Die Praxis beim Start eines CRM-Projekts sieht oft so aus, dass Kundendaten in zig verschiedenen elektronischen Systemen verwaltet werden, die miteinander nicht synchron laufen, typische Insellösungen also. Kein Wunder, wenn in diesen Unternehmen die Linke nicht weiß, was die Rechte tut. Dreißig und mehr solche Insellösungen sind im gehobenen Mittelstand keine Seltenheit. Unstrukturierte Datenaufzeichnungen sind üblich und erschweren eine Datenübernahme. Dazu gehören Eigenentwicklungen ebenso wie Microsoft-Office mit Access, Outlook, Word, Excel, aber auch ACT! und auf der anderen Seite ein oder mehrere ERP-Systeme, je nach internationaler Ausrichtung. Und natürlich ist das Kundenwissen auch in Aktenordnern verpackt.

Die Ursachen liegen oft auf mehreren Ebenen. Hauptursache scheint aber das Fehlen einer mittelfristigen IT-Strategie im Anwenderunternehmen zu sein. Zwar wird die Einführung von CRM noch immer zu sehr von der Technologieseite her angegangen, jedoch bleiben die dafür vorgesehenen Budgets und Maßnahmen auf das Thema CRM beschränkt. Oft werden die Defizite dieser Handlungsweise erst Jahre nach dem ersten CRM-Rollout erkannt, wenn die erhofften Wettbewerbsvorteile ausgeblieben sind. Dann sind Korrekturmaßnahmen aber meist sehr aufwendig, wenn überhaupt möglich.

Ein weiteres Hindernis auf dem Weg zu unternehmensweitem und bereichsübergreifenden SOA- & SaaS-Konzepten ist die fehlende Organisation der Geschäftsprozesse nach einheitlichen Regeln. Das Business-Prozess-Management (BPM) steckt in vielen Anwenderunternehmen im B2B-Markt in den Kinderschuhen. In der Praxis findet Prozessmanagement auf Basis von intelligenten Modellierungstools wie beispielsweise Bonapart, Viflow, Process4.biz, Aris oder auch nur mit Visio aufgezeichneten Ablaufdiagrammen statt. Diese werden heute nachträglich in der CRM-Software mit eher bescheidenen Workflow-Tools der CRM-Anbieter abgebildet. Aber der grundlegende Wandel im Denken der Mitarbeiter unterbleibt und deshalb werden nur Teilerfolge erzielt.

Begünstigt wird diese Situation auch durch die Tatsache, dass die CRM-Hersteller die SOA- und /oder SaaS-Technologien derzeit noch zu wenig beherrschen und daher auch kaum anbieten. Vorherrschend ist hier nach wie vor eine mehrschichtige Client-Server-Technologie mit Schnittstellen zu ERP-Systemen und Microsoft-Office sowie Kommunikationssystemen. Angeboten wird bestenfalls ein Mietmodell der CRM-Software als "CRM on demand", aber ohne unternehmensweite Prozess-Steuerung. Punktuelle Lösungen, wie wir sie von typischen CRM-Projekten kennen, bringen nur Teilergebnisse, wenn nicht alle Prozesse von der Software unterstützt werden. Die Kundenzufriedenheit endet nicht beim Auftragseingang, sondern erfordert eine systematische Steuerung in der Auftragsabwicklung und Logistik bis hin zu den Zahlungsvorgängen, ggf. müssen auch noch Informationen aus den Bestellvorgängen abgeglichen werden. Die Steuerung der Geschäftsprozesse muss also einheitlich und bereichsübergreifend funktionieren und darf weder an Abteilungs- noch an Softwaregrenzen hängen bleiben.

Im Mittelstand führt CRM on demand nach wie vor ein Mauerblümchendasein, von SOA oder SaaS ganz zu schweigen. Zu Recht, denn das derzeitige Angebot animiert kaum, sich damit intensiv zu beschäftigen. Die inzwischen in CRM-Systemen integrierten Workflow-Tools ermöglichen zwar die Abbildung einfacher logischer Ablaufschritte, sind aber von BPM noch weit entfernt. Schon deshalb, weil sie sich auf das CRM-System beschränken, dessen Teil sie sind.

Das heißt aber, dass CRM nicht unbedingt der ideale Ansatz ist, mit BPM anzufangen, wenn ein unternehmensweites Prozessmanagement erreicht werden soll. Fachleute sprechen von mehreren Jahren, die man für den Perspektivwechsel in Richtung BPM benötigt. Denn die Einführung eines Geschäftsprozessmanagement ist eine Frage der Unternehmensstrategie und ein Instrument der Unternehmensführung. Es erfordert auch einen Umdenkprozess bei den Mitarbeitern, Verantwortung für einzelne Geschäftsprozesse zu übernehmen und auf Veränderungen angemessen zu reagieren. Daher muß akzeptiert werden, dass die Bereitstellung und Schaffung einer BPM-Infrastruktur (Methoden, Training, Tools) als grundlegende Voraussetzung einen finanziellen und zeitlichen Zusatzaufwand erfordert, der meist in der Projektkalkulation von CRM-Projekten nicht enthalten ist. Dafür ist jedoch auch das Erfolgspotenzial deutlich größer.

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