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Enterprise Interaction Management (EIM): Intelligente Firmen agieren besser - Das gesamte Unternehmen als Kundenservice-Center

(PM) , 11.10.2006 - Von Gunnar Sohn Mnchen/Stuttgart, www.ne-na.de – Moderne Call-Center mssen sich nach Ansicht von Genesys Vice President Michael-Maria Bommer www.genesyslab.com zu Kundenservice-Center wandeln: „In den Unternehmen sorgen sie dafr, dass neben Telefonaten auch Mails, Faxe und Briefe beantwortet werden. Doch die Schlagkraft des Unternehmens erhht sich erst dann, wenn eine zentrale Intelligenz den verschiedenen Medien smtliche verfgbaren und qualifizierten Arbeitskrfte zuordnet. Sobald diese Voraussetzungen fr das sogenannte Interaction Management geschaffen worden sind, agiert das gesamte Unternehmen wie ein Service-Center“, so die Marktanalyse von Bommer. Das Schlagwort von der „Servicewste Deutschland“ sei zwar in die Jahre gekommen. „Geblieben ist jedoch das alte Vorurteil, dass der deutsche Kundendienst noch der Nachhilfe bedarf. Eine aktuelles Beispiel griff die Sddeutsche Zeitung auf: Das Blatt berichtet ber einen Vorfall bei der Stadtwerke Mnchen SWM Consulting und Service GmbH, die mit dem Kundenbetreuung der Stadtwerke betraut ist. Ende Januar 2006 lagen 30.000 Dokumente auf Halde, also Anfragen, E-Mails und Briefe, die nicht beantwortet waren. Zudem lag die telefonische Erreichbarkeit im gleichen Monat bei lediglich 60 Prozent. So etwas darf nicht passieren“, sagt Bommer. Die Integration von Offline-Medien wie Briefen, Faxen und Mail sollte nicht unterschtzt werden. „Die Zuordnung der Interaktion zum Kunden und zum richtigen Sachbearbeiter lsst sich nur ber eine zentrale Plattform lsen, die alle Anfragen in die richtigen Bahnen leitet. hnlich wie bei der automatischen Anrufverteilung (Automatic Call Distribution; ACD) sorgt dann eine automatische Arbeitsverteilung (Automatic Work Distribution; AWD) fr eine effektive Auslastung aller Mitarbeiter“, erklrt Bommer. Im Enterprise Interaction Management (EIM) sei nicht mehr das streng abgegrenzte Call Center der einzige Zugang zu Unternehmen, sondern die komplette Firma werde in das Servicecenter einbezogen. „Qualifizierte Sachbearbeiter oder zeitweise nicht ausgelastete Mitarbeiter im Back-Office lassen sich ber den zentralen Routing-Mechanismus mit Anfragen versorgen. EIM ist aber nicht nur fr die Versorgung mit der „Ware Arbeit“ zustndig, sondern die Zentrale gibt auch die Bearbeitungszeit vor und erledigt das Berichtswesen“, sagt Bommer. Darber hinaus sorge EIM fr die Aktivierung der schlafenden Ressourcen. An einem Beispiel verdeutlichte der dnische Mathematiker Agner Krarup Erlang folgendes: „Anstatt in einem Unternehmen mehrere getrennte Call Center zu betreiben, ist es effektiver, verschiedene Abteilungen miteinander zu vernetzen. Ein Rechenbeispiel verdeutlicht den Rationalisierungseffekt: Statt zehn Call Center mit jeweils zehn Mitarbeitern zu betreiben, lsst sich die gleiche Arbeit in einem virtuellen Call Center von 85 Mitarbeitern erledigen. Das ergibt ein Einsparungspotenzial von 15 Prozent. Virtuelles Call Center deshalb, weil die Mitarbeiter im Unternehmen regional verteilt sind und aus vllig unterschiedlichen Abteilungen stammen“, erlutert Bommer. Werde dieses Rechenbeispiel auf den Rest des Unternehmens bertragen, knnten vorhandene Kompetenzen in unterschiedlichen Regionen oder Abteilungen virtuell in einem gemeinsamen Ressourcen-Pool vereinigt werden. Der von Erlang beschriebene Rationalisierungseffekt werde so auf das gesamte Unternehmen bertragbar. „EIM ist keine Theorie, die in staubigen Regalen vor sich hin schlummert. Unternehmen wie etwa T-Mobile www.t-mobile.de setzen die Technik fr 4.000 Mitarbeiter ein, um das steigende Arbeitsvolumen mit der gleichen Mannschaft zu bewltigen. Der schwedische Pharmahndler Apoteket www2.apoteket.se setzt auf diesem Wege hoch qualifizierte Apotheker fr die Kundenberatung ein. Die fr ihren hervorragenden Service mehrfach ausgezeichnete HUK Coburg www.huk.de erweitert mittels EIM das ganze Unternehmen zum Kunden-Service-Center“, wei Bommer. Mit rund 1200 Arbeitspltzen im Kundenbetreuungs-Center soll bei HUK Coburg vor allem die Erreichbarkeit der Mitarbeiter gesteigert und die Quote der whrend eines einzigen Kundenanrufs erledigten Flle erhht werden. In einer internen Studie fand der Versicherer heraus, dass die Erreichbarkeit der Kundenberater zu Spitzenzeiten noch verbesserungsfhig ist. Auch konnten die Anliegen der Kunden oft nicht innerhalb eines einzigen Gesprchs geklrt werden, da dem Berater nicht alle ber den Kunden vorhandenen Informationen ber E-Mails, Faxe, Briefe der Historie zur Verfgung standen. hnliche Aufgaben sieht Axel Schnell, Mitglied der Geschftsfhrung des Stuttgarter Systemintegrators Nextiraone www.nextiraone.de, auch in der Finanzbranche. „Fr die Mehrheit der Bankkunden ist es heute selbstverstndlich, ihre Geldgeschfte auf verschiedenen Wegen zu erledigen. berweisungen ttigt man online, bei Fragen nach Gebhren und Zinsstzen schicken die Kunden eine E-Mail, bei weiterem Informationsbedarf rufen sie an. Die Anforderungen an die Bank reichen von der einfachen Auskunft bis zur qualifizierten Beratung im persnlichen Gesprch“, betont Schnell. Die Wettbewerbsfhigkeit des Kreditinstituts hnge davon ab, dass alle Anfragen schnell und gleichzeitig sorgfltig bearbeitet werden. „Echtes Multikanal-Banking sorgt dabei fr die sinnvolle Unterscheidung nach der Qualitt der Anfrage: In einem Kundenservice-Center knnen alle Anfragen entgegen genommen, hufig bereits fallabschlieend bearbeitet oder zumindest an die richtige Stelle geleitet werden“, sagt Schnell. In den Filialen laufe der direkte Kontakt der zu den Kunden ber die Berater. Sie knnten ausfhrlich und vertriebsorientiert beraten. „Die intelligente Vernetzung von Filialen, Zentrale und Kundenservice-Center entspricht einer zeitgemen Kundenpflege. Weiter gehende Beratungen werden mit den Mitarbeitern in den Filialen abgestimmt. So kann jeder Kunde professionell betreut werden. Das sichert den Wert der Finanzdienstleistungen“, resmiert Schnell.
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