Jedes Unternehmen startet immer wieder Verbesserungsinitiativen, sei es die schlanke Produktion, kürzere Entwicklungszeiten, Integration der Supply-Chain-Partner usw. Der Chef lässt Schulungen durchführen, erzielt erste Erfolge, die Mitarbeiter werden weiter geschult und recht schnell wissen Führungskräfte und MItarbeiter, was zum Erfolg führt und was nicht. Blicken sie dann drei Monate weiter, bemerken sie, dass wenig bis nichts von dem Gelernten in der Praxis angekommen ist. Da haben wir sie, die gemeine Umsetzungslücke. Und genau das ist das Problem so vieler Unternehmen. Ihnen fehlen nicht die guten Ideen, ihnen fehlt die gute Umsetzung.

Hier sechs häufige Gründe für die Umsetzungslücke:

1. In vielen Unternehmen tappen Führungskräfte immer wieder in die „Eisenhower-Falle“. Sie kümmern sich mit aller Kraft um die dringenden Dinge. Für die wichtigen Dinge nehmen sie sich zu wenig Zeit. Oder liegt es einfach nur am Managementsystem?
2. Die Führungsspanne im Unternehmen ist in den meisten Fällen viel zu groß. Die Führungskräfte werden dadurch nicht selten vollständig absorbiert. Für Brandschutz bleibt bei all den Feuerlösch-Aktionen keine Zeit. Oder liegt es an der fehlenden passenden Aufbauorganisation?
3. Die Mannschaft hat zu viele Ziele. Der Fokus fehlt. Worauf soll man sich konzentrieren? Ohne Fokus fehlt die Beschleunigung.
4. 4.    Wenn die Unternehmensführung Ziele vorgibt, hat das oft „Black Box“-Charakter. „Erhöhen Sie die Leistung um 20 Prozent. Wie, ist Ihre Sache“, ist oft die Ansage an die Mitarbeiter. Das wird dann gern als Chance zur Eigenverantwortlichkeit verkauft, ist aber im Grunde eine Führungsschwäche. Manager und ihre Mitarbeiter brauchen immer eine klare Vorstellung vom Soll-Zustand.
5. Führungskräfte verbringen viel zu viel Zeit in Sitzungen und setzen sich jedes Mal Fertigstellungs-Termine. Umsetzungs-Termine machen sie dagegen nie – mit dem Ergebnis, dass Projekte oft versanden.
6. Verändern ist toll, Verändert-Werden dagegen furchtbar. Die Leute dürfen oft nicht selbst machen. Es fehlt tatsächliches Ownership, eine wirkliche Beteiligung. Aber erst die bringt Überzeugung, Nachhaltigkeit und vor allem viel positive Unternehmenskultur.

Neues Managementsystem gefragt

Wie können Unternehmen sie nun schließen, die Umsetzungslücke? Wie werden Führungskräfte und Mitarbeiter von „Bescheidwissern“ zu wirklichen Umsetzern? Die Qualifizierung oder Motivation Einzelner ist keine Lösung. Die Wirkung von Motivations- oder Schulungsveranstaltungen verpufft, sobald die Teilnehmer den Raum verlassen haben. Oder kurz danach.

Wirkliche Umsetzungsstärke ist eine Frage der Führungs-Organisation. Die Betonung liegt in der Tat auf Organisation. Was es braucht, ist ein neues Managementsystem – eine neue Art der Zielvorgaben, mehr Partizipation der Mitarbeiter, um einen konkreten Soll-Zustand zu erreichen, und vor allem eine Struktur, die das Machen fördert und Unternehmen nicht in die Projektfalle tappen lässt. Mit einer solchen umsetzungsstarken Organisation schaffen sich Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, der nicht kopierbar ist. Von Niemandem.

Drei wichtige Schritte zu einer umsetzungsstarken Führungsorganisation

1. Systemgestaltung: Führungskräfte müssen die Black Box auflösen – mit den Mitarbeitern gemeinsam. Also: Wie muss das Unternehmen (oder die Abteilung oder der Wertstrom) konkret aussehen, wenn es 20 Prozent mehr Leistung erreichen will? Ziele können Führungskräfte im Zweifel weglassen, den Soll-Zustand nicht. Welche substanziellen Änderungen werden dafür erforderlich sein, Wen braucht das Unternehmen noch zur Umsetzung? Und erst dann können Führungskräfte Maßnahmen ableiten.
2. Umsetzungsevents: Lassen Sie die Finger von Projekten. Besser sind konkrete Umsetzungstage. Nicht so viel reden. Machen! Ein Thema, ein Team, drei bis fünf Tage. Nichts aufschieben. Und das Ganze regelmäßig. Z.B. alle vier Wochen.
3. Tägliche Verbesserung: Führungskräfte müssen einen Rahmen schaffen, in dem Umsetzungsgewohnheit wachsen kann – für alle Mitarbeiter. Also, jeden Tag, kleine Gruppen, selbstständig, eigenverantwortlich verbessern lassen. Fünf Minuten täglich reichen schon, um den Blick für Verbesserung zu schärfen und Veränderung zur Gewohnheit zu machen.

Eine operative Form, sich Umsetzungsstärke im Management anzueignen, sind für alle sichtbare Aufgabenkarten. Die sogenannte Standard Management Arbeit. Was damit gemeint ist, zeigt ein Beispiel aus der Industrie.

Karten spielen – für mehr Führungsdisziplin

Eine starke Meisterebene geht in Rente. Das Unternehmen wächst derweil massiv. Eine solche Entwicklung stellt ein Unternehmen in punkto Führung vor eine enorme Herausforderung. So geschehen auch bei der Euchner GmbH + Co. KG, eines der weltweit führenden Unternehmen im Bereich der industriellen Sicherheitstechnik. Die nachrückende Führungsebene braucht jetzt Know-how und Handwerkszeug, um der neuen Aufgabe gerecht zu werden. Führungsroutine ist dabei ein wichtiger Aspekt, realisiert durch die so genannte Standard Management Arbeit. Euchner kann dabei inzwischen auf beachtliche Erfolge verweisen.

Starke Meister sind nicht selten das Rückgrat der Firma. Wenn sie das Unternehmen verlassen, geht diesem nicht nur Know-how, sondern nicht selten auch ein gutes Stück Führungskultur und -kompetenz verloren. Die nächste Ebene ist zwar fachlich enorm qualifiziert, verfügt aber in der Regel nicht über ausreichend Führungserfahrung. Wichtig jetzt: Die neuen Führungskräfte brauchen jede Menge Unterstützung und das richtige Handwerkszeug. Ein einmaliges Führungskräfte-Seminar reicht da nicht.

Führungsverhalten entwickeln und vereinheitlichen

Wie muss eine Führungskraft sein, und was muss sie können? Dieser Frage hat Euchner sich gestellt. Gemeinsam mit der Lean-Beratung Vollmer & Scheffczyk wurde in einem Workshop mit dem Top Management das Idealbild der Euchner-Führungskraft entwickelt und in einem zweiten Schritt mit der nächsten – nämlich der neuen – Führungsebene verifiziert.

Nun war das Soll definiert und – fast noch wichtiger – alle Führungskräfte hatten sich dazu bekannt. Ein Abgleich zwischen Ist- und Soll-Zustand ergab den entsprechenden Schulungsbedarf: in einem ersten Schritt Moderation und Muda Walk, Problemlösungstechniken und 7Q-Tools.

Visualisieren – und mal wirklich einen Haken machen

Wissen ist gut, aber es reicht nicht. Starke Gewohnheiten erschweren die Veränderung in der täglichen Arbeit. Das kennen wir alle. Wie kann es also gehen? Das Rezept: Routine. Euchner setzt auch hier wieder auf die Macht der Gewohnheit. Klingt auf den ersten Blick grotesk, ist aber richtig. Denn nur erfolgreiche Wiederholung kann neue Verhaltensweisen verankern. Was beim Laufen der Trainingsplan, ist in der Führungsorganisation Standard Management Arbeit – ein sicheres Werkzeug, mit dem wir Routine bei unseren neuen Aufgaben schaffen.

Euchner hat also gemeinsam mit den Führungskräften genau diese regelmäßigen Standardaufgaben festgelegt – und auf Aufgabenkarten geschrieben. Die machen die Führungsaufgaben jetzt öffentlich. So kann nicht nur die Führungskraft selbst täglich sehen, was sie für Aufgaben hat. Auch alle anderen Mitarbeiter nehmen Anteil. Das erhöht die Transparenz und schafft eine enorme Glaubwürdigkeit.

In regelmäßigen Abständen wird das System reflektiert: Was muss inhaltlich nachgebessert werden, sprich, womit kommt die Führungskraft vielleicht noch nicht zu recht im Tagesgeschäft? Außerdem misst Euchner die Durchführungsquote: Wie viele der Standardaufgaben wurden wahrgenommen? Auf einem Prozessbestätigungsblatt wird dabei die Erledigung der Aufgabe vermerkt.

„Bereits nach einigen Monaten beginnt die Management-Routine zu wirken. Bei unserer Durchführungsquote ist noch Luft nach oben, aber wir haben bereits eine wesentliche Verbesserung der Verbindlichkeit in der Führungsarbeit erreicht. Die Standardaufgaben werden von unseren Gruppenleitern tatsächlich nachvollziehbar wahrgenommen. Das erhöht die Zufriedenheit sowohl bei den Vorgesetzten als auch bei den Mitarbeitern“, bestätigt Peter Dieterich, Produktionsleiter der Euchner GmbH.

Hebel für eine umsetzungsstarken Führungskultur

1. Rollenbild definieren: In Workshops mit den Top-Führungskräften wird die ideale Führungskraft entwickelt und durch die verschiedenen Führungsebenen verifiziert.
2. Schulungsbedarf feststellen: Die Abweichung zwischen Ist und Soll definiert den Schulungsbedarf.
3. Routineaufgaben festlegen. Aus dem Idealbild der Führungskraft definiert das Unternehmen Standard-Führungsaufgaben: Auf sogenannten Aufgaben-Karten werden diese vermerkt und öffentlich gemacht.
4. Regelmäßig SMA-Karten reflektieren: Wichtig ist es, sowohl die Karten inhaltlich als auch die Durchführungsquote auf den Prüfstand zu stellen und wichtige Verbesserungsarbeiten anzustoßen.