Familiäres Arbeitsklima, bessere Work-Life-Balance, Familienfreundlichkeit - so die Sicht von Arbeitnehmern auf den deutschen Mittelstand.

„Gegen die Großen können wir nun einmal nicht anstinken – weder was das Gehalt anbelangt noch was das Außenbild betrifft. Da müssen wir halt schaun, was (an Arbeitnehmern, Anm. DJ) übrigbleibt.“ (Personalleiter eines mittelständischen Unternehmens mit 350 Mitarbeitern in Unterfranken)

Doch ist dieses Zurücknehmen in die 2. Reihe gerechtfertigt und wie bewerten (potenzielle) Arbeitnehmer die Attraktivität von Arbeitgebern verschiedener Größen? Antworten finden sich in vielfältiger Form zu verschiedenen Fragestellungen. So wurde im Auftrag der Franz Haniel & Cie. GmbH Ende 2011 die Studie „Attraktivität von Familienunternehmen“ mit  824 Studierende aus Deutschland, Dänemark, Frankreich und Ungarn durchgeführt. Welche „Attraktivitätstreiber“ kommen laut dieser Studie nun für die Arbeitgeberwahl aus Sicht der befragten Studenten besonders zum Tragen?

• Für 65 % der befragten Studierenden Entwicklungsperspektiven und Karriereoptionen eine sehr wichtige Rolle bei der Arbeitgeberwahl.
• Für 61 % sind ein kollegiales Arbeitsklima und für 54 Prozent eigenverantwortliches Arbeiten sehr wichtige Kriterien bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber.
• Für 41 % ist zudem eine gute Work-Life-Balance ein entscheidender Attraktivitätstreiber.
• Die Solidität eines Unternehmens ist weiterhin für zwei Drittel ein wichtiger Faktor, ebenso wie Nachhaltigkeit, Vergütung und Innovationskraft.
• Weniger bedeutend ist für 45 % der Studierenden, dass es sich bei dem Arbeitgeber um ein Traditionsunternehmen handelt und wie sich die Konzernstruktur aufstellt. Ein charismatischer CEO/Geschäftsführer fällt für 38 % weiterhin weniger ins Gewicht, ebenso wie der Aspekt der Internationalität.
• Weitere wichtige Faktoren sind für 55 % der befragten Studierenden der Standort des Unternehmens sowie flache Hierarchien.

Wie wirken sich diese Attraktivitätsaspekte nun auf die Präferenzen der Befragten für Familienunternehmen gegenüber Großkonzerne aus?

Während in den befragten Ländern Dänemark, Frankreich und Ungarn eine deutliche Präferenz der befragten Studenten für börsennotierte Großkonzerne als Arbeitgeber gegenüber einem Familienunternehmen zeigen, ist bei den deutschen Befragten eine gänzlich andere Tendenz erkennbar: Knapp zwei Drittel der befragten Studierenden würden ein Familienunternehmen gegenüber einem börsennotierten Großkonzern als Arbeitgeber bevorzugen.

Welche Assoziationen begründen nun diese Präferenzen? Wie ist das Bild von Großkonzernen bzw. Familienunternehmen aus Absolventensicht geprägt?

Im Hinblick auf börsennotierte Konzerne nannten die befragten Studenten folgende Assoziationen:

Negativ

• starke Hierarchiestrukturen, lange Entscheidungswege, Kurzlebigkeit
• wenig menschlich, Leistungsdenken, unpersönlich, abstrakt
• schlechte Work-Life-Balance, schwierige Familienplanung
• Verantwortungen verlaufen sich im Sand, Abteilungsdenken, Anonymität

Positiv

• dynamisch, international, abwechslungsreich
• Innovativ, interessantere Tätigkeiten, bessere Großkunden, Standortwahl
• Karrieremöglichkeiten, gute Verdienstmöglichkeiten, finanziell beständig
• Erfolg/erfolgreiche Produkte, professionell

Demgegenüber sind die Assoziationen zu Familienunternehmen als Arbeitgeber konträr:

Negativ

• weniger dynamisch, hierarchisch geprägte, starre Strukturen
• geringe/keine Aufstiegschancen
• niedrigere Bezahlung
• geringe/keine Internationalität

Positiv

• kurze Kommunikationswege
• familiärer, persönlicher, besseres Arbeitsklima
• arbeitnehmerfreundlich, Work-Life-Balance, Mitarbeiter steht im Fokus

Die Befragungsergebnisse zeigen also eine deutlich höhere Gewichtung von „weichen“ Faktoren wie kurze Kommunikations- und Entscheidungswege, ein gutes Arbeitsklima, das Realisieren einer angemessenen Work-Life-Balance etc. gegenüber Aspekten wie Höhe des Entgelts, Karrierechancen und Internationalität.

Andere Untersuchungen bestätigen die Bedeutung dieser Einflussfaktoren, einige ergänzen sie um weitere „Attraktivitätsfaktoren“ wie z. B. Systematische Personalentwicklung, Innovationsfähigkeit und Diversity Management (vgl. u. a. Fietz/Worschech, 2009 ).

Übereinstimmend zeigen die verschiedenen Studien auf, dass für viele Arbeitnehmer immaterielle Werte wie die oben aufgeführten ausschlaggebender für die Arbeitgeberwahl sind als typische Attraktivitätsmerkmale wie Vergütungshöhe oder Internationalität.

Es stellt sich nun die Frage, ob sich der Mittelstand dieser wichtigen Attraktivitätsmerkmale bewusst ist  – und wie er diese für sich zu nutzen weiß.

Personalmanagement 2.0 – Herausforderungen und Stolpersteine

In einer von competence consulting durchgeführten telefonischen Befragung von 102 Vertretern mittelständischer Unternehmen (August-Oktober 2012) wurde unter anderem der Frage nachgegangen, welches die zentralen Themen und Herausforderungen des Personalmanagements sind, denen sich die Unternehmen kurz- und mittelfristig stellen müssen.
Neben einer großen Bandbreite an Themen, die Standardisierungen und die Implementierung verschiedener Prozesse im Personalwesen betreffen, zeigt sich eine klare Schnittmenge an „großen Themen“, die die  befragten Unternehmen am meisten umtreiben:

• Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem Kampf um Arbeitskräfte geeignete Fach- und Führungskräfte finden, binden und in die jeweils passenden Positionen entwickeln,
• Gesundheitsmanagement implementieren, Ansätze zur Work-Life-Balance wie Arbeitszeitflexibilität, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Online-Arbeitsplätze entwickeln und
• die Arbeitgeberattraktivität im Kampf um die besten Mitarbeiter systematisch steigern und offen legen.

Das Bewusstsein um die Relevanz dieser Themen für den wirtschaftlichen Bestand eines Unternehmens und für seine Positionierung im „War for Talents“ ist demnach vorhanden – doch wie und mit welchen Ansätzen wird daran gearbeitet?

Strategische Entwicklung von Fach- und Führungskräften

Diverse Untersuchungen zur Arbeitgeberattraktivität extrahieren das Vorhandensein einer systematischen Personalentwicklung als zentrales Attraktivitätsmerkmal eines Unternehmens (vgl. u. a. Fietz/Worschech, 2009).

Bei den durch competence consulting befragten Unternehmen existiert zwar in 67% der befragten Unternehmen nach eigenen Angaben eine „strategische Personalentwicklung“, jedoch zeigt sich bei vertiefenden Fragen ein recht heterogenes Bild von tatsächlich vorhandenen Strategien in Personalprozessen und -entwicklungen:

• Entscheidungen, die zentrale Personalthemen wie Mitarbeiterentwicklungsmaßnahmen betreffen, werden in 75% der befragten Unternehmen von der Geschäftsführung vorgenommen, in 60% der befragten Unternehmen in Unterstützung durch die jeweilige Führungskraft.
• Nur in 20% der befragten Unternehmen werden diese Entscheidungen von eigens implementierten Abteilungen getroffen bzw. unterstützt, 12% der Unternehmen haben keine Standardisierungen in den Entscheidungsprozessen, die Abstimmungsprozesse und Verantwortlichkeiten hängen von der Art der jeweiligen Entscheidung ab.
• Sowohl Bedarfe als auch die Erfolge von Personalentwicklungsmaßnahmen werden in nur 25% der befragten Unternehmen über standardisierte Methoden zugänglich gemacht. Ergebnisse der PE werden demnach nur vereinzelnd nachgehalten, insbesondere der Kompetenz- und Leistungszuwachs wird nicht quantifiziert.
• Die Spannweite von in den befragten Unternehmen existierenden Standards zu verschiedenen Personalprozessen reicht von: „alles ist standardisiert“  bis hin zu „keinerlei Standards“.  Es  besteht eine deutliche Korrelation zwischen der Unternehmensgröße (Anzahl der Mitarbeiter) und dem Vorhandensein von unternehmensweiten Standards in Personalprozessen.
• 87% der befragten Unternehmen in regelmäßigem Turnus standardisierte Mitarbeitergespräche durch. Demgegenüber sind Standards bzw. strategische Vorgehensweisen im Bereich der Nachfolgeplanung und des Kompetenz- und Talentmanagements kaum existent: 63% der befragten Unternehmen verfügen in diesen Bereichen über keinerlei Standards oder interne Prozessabläufe.
• Bei vielen der befragten Unternehmen stecken nach eigene Auskünften die Definition und Standardisierung und strategische Abbildung von Personalprozessen noch „in den Kinderschuhen“, der Bedarf und die Notwendigkeit wird jedoch mehrheitlich gesehen. Jedoch fehlt es nach Angaben der Unternehmen an Ressourcen und zuweilen an einem Bewusstsein für den Einfluss dieser Prozesse auf den Unternehmenserfolg.
• Rund 50% der befragten Unternehmen haben ein Kompetenzmodell implementiert. 80% nutzen das Kompetenzmodell als Grundlage für die Definierung von Personalentwicklungsbedarfen (Soll-Ist-Abgleich), lediglich 12% nutzen das Kompetenzmodell als strategischen Rahmen für das Personalmanagement.

Talente binden, Arbeitgeberattraktivität stärken

Auch die Antworten auf die Frage, ob und wie Talente im Unternehmen gezielt gefördert und gebunden werden, variieren stark – in 38% der befragten Unternehmen werden keine gezielten Maßnahmen zur Talentförderung und -bindung umgesetzt, in rund 60% der befragten Unternehmen werden Weiterbildungsmaßnahmen sowie die kontinuierliche Erweiterung von Handlungsspielräumen und Verantwortungsrahmen als zentrale Aspekte aufgeführt, mit denen Talente im Unternehmen langfristig gefördert werden.

Während die Vergabe von Boni und Prämien zur Mitarbeiterbindung in Großunternehmen und Konzernen recht weit verbreitet ist, werden monetäre Anreize nur von 8% der befragten Unternehmen zur Talentbindung eingesetzt. Die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmensvertreter zieht zur Erläuterung die folgenden Aspekte heran: Der Mittelstand sei zum einen nicht dazu in der Lage, gegen die monetären Leistungen von Großunternehmen und Konzernen im Kampf um Talente zu gewinnen – weder im Hinblick auf die Höhe der Gehälter noch in Bezug auf Urlaub und Sonderleistungen. Zum anderen seien monetäre Anreize aus Sicht der Unternehmensvertreter in der Regel zu kurz gedacht und nicht dazu geeignet, langfristige Mitarbeiterbindung zu betreiben.

Eine wichtige und durchaus wahre Erkenntnis – die jedoch auch unmittelbar dazu auffordert, andere Maßnahmen und Mittel zur Talentförderung und -bindung zu implementieren.

Wunsch und Wirklichkeit

Die Befragungsergebnisse zeigen also ein zweigeteiltes Bild: Einerseits zeigt sich deutlich das Wissen der befragten Unternehmensvertreter um die Bedeutung von internen Prozessen des Personalmanagements für den Umgang mit existenziellen Themen wie Fach- und Führungskräftemangel. Andererseits resultiert aus diesem Wissen nicht unbedingt der Handlungsimpuls, Personalprozesse systematisch und strategisch so zu gestalten, dass diesen Themen aktiv und effizient begegnet werden kann. Diese Diskrepanz kann u. a. den oft sehr begrenzten Ressourcen im Personalwesen mittelständischer Unternehmen geschuldet sein:

„Wir wissen, dass wir das (Entwicklung einer strategische Fach- und Führungskräfteentwicklung und systematische Talentbindung /-förderung, Anm. DJ) endlich angehen müssen, aber das Tagesgeschäft frisst einfach zu viel an Ressourcen und wir sind ja nur zu zweit.“  (Personalleiter, mittelständisches Unternehmen mit 320 Mitarbeitern in Unterfranken)

Hier ist die Inanspruchnahme von externen Beratungsdienstleistungen für Mittelständler eine wichtige und erfolgsträchtige Ressource sein. Die Grundlage für eine erfolgreiche Beratung legt das Beratungsunternehmen, indem es sich auf die tatsächlich vorhandenen Rahmenfaktoren und Bedürfnisse des Mittelständlers einstellt und individuelle Lösungen gemeinsam mit Unternehmensvertretern erarbeitet. Es macht wenig Sinn, bereits vorhandene Konzepte z. B. aus Großunternehmen auf ein mittelständisches Unternehmen zu übertragen, da diese nach gänzlich anderen Voraussetzungen agieren.

Wird aber eine Beratung  nach dem Prinzip einer externen Impulsgebung im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“ verstanden, erfahren unzureichende interne Ressourcen im Personalwesen eine ausgesprochen wertvolle Ergänzung.

Sichtbare Attraktivität schaffen

Die Aussagen der befragten Unternehmensvertreter verdeutlichen aber auch, dass sich viele Mittelständler bereits auf den Weg zu einem neuen Selbstbewusstsein des Mittelstands begeben haben: Während der Mittelstand auf einer Spielwiese mit einem sich immer schneller bewegendem Gehaltsrad gegen Großunternehmen keine wirkliche Chance hat – ebenso wenig wie in Bezug auf Markenbekanntheit, Internationalität und Karriereperspektiven –  geht es um das Herausarbeiten und um das Sichtbarmachen von Merkmalen, die die Arbeitgeberattraktivität der Mittelständler individuell steigert. Dazu zählen aus Sicht der befragten Unternehmen z. B. die Schaffung von Handlungsfreiräumen und gute Entwicklungsperspektiven, die kurzen und schnellen Entscheidungswege, der geringe Bürokratismus, das familiäre Miteinander, der direkte Draht zum Chef u. v. m. – eben genau die oben ausgeführten „weichen“ bzw. immateriellen Faktoren, die aus Arbeitnehmerperspektive einen entscheidenden Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität haben.

Das Bewusstsein um die unverkennbaren Attraktivitätsmerkmale des Mittelstands ist demnach bei der Mehrheit der befragten Unternehmen vorhanden und einige haben sich bereits aktiv auf den Weg gemacht, um diese Merkmale systematisch auszubauen – sei es durch die Implementierung einer tatsächlichen Strategie in der Entwicklung von Fach- und Führungskräften oder in der Umsetzung eines systematischen Talent- und Kompetenzmanagements.

Für viele mittelständische Unternehmen liegt aber gerade hier die größte Herausforderung – mit derzeit noch viel „Luft nach oben“. Denn: Attraktivitätsmerkmale sind in den seltensten Fällen „naturgegeben“ vorhanden und für alle (potenzielle) Mitarbeiter ersichtlich. Für den Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke gehört mehr dazu, als bloße Merkmale unternehmensintern zu identifizieren – sie müssen auch gezielt entwickelt werden und belegbar sein. Merkmale wie „Kompetente Mitarbeiter und beste Entwicklungsmöglichkeiten“ lassen sich leicht im Leitbild eines Unternehmens verankert. Doch wenn keine strategische Personal- und Kompetenzentwicklung dahinter steht, werden derartige Statements zur Luftblase, die leicht enttarnt werden kann.

Fazit

Es gilt für jedes mittelständische Unternehmen jeder Größe und Branche sich auf seine ganz eigenen, unverwechselbaren Kerneigenschaften und Charakteristiken zu besinnen, diese auszubauen und nach außen so zu präsentieren, dass eine positiv erlebte Arbeitgebermarke entsteht – zusammen mit dem Selbstbewusstsein, nicht schlechter sondern einfach anders als ein Großunternehmen zu sein.