Immer mehr Unternehmen erkennen, dass alte Systeme nicht mehr funktionieren. Längst ist die Zeitwende da, in der es nicht mehr nur darum geht, möglichst viel Geld zu erwirtschaften, sondern gemeinsam Werte zu schaffen. Branchenübergreifend findet er statt – der Paradigmenwechsel, auch wenn die Unternehmer/Manager der alten Schule das nicht wahrhaben wollen. Verhaftet in alten Strukturen erkennen sie oftmals nicht, dass neue Zeiten auch eine neue Form des Managements erforderlich machen. Sie selbst sind nicht ausreichend in der Lage, eingefahrene Wege zu verlassen, aber auch nicht bereit, jüngere Manager mit einem zukunftsorientierten Potential an Bord zu nehmen. Doch Durchmogeln gilt nicht mehr! Jetzt heißt es, aus dem Mainstream auszubrechen, als Familienunternehmen oder Konzern klare Ziele zu benennen und mittels einer ebenso klaren Kommunikationsstrategie und gelebter Werte ein neues Management zu etablieren.

Den Anforderungen des Marktes gerecht werden

Unternehmen jeder Größe müssen sich täglich den Anforderungen des Marktes stellen. Selbst lokale Mittelständler bewegen sich in einem globalen Umfeld. Schneller drehende Märkte erfordern schnelle Entscheidungen, die es sofort umzusetzen gilt. Zeit zu zögern gibt es nicht, zumal die Zeit selbst inzwischen vollkommen anders erlebt wird. Das 9-to-5-Modell ist vom Aussterben bedroht. Die Grenzen zwischen beruflich und privat erlebter Zeit sind fließend. Umgekehrt legen immer mehr Mitarbeiter – gerade in verantwortungsvollen Positionen – Wert darauf, sich nicht mehr „verheizen“ zu lassen. In dieser Hinsicht hat sich das Wertebewusstsein bei jüngeren Managern und Führungskräften bereits verändert: Sowohl der Sinn des eigenen Tun als auch die Bedeutung eines menschlichen Miteinanders etablieren sich zunehmend. Neue Manager haben für sich selbst und ihre Mitarbeiter längst erkannt, dass eine Sinnerfüllung im Beruf eine ideale Basis für ein erfülltes Privatleben ist und dieses wiederum Kraft für die Aufgaben in der Arbeit gibt.

Kulturelle Unterschiede positiv nutzen

Ein wachsender Prozentsatz ausländischer Anteilseigner u. a. durch Privat Equity macht für Unternehmen ein globales Reporting unerlässlich. Dafür ist es wichtig, nicht nur Deutschland zu sehen, sondern die Welt und diese Erkenntnisse zurück auf den Standort zu beziehen. Wo bis vor einigen Jahren noch eine verlängerte Werkbank ausreichte, ist jetzt eine starke Präsenz gefragt, ist es notwendig, vor Ort, im jeweiligen Land, in der entsprechenden Region, Aufbauarbeit zu leisten. Das erfordert ein Umdenken, was das Management anbelangt und hat Einfluss auf die Ablauforganisation. Strukturen müssen schlanker und effektiver werden. Um in internationalen Teams zu arbeiten, reicht es nicht aus, nur die Sprache zu beherrschen, auch kulturelle Präferenzen müssen gegeben sein. Neue Manager müssen jede Kultur – ob menschlicher oder länderspezifischer Art – als Bereicherung erkennen und schätzen und sich immer wieder die Frage stellen: „Wie kann ich die jeweilige Stärke in den Gesamtkontext einbringen, um werteorientierte Erfolge zu erzielen.“ Hinzu kommt gerade im Mittelstand die Herausforderung, eine Transformation durch eine neue Form des Managements überhaupt zuzulassen und beizeiten zu initiieren. Das ist bei Familienunternehmen oft nicht einfach, die sich mit der häufig ungelösten Nachfolgefrage ebenso beschäftigen müssen wie dem „War for Talents“. Hier können neue Manager, rechtzeitig eingesetzt, einiges bewegen: Selbstbewusst, weltgewandt und werteorientiert geben sie dem Unternehmen schlankere Strukturen und den Mitarbeitern einen globalen Sinn.

Zentrale Erfolgsfaktoren des neuen Managertyps    

Müssen Entscheidungen im globalen Kontext getroffen werden, geschieht dies menschlich meist mit einer Affinität zum Standort im eigenen Land, kann aber unternehmerisch durchaus auch  gegen Deutschland ausfallen. Manager brauchten schon immer die Bereitschaft, auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen und diese konsequent zu verfolgen. Allerdings ging es dabei in der Vergangenheit oft um eine sehr persönliche Macht sowie eine Steuerung durch Angst und Gehorsam. Neue Manager setzen hier in ihrer Führungsqualität mehr auf eine intrinsische Motivation durch eine möglichst hohe Quote der Selbstverwirklichung. Junge Manager suchen genau diese  Herausforderung: Sie wollen Spuren hinterlassen. Anders als ihre Vorgänger haben sie jedoch nicht nur wirtschaftliche Zahlen im Blick, sondern wollen vor allem gemeinsam mit Menschen etwas bewirken. Sie sind sich aber auch voll und ganz dessen bewusst, dass sie nur dann etwas bewegen können, wenn sie es schaffen, Menschen mitzunehmen. Wenn Sie es schaffen, den aktuellen Paradigmenwechsel zu begleiten, Change-Management top-down zu leben, Kulturen zu integrieren und das Ganze immer wieder persönlich zu kommunizieren. Zusammenfassend gelten folgende drei zentrale Erfolgsfaktoren des neuen Managertyps:  

1.  Kontakt, Kommunikation und Konsequenz

Der neue Managertyp führt das Unternehmen oder einen bestimmten Bereich nicht mehr vom entfernten Schreibtisch aus. Er sucht den persönlichen Kontakt zu den Menschen und begeistert diese durch einen gesunden Mix an kreativem Arbeitswillen und der bewussten Verantwortung für die eigene Work-Life-Balance. Er kommuniziert sehr viel –  vor allem jedoch ist auf das, was er sagt, Verlass. Die Disziplin und Konsequenz, die er von seinen Mitarbeitern fordert, ist er bereit, auch selbst vorzuleben. Dabei geht es ihm nicht nur um den wirtschaftlichen Aspekt, sondern um die Möglichkeit, Menschen zu inspirieren und sie auf der gemeinsamen Reise täglich von einer Idee zu begeistern.

2.  Steuerung globaler Teams

Der neue Managertyp ist ein Global Player. Er besitzt eine exzellente internationale Ausbildung und die Fähigkeit, globale Teams im technologischen Kontext höchst effektiv zu steuern. Dazu betrachtet er bei der Führung von Unternehmen immer die Aspekte in Deutschland UND der Welt. Als interkulturelle Persönlichkeit ist er in Wachstumsmärkten, die für das Unternehmen interessant sind, vor Ort präsent und führt globale Teams durch die Anerkennung und Nutzung unterschiedlicher Kulturen zum Erfolg.

3. Optimierung organisatorischer Prozesse

Der neue Managertyp hat nicht nur eine technologische Konvergenz, sondern ist auch versiert im strategischen und konzeptionellen Denken sowie der strukturierten Umsetzung.  Prozessoptimierung ist für ihn ein wichtiger Faktor, jedoch nicht um der Prozesse willen, sondern unter dem Aspekt, dass diese dem Menschen dienen müssen.

Fazit

Viele Verhaltensweisen, die Führungskräfte bislang auf ihrem Karriereweg an die Spitze begleitet haben, haben ausgedient. Natürlich müssen Manager ein strategisches Denkvermögen besitzen – heute mehr denn je. Natürlich müssen Manager in der Lage sein, komplexe Aufgaben konzeptionell zu lösen – heute schneller als je zuvor. Allerdings müssen Manager als Persönlichkeiten heute eine neue Form der Loyalität leben, um Mitarbeiter an sich zu binden und so im Unternehmen dem demografischen Wandel bestehen zu können. Hinzu kommt ein hohes Maß an Flexibilität, um über die eigene Organisation und Ländergrenzen hinaus zu denken und hinsichtlich Kooperationen netzwerkartig global aktiv zu sein. Die Macht eines Einzelnen oder weniger ist passe! An deren Stelle treten starke Teams geführt von neuen Managern, die bei aller Verantwortung auch loslassen können, weil sie wissen, dass sie die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gemeinsam täglich neu stellen.