw. der Mitarbeiter) entschieden? War es Neugier? Angst? Hilflosigkeit? Bequemlichkeit? Wut? Leistungslust? Also fest steht schon mal: Aus Angst die Preise ohne nachzudenken zu reduzieren ist nicht gut. Bei der Neugier kommt es auf den Grad der Neugier an usw.
• Wurde konsequent umgesetzt? Viele Strategien – vor allem ohne starke, dauerhafte, zugrundeliegende Emotionen werden nie umgesetzt oder bleiben zwischendurch in der Verwirklichung hängen. War das bei Ihnen so?
• War die Strategie erfolgreich? Die zweitwichtigste Frage: Hatte die Entscheidung den erwünschten Erfolg? Vielleicht einen noch größeren Erfolg als erwartet? Oder hat sie eher geschadet? Diese Frage ist deshalb so zentral, weil sie die Grundlage dafür ist, Muster herauszuarbeiten. Schließlich wollen Sie das, was nicht funktioniert nicht wiederholen und das, was phantastisch funktioniert, nochmal machen.
• Was haben Sie rückblickend gelernt? Die wichtigste Frage überhaupt. Das was Sie aus einer strategischen Entscheidung lernen beeinflusst ihre zukünftigen (auch intuitiven) Entscheidungen. Insbesondere dann, wenn Ihre Lernerfahrung mit einem starken emotionalen Erlebnis verbunden ist.

Das Ziel dieser Fragen ist letztlich, sogenannte "Strategische Muster" in Ihrem Unternehmen zu identifizieren und eine erhöhte Aufmerksamkeit zu schaffen, wie Entscheidungen überhaupt fallen. Dann können Sie optimieren.

Das ersetzt sicher nicht Strategie-Workshops, bei denen man sich grundlegende Gedanken zu Zielgruppe, Strategie und Positionierung macht. Aber Sie erlangen ein grundlegendes Wissen darüber, warum bei Ihnen manche Strategien scheitern oder nie konsequent umgesetzt werden. Und dieses Wissen kann in die Strategie-Workshops einfließen, so dass manche Luftschlösser erst gar nicht gebaut werden.

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Buchtipp
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