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Fachartikel, 16.11.2012
Erfolgsfaktor Arbeitgebermarke
Der Mittelstand im „war for talents“
Viele kleine und mittelständische Unternehmen glauben sich im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte gegenüber Großunternehmen aussichtslos unterlegen. Diverse Studien belegen jedoch, dass dem nicht so ist. Denn der Mittelstand hat Arbeitnehmern viel zu bieten. Diese Trümpfe gilt es allerdings auch auszuspielen – unter anderem durch den Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke.

„Gegen die Groen knnen wir nun einmal nicht anstinken – weder was das Gehalt anbelangt noch was das Auenbild betrifft. Da mssen wir halt schaun, was (an Arbeitnehmern, Anm. DJ) brigbleibt.“ (Personalleiter eines mittelstndischen Unternehmens mit 350 Mitarbeitern in Unterfranken)

Doch ist dieses Zurcknehmen in die 2. Reihe gerechtfertigt und wie bewerten (potenzielle) Arbeitnehmer die Attraktivitt von Arbeitgebern verschiedener Gren? Antworten finden sich in vielfltiger Form zu verschiedenen Fragestellungen. So wurde im Auftrag der Franz Haniel & Cie. GmbH Ende 2011 die Studie „Attraktivitt von Familienunternehmen“ mit  824 Studierende aus Deutschland, Dnemark, Frankreich und Ungarn durchgefhrt. Welche „Attraktivittstreiber“ kommen laut dieser Studie nun fr die Arbeitgeberwahl aus Sicht der befragten Studenten besonders zum Tragen?

  • Fr 65 % der befragten Studierenden Entwicklungsperspektiven und Karriereoptionen eine sehr wichtige Rolle bei der Arbeitgeberwahl.
  • Fr 61 % sind ein kollegiales Arbeitsklima und fr 54 Prozent eigenverantwortliches Arbeiten sehr wichtige Kriterien bei der Entscheidung fr einen Arbeitgeber.
  • Fr 41 % ist zudem eine gute Work-Life-Balance ein entscheidender Attraktivittstreiber.
  • Die Soliditt eines Unternehmens ist weiterhin fr zwei Drittel ein wichtiger Faktor, ebenso wie Nachhaltigkeit, Vergtung und Innovationskraft.
  • Weniger bedeutend ist fr 45 % der Studierenden, dass es sich bei dem Arbeitgeber um ein Traditionsunternehmen handelt und wie sich die Konzernstruktur aufstellt. Ein charismatischer CEO/Geschftsfhrer fllt fr 38 % weiterhin weniger ins Gewicht, ebenso wie der Aspekt der Internationalitt.
  • Weitere wichtige Faktoren sind fr 55 % der befragten Studierenden der Standort des Unternehmens sowie flache Hierarchien.

Wie wirken sich diese Attraktivittsaspekte nun auf die Prferenzen der Befragten fr Familienunternehmen gegenber Grokonzerne aus?

Whrend in den befragten Lndern Dnemark, Frankreich und Ungarn eine deutliche Prferenz der befragten Studenten fr brsennotierte Grokonzerne als Arbeitgeber gegenber einem Familienunternehmen zeigen, ist bei den deutschen Befragten eine gnzlich andere Tendenz erkennbar: Knapp zwei Drittel der befragten Studierenden wrden ein Familienunternehmen gegenber einem brsennotierten Grokonzern als Arbeitgeber bevorzugen.

Welche Assoziationen begrnden nun diese Prferenzen? Wie ist das Bild von Grokonzernen bzw. Familienunternehmen aus Absolventensicht geprgt?

Im Hinblick auf brsennotierte Konzerne nannten die befragten Studenten folgende Assoziationen:

Negativ

  • starke Hierarchiestrukturen, lange Entscheidungswege, Kurzlebigkeit
  • wenig menschlich, Leistungsdenken, unpersnlich, abstrakt
  • schlechte Work-Life-Balance, schwierige Familienplanung
  • Verantwortungen verlaufen sich im Sand, Abteilungsdenken, Anonymitt

Positiv

  • dynamisch, international, abwechslungsreich
  • Innovativ, interessantere Ttigkeiten, bessere Grokunden, Standortwahl
  • Karrieremglichkeiten, gute Verdienstmglichkeiten, finanziell bestndig
  • Erfolg/erfolgreiche Produkte, professionell

Demgegenber sind die Assoziationen zu Familienunternehmen als Arbeitgeber kontrr:

Negativ

  • weniger dynamisch, hierarchisch geprgte, starre Strukturen
  • geringe/keine Aufstiegschancen
  • niedrigere Bezahlung
  • geringe/keine Internationalitt

Positiv

  • kurze Kommunikationswege
  • familirer, persnlicher, besseres Arbeitsklima
  • arbeitnehmerfreundlich, Work-Life-Balance, Mitarbeiter steht im Fokus

Die Befragungsergebnisse zeigen also eine deutlich hhere Gewichtung von „weichen“ Faktoren wie kurze Kommunikations- und Entscheidungswege, ein gutes Arbeitsklima, das Realisieren einer angemessenen Work-Life-Balance etc. gegenber Aspekten wie Hhe des Entgelts, Karrierechancen und Internationalitt.

Andere Untersuchungen besttigen die Bedeutung dieser Einflussfaktoren, einige ergnzen sie um weitere „Attraktivittsfaktoren“ wie z. B. Systematische Personalentwicklung, Innovationsfhigkeit und Diversity Management (vgl. u. a. Fietz/Worschech, 2009 ).

bereinstimmend zeigen die verschiedenen Studien auf, dass fr viele Arbeitnehmer immaterielle Werte wie die oben aufgefhrten ausschlaggebender fr die Arbeitgeberwahl sind als typische Attraktivittsmerkmale wie Vergtungshhe oder Internationalitt.

Es stellt sich nun die Frage, ob sich der Mittelstand dieser wichtigen Attraktivittsmerkmale bewusst ist  – und wie er diese fr sich zu nutzen wei.

Personalmanagement 2.0 – Herausforderungen und Stolpersteine

In einer von competence consulting durchgefhrten telefonischen Befragung von 102 Vertretern mittelstndischer Unternehmen (August-Oktober 2012) wurde unter anderem der Frage nachgegangen, welches die zentralen Themen und Herausforderungen des Personalmanagements sind, denen sich die Unternehmen kurz- und mittelfristig stellen mssen.
Neben einer groen Bandbreite an Themen, die Standardisierungen und die Implementierung verschiedener Prozesse im Personalwesen betreffen, zeigt sich eine klare Schnittmenge an „groen Themen“, die die  befragten Unternehmen am meisten umtreiben:

  • Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem Kampf um Arbeitskrfte geeignete Fach- und Fhrungskrfte finden, binden und in die jeweils passenden Positionen entwickeln,
  • Gesundheitsmanagement implementieren, Anstze zur Work-Life-Balance wie Arbeitszeitflexibilitt, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Online-Arbeitspltze entwickeln und
  • die Arbeitgeberattraktivitt im Kampf um die besten Mitarbeiter systematisch steigern und offen legen.

Das Bewusstsein um die Relevanz dieser Themen fr den wirtschaftlichen Bestand eines Unternehmens und fr seine Positionierung im „War for Talents“ ist demnach vorhanden – doch wie und mit welchen Anstzen wird daran gearbeitet?

Strategische Entwicklung von Fach- und Fhrungskrften

Diverse Untersuchungen zur Arbeitgeberattraktivitt extrahieren das Vorhandensein einer systematischen Personalentwicklung als zentrales Attraktivittsmerkmal eines Unternehmens (vgl. u. a. Fietz/Worschech, 2009).

Bei den durch competence consulting befragten Unternehmen existiert zwar in 67% der befragten Unternehmen nach eigenen Angaben eine „strategische Personalentwicklung“, jedoch zeigt sich bei vertiefenden Fragen ein recht heterogenes Bild von tatschlich vorhandenen Strategien in Personalprozessen und -entwicklungen:

  • Entscheidungen, die zentrale Personalthemen wie Mitarbeiterentwicklungsmanahmen betreffen, werden in 75% der befragten Unternehmen von der Geschftsfhrung vorgenommen, in 60% der befragten Unternehmen in Untersttzung durch die jeweilige Fhrungskraft.
  • Nur in 20% der befragten Unternehmen werden diese Entscheidungen von eigens implementierten Abteilungen getroffen bzw. untersttzt, 12% der Unternehmen haben keine Standardisierungen in den Entscheidungsprozessen, die Abstimmungsprozesse und Verantwortlichkeiten hngen von der Art der jeweiligen Entscheidung ab.
  • Sowohl Bedarfe als auch die Erfolge von Personalentwicklungsmanahmen werden in nur 25% der befragten Unternehmen ber standardisierte Methoden zugnglich gemacht. Ergebnisse der PE werden demnach nur vereinzelnd nachgehalten, insbesondere der Kompetenz- und Leistungszuwachs wird nicht quantifiziert.
  • Die Spannweite von in den befragten Unternehmen existierenden Standards zu verschiedenen Personalprozessen reicht von: „alles ist standardisiert“  bis hin zu „keinerlei Standards“.  Es  besteht eine deutliche Korrelation zwischen der Unternehmensgre (Anzahl der Mitarbeiter) und dem Vorhandensein von unternehmensweiten Standards in Personalprozessen.
  • 87% der befragten Unternehmen in regelmigem Turnus standardisierte Mitarbeitergesprche durch. Demgegenber sind Standards bzw. strategische Vorgehensweisen im Bereich der Nachfolgeplanung und des Kompetenz- und Talentmanagements kaum existent: 63% der befragten Unternehmen verfgen in diesen Bereichen ber keinerlei Standards oder interne Prozessablufe.
  • Bei vielen der befragten Unternehmen stecken nach eigene Ausknften die Definition und Standardisierung und strategische Abbildung von Personalprozessen noch „in den Kinderschuhen“, der Bedarf und die Notwendigkeit wird jedoch mehrheitlich gesehen. Jedoch fehlt es nach Angaben der Unternehmen an Ressourcen und zuweilen an einem Bewusstsein fr den Einfluss dieser Prozesse auf den Unternehmenserfolg.
  • Rund 50% der befragten Unternehmen haben ein Kompetenzmodell implementiert. 80% nutzen das Kompetenzmodell als Grundlage fr die Definierung von Personalentwicklungsbedarfen (Soll-Ist-Abgleich), lediglich 12% nutzen das Kompetenzmodell als strategischen Rahmen fr das Personalmanagement.
Diese Ergebnisse drngen die Frage auf, inwieweit tatschlich systematische, strategische Personalentwicklung in den Unternehmen implementiert ist, so dass sie als wirkliches Attraktivittsmerkmal geltend gemacht werden kann.

Talente binden, Arbeitgeberattraktivitt strken

Auch die Antworten auf die Frage, ob und wie Talente im Unternehmen gezielt gefrdert und gebunden werden, variieren stark – in 38% der befragten Unternehmen werden keine gezielten Manahmen zur Talentfrderung und -bindung umgesetzt, in rund 60% der befragten Unternehmen werden Weiterbildungsmanahmen sowie die kontinuierliche Erweiterung von Handlungsspielrumen und Verantwortungsrahmen als zentrale Aspekte aufgefhrt, mit denen Talente im Unternehmen langfristig gefrdert werden.

Whrend die Vergabe von Boni und Prmien zur Mitarbeiterbindung in Grounternehmen und Konzernen recht weit verbreitet ist, werden monetre Anreize nur von 8% der befragten Unternehmen zur Talentbindung eingesetzt. Die berwiegende Mehrheit der befragten Unternehmensvertreter zieht zur Erluterung die folgenden Aspekte heran: Der Mittelstand sei zum einen nicht dazu in der Lage, gegen die monetren Leistungen von Grounternehmen und Konzernen im Kampf um Talente zu gewinnen – weder im Hinblick auf die Hhe der Gehlter noch in Bezug auf Urlaub und Sonderleistungen. Zum anderen seien monetre Anreize aus Sicht der Unternehmensvertreter in der Regel zu kurz gedacht und nicht dazu geeignet, langfristige Mitarbeiterbindung zu betreiben.

Eine wichtige und durchaus wahre Erkenntnis – die jedoch auch unmittelbar dazu auffordert, andere Manahmen und Mittel zur Talentfrderung und -bindung zu implementieren.

Wunsch und Wirklichkeit

Die Befragungsergebnisse zeigen also ein zweigeteiltes Bild: Einerseits zeigt sich deutlich das Wissen der befragten Unternehmensvertreter um die Bedeutung von internen Prozessen des Personalmanagements fr den Umgang mit existenziellen Themen wie Fach- und Fhrungskrftemangel. Andererseits resultiert aus diesem Wissen nicht unbedingt der Handlungsimpuls, Personalprozesse systematisch und strategisch so zu gestalten, dass diesen Themen aktiv und effizient begegnet werden kann. Diese Diskrepanz kann u. a. den oft sehr begrenzten Ressourcen im Personalwesen mittelstndischer Unternehmen geschuldet sein:

„Wir wissen, dass wir das (Entwicklung einer strategische Fach- und Fhrungskrfteentwicklung und systematische Talentbindung /-frderung, Anm. DJ) endlich angehen mssen, aber das Tagesgeschft frisst einfach zu viel an Ressourcen und wir sind ja nur zu zweit.“  (Personalleiter, mittelstndisches Unternehmen mit 320 Mitarbeitern in Unterfranken)

Hier ist die Inanspruchnahme von externen Beratungsdienstleistungen fr Mittelstndler eine wichtige und erfolgstrchtige Ressource sein. Die Grundlage fr eine erfolgreiche Beratung legt das Beratungsunternehmen, indem es sich auf die tatschlich vorhandenen Rahmenfaktoren und Bedrfnisse des Mittelstndlers einstellt und individuelle Lsungen gemeinsam mit Unternehmensvertretern erarbeitet. Es macht wenig Sinn, bereits vorhandene Konzepte z. B. aus Grounternehmen auf ein mittelstndisches Unternehmen zu bertragen, da diese nach gnzlich anderen Voraussetzungen agieren.

Wird aber eine Beratung  nach dem Prinzip einer externen Impulsgebung im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“ verstanden, erfahren unzureichende interne Ressourcen im Personalwesen eine ausgesprochen wertvolle Ergnzung.

Sichtbare Attraktivitt schaffen

Die Aussagen der befragten Unternehmensvertreter verdeutlichen aber auch, dass sich viele Mittelstndler bereits auf den Weg zu einem neuen Selbstbewusstsein des Mittelstands begeben haben: Whrend der Mittelstand auf einer Spielwiese mit einem sich immer schneller bewegendem Gehaltsrad gegen Grounternehmen keine wirkliche Chance hat – ebenso wenig wie in Bezug auf Markenbekanntheit, Internationalitt und Karriereperspektiven –  geht es um das Herausarbeiten und um das Sichtbarmachen von Merkmalen, die die Arbeitgeberattraktivitt der Mittelstndler individuell steigert. Dazu zhlen aus Sicht der befragten Unternehmen z. B. die Schaffung von Handlungsfreirumen und gute Entwicklungsperspektiven, die kurzen und schnellen Entscheidungswege, der geringe Brokratismus, das familire Miteinander, der direkte Draht zum Chef u. v. m. – eben genau die oben ausgefhrten „weichen“ bzw. immateriellen Faktoren, die aus Arbeitnehmerperspektive einen entscheidenden Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivitt haben.

Das Bewusstsein um die unverkennbaren Attraktivittsmerkmale des Mittelstands ist demnach bei der Mehrheit der befragten Unternehmen vorhanden und einige haben sich bereits aktiv auf den Weg gemacht, um diese Merkmale systematisch auszubauen – sei es durch die Implementierung einer tatschlichen Strategie in der Entwicklung von Fach- und Fhrungskrften oder in der Umsetzung eines systematischen Talent- und Kompetenzmanagements.

Fr viele mittelstndische Unternehmen liegt aber gerade hier die grte Herausforderung – mit derzeit noch viel „Luft nach oben“. Denn: Attraktivittsmerkmale sind in den seltensten Fllen „naturgegeben“ vorhanden und fr alle (potenzielle) Mitarbeiter ersichtlich. Fr den Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke gehrt mehr dazu, als bloe Merkmale unternehmensintern zu identifizieren – sie mssen auch gezielt entwickelt werden und belegbar sein. Merkmale wie „Kompetente Mitarbeiter und beste Entwicklungsmglichkeiten“ lassen sich leicht im Leitbild eines Unternehmens verankert. Doch wenn keine strategische Personal- und Kompetenzentwicklung dahinter steht, werden derartige Statements zur Luftblase, die leicht enttarnt werden kann.

Fazit

Es gilt fr jedes mittelstndische Unternehmen jeder Gre und Branche sich auf seine ganz eigenen, unverwechselbaren Kerneigenschaften und Charakteristiken zu besinnen, diese auszubauen und nach auen so zu prsentieren, dass eine positiv erlebte Arbeitgebermarke entsteht – zusammen mit dem Selbstbewusstsein, nicht schlechter sondern einfach anders als ein Grounternehmen zu sein.

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ZUM AUTOR
ber Dr. Dana Janas
competence consulting
Dr. Dana Janas ist Geschäftsführerin der Organisationsberatung competence consulting. competence consulting unterstützt mittelständische Unternehmen dabei, effiziente Lösungen für Prozesse des Personalmanagements zu ...
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97753 Karlstadt

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