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Fachartikel, 29.05.2007
Aging Workforce Management
Kompetenzmanagement für ältere Arbeitnehmer als Erfolgfaktor
Obschon die Integration und Weiterbildung ältere Arbeitnehmer vor dem Hintergrund des demographischen Wandels für Arbeitgeber zunehmend an Bedeutung gewinnt, wird die Qualifizierung von Arbeitnehmern der 40plus- und 50plus-Generation in vielen Unternehmen nach wie vor stiefmütterlich behandelt. Ein Beitrag von Hermann Arnold über steigende Bedeutung von Kompetenzmanagement für ältere Arbeitnehmer und Aging Workforce Management für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
Unternehmen, die sich bereits heute mit den Konsequenzen einer zunehmend lter werdenden Belegschaft beschftigen, sind zur Zeit noch eher die Ausnahme. Sie finden sich vornehmlich in Branchen, die aufgrund von Reorganisationen und Zusammenschlssen ein berdurchschnittliches Alter ihrer Mitarbeiter aufweisen, z.B. in der Automobilindustrie oder der Energiebranche. Der Schlssel fr den Umgang mit dem Problem ist ein integriertes, altersgerechtes Kompetenzmanagement, um auch langfristig den Unternehmenserfolg vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung zu sichern. Was aber bedeutet altersgerechtes Kompetenzmanagement in der Praxis?

Geht es um den Nutzen und die Ziele eines integrierten Kompetenzmanagements, dient dieses grundstzlich dazu, zunchst einmal die fr das Unternehmen notwendigen Kompetenzen zu identifizieren, um diese dann gezielt im Unternehmen weiterentwickeln zu knnen, leistungsgerecht zu entlohnen, langfristig zu binden sowie bei Bedarf fr das Unternehmen im externen Arbeitsmarkt zu gewinnen. Als Kompetenzen werden im umfassenden Sinne alle Kenntnisse, Fhigkeiten und Fertigkeiten verstanden, die Mitarbeiter zu den notwendigen Leistungen in ihrem Arbeitsalltag befhigen. Fr speziell altersgerechtes Kompetenzmanagement gibt es drei Handlungsbereiche:

::: Altersgerechter Zuschnitt bereits bestehender Manahmen

::: Vorausschauende Einfhrung zustzlicher Manahmen

::: Verwendung altersgerechter Software als notwendiges Arbeitsmittel

Altersgerechter Zuschnitt bereits bestehender Manahmen

Unter dem Eindruck der zunehmenden Bedeutung von wissensbestimmter Arbeit haben viele Unternehmen in den letzten Jahren Manahmen zur Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter eingefhrt. Insbesondere im Hinblick auf Wissens- und Erfahrungskompetenzen sind ltere Mitarbeiter gegenber jngeren nicht, wie sonst oft, benachteiligt. Konsequenz darf jedoch nicht sein, dass Manahmen, wie die Aus- und Weiterbildung ein Privileg der jngeren, aufstrebenden Talente ist, sondern auch fr ltere Mitarbeiter systematisch eingesetzt wird. So bleiben diese geistig fit und flexibel. Auch wechselnde oder angereicherte Aufgabengebiete sind positive Herausforderungen fr ltere Mitarbeiter.

Qualifizierungsmanahmen mssen jedoch altersgerecht sein und auch den Lernmglichkeiten und der Erfahrung lterer Mitarbeiter Rechnung tragen: Die einzelnen Ausbildungsblcke sind krzer, werden dafr aber ber einen lngeren Zeitraum angeboten. Die Lerneinheiten beziehen gezielt den Erfahrungsschatz der Mitarbeiter ein, so dass Lernen weniger abstrakt wird und auch ein gutes Ma des Lernens voneinander beinhaltet. So organisieren Unternehmen Ausbildungsmanahmen fr ltere Mitarbeiter, in denen Mitarbeiter teilweise selbst Inhalte vermitteln und den gegenseitigen Austausch moderieren.

Als weiterer wesentlicher Baustein des Kompetenzmanagements zu nennen ist die Laufbahnplanung. Wichtig dabei ist, dass diese nicht nur auf die Befrderung mit zustzlicher Fhrungs- und Budgetverantwortung und damit eine Minderheit im Unternehmen ausgerichtet ist, weil sonst die anderen Mitarbeiter nicht gefordert werden und geistig zu erstarren drohen. Unternehmen der Energiewirtschaft setzen deshalb bereits Fachkarrieren ohne klassischen Karrieresprung ein, um Mitarbeiter bis in das hohe Alter zu frdern und zu fordern.

Unternehmensinterne Stellenbesetzung sieht zunehmend auch „diskontinuierliche“ Karrieren vor. Dies bedeutet, dass Stellen mit Mitarbeitern besetzt werden, die nach herkmmlichem Verstndnis der Laufbahnentwicklung nicht dafr vorgesehen sind. Kompetenzmanagement sollte daher entsprechend geeignete Mitarbeiter identifizieren, die einer Vernderung bedrfen, um geistig flexibel und herausgefordert zu bleiben.

Auch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter sollte zunehmend die Kompetenzen lterer Bewerber bercksichtigen. Ein entsprechendes Bewerbermanagement gewichtet Erfahrungen lterer mindestens genauso hoch wie die Leistungsbereitschaft und den aktuellen Ausbildungsstand jngerer Bewerber. Talentpools, die bisher nur Berufseinsteigern und jungen Potentialtrgern dienten, werden ebenso fr ltere Bewerber genutzt.

Whrend Zielvereinbarungen und Beurteilungen nach wie vor in vielen Unternehmen stark auf die Frderung kurzfristiger Hchstleistung ausgerichtet ist, richten Unternehmen, die den demographischen Wandel vorwegnehmen, diese Instrumente vielmehr auf das Erreichen nachhaltig hoher Leistung aus, wie sie typischerweise von lteren Mitarbeitern erbracht wird. Ebenso bercksichtigen demographisch orientierte Unternehmen die kontinuierliche, zielorientierte Weiterentwicklung und belohnen diese genauso wie Leistung, namentlich als Basis fr zuknftiges Leistungsvermgen. So wird ein Bonus nicht nur aufgrund von Leistungen ausgeschttet, sondern auch aufgrund von Weiterentwicklungen der Kompetenzen.

Vorausschauende Einfhrung zustzlicher Manahmen

Neben den beschriebenen Anpassungen bereits eingesetzter Instrumente gibt es zustzliche Manahmen des vorausschauenden, auf demographischen Wandel ausgerichteten Kompetenzmanagements.

Altersteilzeit und Modelle der freien Mitarbeit bieten Unternehmen die Mglichkeit, Kompetenzen langfristig an sich zu binden und auch verfgbar zu halten. Voraussetzung hierfr ist jedoch, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter dem Unternehmen auch bekannt sind, um diese zielgerichtet fr entsprechende Projekte und Aufgaben einsetzen zu knnen. Dies ermglichen Kompetenz- und Erfahrungsprofile aller Mitarbeiter, die online und damit auch auerhalb des Unternehmens gepflegt werden knnen.

Eng damit verbunden ist die Beziehungspflege zu ehemaligen Mitarbeitern. Frher nur als Jubilare und Rentnervereinigung angesehen, haben Unternehmen heute den Wert ehemaliger Mitarbeiter erkannt. Sie pflegen die Kontakte zu den Ehemaligen, unabhngig ob noch im Berufsleben oder bereits im Ruhestand, da sie gleichzeitig Wissenstrger und Quelle fr Neuauftrge und die Reputation des Unternehmens sind. Notwendige Gegenleistung fr die Aufrechterhaltung des Kontaktes durch ehemalige Mitarbeiter ist die betrieblich untersttzte Pflege von Ehemaligen-Netzwerken nach dem Vorbild von Universitten, beispielsweise der Universitt St. Gallen. Hierzu gehren Adress- und Kompetenzverzeichnisse, regelmige Informationen sowie informelle Treffen.

Eine weitere Manahme, auf die ein gutes Kompetenzmanagement zurckgreifen muss, ist das Verlagern oder Auslagern von Arbeit in Regionen, die vom demographischen Wandel nicht oder noch nicht so stark betroffen sind, beispielsweise nach Osteuropa oder Asien. Insbesondere sind hierbei die Lnder Indien und Indonesien zu nennen, die derzeit keine demographische Alterungsproblematik aufweisen. Fr das Auslagern von Arbeit mssen diejenigen Bereiche identifiziert werden, fr die eine derartige Verlagerung ohne nachteiligen Kompetenzverlust fr das lokale Kerngeschft des Unternehmens mglich ist. Die Zusammenarbeit mit dem neuen Partner bedeutet meist auch das Weitergeben von Kompetenzen und die gemeinsame Weiterentwicklung, insbesondere von Mitarbeitern an der Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmen.

Verwendung altersgerechter Software als Arbeitsmittel

Das Management von Kompetenzen ist heute so anspruchsvoll und umfangreich, dass es ohne die Untersttzung durch Software nicht mehr denkbar ist. Die verschiedenen Bereiche, die integriert und in einen greren Zusammenhang gebracht werden mssen, reichen vom Bewerbermanagement ber Personalentwicklung, Zielvereinbarung und Beurteilung bis hin zu Expertennetzwerken und dem Ehemaligenmanagement. Ein vorbildliches Unternehmen ist beispielsweise das fhrende Energieunternehmen in der Schweiz, die Axpo Holding. Grafik 2 veranschaulicht eine Software, die alle Bereiche des Kompetenzmanagements integriert in einem Mitarbeiterprofil darstellt.

Hufig wird Software jedoch als ungeeignet fr ltere Mitarbeiter angesehen, wie auch die Erfahrung vieler Unternehmen zu belegen scheint. Betrachtet man aber nicht nur den begrenzten Bereich unternehmensinterner Software, so bietet sich ein anderes Bild: In internetgesttzten Partnerbrsen wie beispielsweise Parship oder Friendscout24 sind knapp 20% der Teilnehmer zwischen 50 und 65 Jahre alt. Dies entspricht dem Anteil dieser Altersgruppe an der Gesamtbevlkerung in Deutschland. ltere Menschen sind also durchaus in der Lage, Computer produktiv zu nutzen.

Der groe Unterschied zwischen unternehmensinterner Software und Internetplattformen liegt hufig in der Benutzerfreundlichkeit, auf die auch Software am Arbeitsplatz achten sollte. Der wichtigste Aspekt ist dabei eine einfache und intuitive Oberflche. Dies kann durch das Reduzieren der Optionen und die klare Beschriftung von Links und Navigationsmens erreicht werden. Symbole sollten beschreibenden Text nur ergnzen. Ebenso ist darauf zu achten, dass Links jeweils unterstrichen sind, bereits genutzte Links die Farbe ndern und Knpfe mglichst dem blichen Aussehen entsprechen und nicht nach Design-Gesichtspunkten gestaltet sind.

Gute Softwarelsungen tragen zudem unterschiedlichen Sehbehinderungen Rechnung, indem sie das Verndern von Schriftgren durch den Benutzer erlauben und starke Farbkontraste einsetzen, besonders bei der Gestaltung von Texten, da Farbsehschwche weit verbreitet sind und mit dem Alter zunehmen.

Zusammenfassend lsst sich feststellen, dass sich die geschilderten Manahmen eines integrierten Kompetenzmanagements dort, wo sie bereits praktiziert werden, als viel versprechend im Umgang mit der alternden Belegschaft in Unternehmen erwiesen haben. Fr die Zukunft bleibt zu hoffen, dass diese Beispiele Schule machen und zu einer weit verbreiteten Vernderung der Unternehmenskultur fhren.
ZUM AUTOR
ber umantis AG
umantis AG
Pfisterstrasse 6
80331 München

+089-2080-5881
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