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KUHN SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Pressemitteilung

Rendite-Wirkungen der Mehrwertsteuer-Erhöhung im Mittelstand

(PM) , 10.01.2007 - Inhalt: • Erosion der Rentabilität durch MwSt – Erhöhung im mittelständischen Filialhandel • Verfall der Renditen durch MwSt – Erhöhung – eine detailliertere Untersuchung • Empfehlungen zur Erlös- und Ertragsverbesserung Die Erhöhung der Mehrwertsteuer ist für das Kaufverhalten eine Hürde, bei der eine Eintrübung der mittelständischen Filialhandelsumsätze nicht auszuschließen ist. Die schon traditionell niedrigen Umsatzrenditen dürften weiter unter Druck geraten mit Folgen für die gesamte Rendite. Wie aktuelle KUHNstudien zeigen, hat der Filialhandel Preiserhöhungen bisher nur zögerlich vorgenommen. Doch wird sich das ändern, weil die Renditen unzureichend sind und noch knapper werden, wenn neue „Preisrunden“ den Markt bestimmen. Weiterer Druck kommt aus der Tatsache, dass rationalisierte Verkaufsformate mit Service-leistungen werben und selbst Standorte in Eins A Lagen belegen. Auch vergrößern sich bei Fachmärkten immer mehr die diskontierenden Elemente eines Verkaufsformats, was in dem Maße am Gewinn zehrt wie der „Discounter um die Ecke“ als örtlicher Nahversorger weiter an Boden gewinnt. Ferner müssen neben der Mehrwertsteuererhöhung steigende Sach- und Personalkosten verarbeitet, neue Öffnungszeiten bedient werden. Soll der Konsument einerseits - nicht wie bei der Euroeinführung - die falschen Preissignale erhalten und enttäuscht werden, nimmt andererseits die Unsicherheit über die betriebs-wirtschaftliche Notwendigkeit im Filialhandelsmanagement zu. Der folgende Beitrag beschreibt deshalb exemplarisch die Wirkung der Mehrwertsteuererhöhung unter Beachtung der gegenwärtigen Rahmenbedingungen. Hingewiesen sei in diesem Zusammenhang auch darauf, dass die derzeitige mehrwert-steuerliche Behandlung von Verzehrsumsätzen bei Filialisten im Handel und im Ernährungs-handwerk sowie in der Fast-Food-Branche Risiken in sich birgt, weil oft nicht korrekt zwischen „Außer-Haus-Umsätzen“ beziehungsweise „In – Haus – Umsätzen“ unterschieden wird. Deshalb drohen Nachforderungen der Finanzverwaltung und verschärfen die Mehrwertsteuerproblematik für Vergangenheit und Zukunft. Das Handlungsspektrum für den Filialhandel wird aber auch dadurch beeinflusst, dass es bereits Leistungsversprechen von Mitbewerbern im Markt gibt, die diese mit dem Slogan „die Mehrwertsteuererhöhung übernehmen wir“ national massiv bekannt machten. Es ist davon auszugehen, dass es mit geringen Ausnahmen nicht gelingen wird, die Mehrwertsteuer- erhöhung durch eine „schleichende“ Anpassung der Preise für die restlichen Monate des Jahres abzufedern. Der Wettbewerbsdruck ist dafür zu hoch. An der Entwicklung der kurzfristigen Erfolgsrechnung einer Großfläche wird deutlich, dass bessere Ergebnisse mit traditionellen Mitteln kurzfristig kaum zu erreichen sind. Die Lösung der Probleme „Großfläche“ liegen tiefer als bisher vermutet. Bei den dargestellten Daten handelt es sich um “echte“ Zahlen in dem Sinne, dass Auswertungen verschiedener Einheiten dieses Vertriebstyps konsolidiert und gemittelt wurden: Abb. 1 Situation vor der MwSt – Erhöhung 2006 EUR Bruttoerlöse 7.450.000 -Mehrwertsteuern 960.305 = Nettoerlöse 6.489.695 - Wareneinsatz 3.848.389 + Warenbezugskosten 97.364 = Handelsspanne (Netto-Rohertrag) 2.543.941 - Personalkosten 594.000 = DB 1 1.949.941 - Sachkosten 1.287.000 - Geldkosten 79.200 - Afa 400.000 = DB 2 183.741 + Erträge = Operatives Ergebnis (EBIT) 183.741 Die MwSt ergibt sich als Mischsatz aus vollem und reduziertem Satz (wegen Gartenmarkt) und beträgt 14,8% bezogen auf die Nettoerlöse. Mieten sind in den Sachkosten enthalten; die Einrichtung hat einen Anschaffungswert von EUR 4 Mio. und wird über einen 10 – Jahreszeitraum abgeschrieben. Der Warenbestand beträgt TEUR 960. Die Umsatzrendite (operatives Ergebnis auf EBIT – Basis zu Nettoerlösen) errechnet sich als 2,83 %. Die Kapitalrendite bei vollständiger Eigenkapitalfinanzierung liegt bei 4,31% und bei ca. 4%, wenn EUR 2 Mio. Fremdkapital für die Finanzierung eingesetzt werden. Wir betrachten diese Verhältnisse in diesem Segment als typisch – in den Zahlen reflektieren sich das Flächenüberangebot und der Preisdruck von überregional agierenden Filialisten. Die Wirkung der MwSt – Erhöhung soll an folgender Konstellation dargestellt werden: 1. Die Bruttoumsätze erhöhen sich 2007 nicht 2. Der MwSt – Aufwand beträgt 17,2% bezogen auf die Nettoerlöse und erhöht sich damit um ca. 14% 3. Die Bruttopreiserhöhung kann nicht durch niedrigere Einstandspreise kompensiert werden. 4. Sowohl Sachkosten als auch Personalkosten werden nicht angepasst. Diese vergleichsweise milden Annahmen führen beim einem Verkaufsformat mit hohem Sortimentsanteil von voll besteuerten Artikeln zu folgendem Bild: Abb 2 Situation nach MwSt – Erhöhung 2007 EUR Bruttoerlöse 7.450.000 -Mehrwertsteuern 1.093.347 = Nettoerlöse 6.356.653 - Wareneinsatz 3.769.495 + Warenbezugskosten 95.368 = Handelsspanne (Netto-Rohertrag)2.491.789 - Personalkosten 594.000 = DB 1 1.897.789 - Sachkosten 1.287.000 - Geldkosten 79.200 - Afa 400.000 = DB 2 131.589 + Erträge = Operatives Ergebnis (EBIT 131.589 Der Verlust an Rohertrag in Höhe von rd. TEUR 52 setzt sich wegen der gewählten Annahmen in einer gleich hohen Ergebnisreduzierung fort uns senkt die Umsatzrendite auf 2,07%. Die Kapitalrendite (bei vollständiger Eigenfinanzierung) sinkt von 4,31% auf 3,09 %. Werden zur Finanzierung des Geschäfts EUR 2 Mio. Fremdmittel eingesetzt, beträgt die Kapitalrendite bei Fremdfinanzierung nur noch 2,02%. Nehmen wir an, der Mittelständische Filialist reagiert mit Maßnahmen des inventory Managements und fährt die Warenbestände von TEUR 960 auf TEUR 800 herunter, so ergibt sich auf EBIT – Ebene keine Veränderung – allerdings nimmt die Kapitalrendite auf Ebitbasis geringfügig zu: nämlich von 3,09% auf 3,21%. Der Verlust an Kapitalrendite von 4,31% auf 3,09% bringt die Rentabilität des Filialgeschäfts in die Größenordnung von Zinsen auf Festgeld – damit werden nicht annähernd die Renditeanforderungen an unternehmerisch eingesetztes Risikokapital erfüllt. Die Aufnahme von Krediten wird bei einer Kapitalrendite von rd. 3% nur in Ausnahmefällen möglich sein, denn eine Kapitalrendite, die unter dem Zinssatz von Fremdkapital liegt, verschlechtert die ohnehin schwachen Aussichten auf eine Kredit. Das Filialgeschäft wird nach unserer Erwartung stärksten Belastungen ausgesetzt sein: Tatsächlich würde die MwSt – Erhöhung verbunden mit einem Umsatzverlust (intern mit 5% der Bruttoerlöse angenommen) zu einem Zusammenbruch der Kapitalrendite auf nahezu Nullniveau führen. Die Hoffnungen können sich also nur auf ein Wachstum der Bruttoerlöse im Verlauf des Jahres 2007 richten. Als Folge längerfristig stagnierender Bruttoerlöse wird die weitere Erosion der Großflächen-Landschaft unvermeidlich sein – egal, ob innerstädtisch oder auf der grünen Wiese. Was kann der mittelständische Filialist tun? Statt Geld auszugeben, wird es wohl auch auf absehbare Zeit so sein, dass die Menschen ihr Geld horten und möglichst gewinnbringend anlegen beziehungsweise ausgeben. Sie investieren es dort, wo es viel dafür gibt. Dem lässt sich mit noch mehr Detailarbeit zur Verbesserung der Verkaufsformate, aber auch durch einen anderen Mix beim Faktoreinsatz begegnen. Erfahrungsgemäß bieten die Sachkosten allein keine weitreichenden Kostensenkungs-potentiale für den wirtschaftlichen Erfolg. Eine nicht nur reaktive Vorgehensweise liegt im Verbessern der Kernleistung, der Kundenbindung, im Optimieren der Prozesse, der Preispolitik und dem Anwenden eines aktiven Preismanagements in dessen Mittelpunkt die Gewinntreiber Preis, Menge und Kosten stehen. Vielfach ist bei stationären Mittelstands-Filialen das Preisvertrauen labil. Zweifel kommen auf, ob der gewohnte Vertriebstyp genügend Umsätze anziehen wird, denn das Kundenverhalten ändert sich weiter. Online-Vertriebsformen erlauben ein 24 stündiges Einkaufserlebnis, Discounter drängen in Artikelgruppen traditioneller Sortimente. Preisvergleiche im Internet nehmen zu. Jeder verkauft alles, Shopping wird als Freizeit-aktivität beliebter und die Kombination von Katalog, Internet und stationärem Handel attraktiver denn je. Damit wird das Filialgeschäft multioptional: Vor diesem Hintergrund dürften zusätzliche Maßnahmen auf den Feldern EDV, Kommunikation, „Überholung des Layouts“ und andere Maßnahmen traditioneller Prägung nur bedingt zur Attraktivitätsverbesserung dienen, welche die Kundenfrequenz stärkt. Zur nachhaltigen Renditeverbesserung ist ein tiefergehendes Handeln statt Aktionismus notwendig – auch wegen steigender Zinsen für Fremdkapital. Trends sind Themen- und Mehrwertkonzepte rund um das gesamte Zeit- und Geldbudget der Konsumenten, vornehmlich in den Service-, Energie-, Freizeit-, Gefühls- und Gesundheitsmärkten. Notwendig ist eine noch genauere Zielgruppenorientierung bei starker Differenzierung in Angebot, Verfügbarkeit, Preisen, Vor- und Nachkauf-Service. Preissensibilität und Qualitätsanspruch der Konsumenten bleiben zwar dominant, doch immer besser informierte Nachfrager bieten vielfache Möglichkeiten, um daraus etwas Profitables zu machen. Beispielsweise stellen sich Erlöse und Erträge ganz anderer Art ein, wenn man die Entwicklung bei den Waren- und Serviceanteilen der Kassenbons zum Ausgangspunkt „branchenfremder“ Überlegungen macht oder über ganz neue Verkaufs-formate nachdenkt. An den wachsenden Konsumausgaben für Dienstleistungen, egal ob on- oder offline, kann der Mittelstands-Filialist mit Wachstum, Bonitäts- und Liquiditätsverbesserungen partizipieren, ohne sich in mehr Verkaufsfläche zu flüchten.
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