Zeit, Kapazität und Geld sparen – das wollen alle Unternehmen, erst Recht in der aktuellen Wirtschaftssituation. Voraussetzung dafür sind schlanke Geschäftsprozesse. Doch wie konsequent bemühen sich Unternehmen um mehr Effektivität. Aufschluss darüber gibt eine aktuelle Studie des Instituts für Produktion an der Fachhochschule Köln in Zusammenarbeit mit der Leverkusener Unternehmensberatung ICP. Befragt wurden 47 kleine, mittelständische und Groß-Unternehmen der Automobilbranche, wie sie es mit der Beschreibung, Durchführung und Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse halten.

Interessanterweise setzen die Mittelständler stärker auf Business Process Management (BPM) als die Konzerne. Insbesondere in der Produktion werden die Unterschiede deutlich: Während nur 77% der befragten Konzerne in der Produktion auf BPM setzen, sind es 92% der mittelgroßen Unternehmen. Auch in den Bereichen Beschaffung, Vertrieb und Innovation schneiden die Konzerne schlechter ab als die Mittelständler, die hier nach eigenen Angaben zu 100% schlanke Prozesse verfolgen, indem sie BPM-Verfahren wie zum Beispiel Flusspläne, ereignisorientierte Prozessketten (EPK´s) verwenden. 

Die Gründe, weshalb sie BPM nutzen, unterschieden sich abhängig von der Unternehmensgröße. Den kleinen geht es primär um das Eliminieren unnötiger Prozessfolgen und um eine transparente Darstellung von Prozessen. Nur 25% von ihnen betrachten eine Kostensenkung als Hauptnutzen. Für die mittleren Unternehmen sind Durchlaufzeiten, Qualitätsverbesserung und das Eliminieren von unnötigen Prozessfolgen ausschlaggebend für BPM. Kostenersparnisse sind nur bei 20% das wichtigste Nutzungsmotiv. Ganz anders bei den Konzernen: Bei 60% dominiert Kostensenkung als Grund, BPM zu nutzen.

Dieses Ergebnis verdeutlicht: Offenbar können die meisten Unternehmen noch nicht richtig einschätzen, wie man BPM effektiv anwendet und welches Potenzial damit verbunden ist – obwohl man bereits Geld investiert und zum Beispiel Ingenieure die eigenen Prozesse erfassen und beschreiben lässt. So zeigte sich, dass nur etwa die Hälfte der befragten Unternehmen Prozessteams und einen Prozessverantwortlicher definieren, die beschriebenen Prozesse schult, diese mit Kennzahlen belegt, ihre Performance misst und anschließend verbessert.

Die Studie zeigt also, dass etliche Unternehmen noch lernen müssen, wie man einen Prozess zum Leben erweckt und eine Evolution in Gang setzt, die es nach und nach immer besser, billiger und effizienter werden lässt. Auch das Verständnis von BPM ist uneinheitlich und zum Teil unklar. 

Worauf kommt es aber letztendlich an? Prozesse machen grundsätzlich eines: Sie sorgen dafür, dass eingehende Objekte (Dokumente, Material, Dienstleistungen usw.) mittels vorhandener Ressourcen (z.B. Maschinen, Mitarbeiter, Computersysteme) anhand bekannter Methoden (wie Simulation, Gesprächsführung, Statistik) unter Einhaltung von Vorschriften (etwa Gesetze, Qualitätsrichtlinien, Verträge) in ausgehende Objekte transformiert werden, um anschließend an einen Folgeprozess, in einen Speicher (Datenbank, Zeichnungsarchiv) oder an eine externe Organisation (Kunde, Spediteur, Rechtsanwalt) weitergeleitet zu werden.

Wie soll man da nur den Überblick behalten, wenn komplexe Prozessfolgen abzubilden sind? Und wie fein ziseliert man die Prozesse? Soll man wirklich jeden einzelnen Handgriff als Prozess abbilden?

Kaum jemand behält den Überblick, wenn er mit Flussplänen eines dritten konfrontiert ist. Deshalb benötigt man eine System, das all diese Objekte, Ressourcen, Methoden, Vorschriften und die gesamten restlichen Informationen so abbildet, dass ein normal intuitiv veranlagter Mensch nach einer halben Stunde Einarbeitung sieht, was hier gemeint ist. Zusätzlich muss man verschiedene Prozesse zu einem Gesamtprozess zusammenfassen und bei Bedarf auch wieder vereinzeln können und zwar durchgängig über alle Abstraktionsebenen hinweg. Wird eine weitere Ebene erforderlich, die man vorher noch nicht dargestellt hatte, darf das nicht zu einem kompletten Umbau der Prozessdarstellung führen. Vielmehr muss der Workflow von dem Durchführenden genau so gelesen werden können, wie die Übersicht über den Gesamtvorgang vom führenden Manager.

Hier kommt „Omega+“ ins Spiel. Seit etwa vier Jahren entwickelt die Fachhochschule Köln einen Darstellungsansatz der Universität Paderborn weiter, der das Geforderte bietet. Einfache, aber doch klare Symbolik, durchgängige Skalierbarkeit vom Firmenprozess bis hin zum abgeleiteten Workflow, dynamisch erweiterbar mit der Möglichkeit, den jeweiligen Prozess von sehr spartanisch bis fast schon überladen abzubilden. Noch besser: Das System sieht bereits die Möglichkeit vor, mit Hilfe einer Balanced Scorecard die vorhandene Prozessleistung zu erhöhen. Damit wird KPV (Kontinuierliche Prozessverbesserung) zur selbstverständlichen Routine.

Die Basis, um etwa unsinnige Prozessabläufe zu erkennen, ist eine graphische Darstellung von Prozessfolgen. Natürlich generiert eine graphische Darstellung allein noch keinen neuen Prozess, aber zumindest zeigt es allen Prozessbeteiligten, wo die Geldvernichtung stattfindet. Entscheidend für die Geschäftsleitung ist der Return on Invest (ROI), der – wie die Erfahrungen zeigen – meist schon im ersten Jahr gegeben ist. Danach wird richtig Geld gespart. Und das ist erst der Anfang.

Tools wie Omega+ werden gebraucht, weil sie die Chance bieten, Prozesse zielgerichtet voranzubringen. Die Gefahr besteht ohne derartige Werkzeuge, dass BPM in den Kinderschuhen stecken und folgerichtig der Nutzen der Methode auf der Strecke bleibt. Da die Methode zu viel Potenzial hat, wäre das fatal. Schließlich investieren laut Befragung 70% der mittelgroßen Unternehmen in diesem Jahr bis zu 250.000 € und rund 8% sogar bis zu 500.000 €, um ihre Prozesse auf Vordermann zu bringen. Und dieses Geld soll sich schließlich auszahlen, was es auch tut: Laut der Unternehmensberatung Gartner lassen sich durch BPM bereits im ersten Jahr Einsparungen von bis zu 20% realisieren, sodass sich die Kosten der BPM-Einführung in dieser Zeit amortisieren. Es ist also Zeit für den Aufbruch in eine normierte Prozesswelt! Verpassen Sie nicht den Anschluss. Wer jetzt damit beginnt, die Performance von End-to-End-Geschäftsprozessen – mit abteilungsübergreifenden Funktionen, Partnern, Lieferanten und Service Providern – zu optimieren, meistert besser komplexe Businessbeziehungen und damit die aktuellen Geschäftsherausforderungen.

Leserservice: Interessierte können die Automobilstudie nach Anmeldung unter http://www.icp-beratung.de/studie.html als pdf downloaden.

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Co-Autoren

• Dipl.-Ing. Christoph Pack, IT-Assistent am IFP
• Cand.-Ing. Raik Knischke, Projektleiter der Automobilstudie