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Call Center und das Net Promotor Scoring

(PM) , 09.10.2008 - Die Identifizierung des loyalen Kunden als Unternehmenspromotor Bonn - In unserer von Werbung und PR durchdrungenen Lebenswelt liegen Anspruch und Realitt oft weit auseinander. Wer kennt nicht irgendwelche Werbespots, in denen sichtbar zufriedene Verbraucher ein Produkt mit einem Wohlgefhl konsumieren und darber hinaus mit berzeugung weiterempfehlen. Allerdings ist dieser „mediale“ Konsument oft nichts anderes als ein Idealtyp, hinter dem der reale Konsument - zum Leidwesen vieler Unternehmen – weit zurckbleibt. Statt als Ratgeber fr das Produkt oder die Dienstleistung einzutreten, ist vom realen Konsumenten in der Regel nicht mehr zu erwarten als satte Konsumzufriedenheit, was immerhin die Wahrscheinlicht mit sich bringt, dass er bei der nchsten Kaufgelegenheit die gleiche Entscheidung trifft. Das mag auf den ersten Blick positiv erscheinen, fhrt aber fr das Unternehmen bestenfalls zur Sicherung des Kundenbestands und des erreichten Wachstums. Wer mehr Kunden und damit grere Marktanteile gewinnen will, muss mehr tun. Mglichkeiten gibt es genug, angefangen von aggressiven Preisstrategien, ber ein verndertes Produkt-Portfolio oder neuen Marketingkampagnen bis hin zur bernahme von Unternehmen. Bei all diesen strategischen berlegungen wird oft eines bersehen, nmlich dass einer der grten Wachstumstreiber diejenigen Kunden sind, die ein Unternehmen ihren Freunden oder Kollegen weiterempfehlen. Schon aus klassischen Untersuchungen zum Thema „Meinungsfhrer“ wei man, dass Kaufentscheidungen nicht in erster Linie von der Werbung beeinflusst werden, sondern von Personen aus dem persnlichen Umfeld. Fred Reichheld, der sich als Managementberater und als „hoher Priester“ der Kundenloyalitt in den USA einen Namen gemacht hat, hat diesen Grundgedanken in den Mittelpunkt seines Ansatzes zu mehr und nachhaltigem Wachstum gestellt. Darin wird das Ideal vom begeisterten, loyalen Kunden, der Unternehmen weiterempfiehlt, nicht als bloes Verkaufsargument aufgefasst, sondern als Ziel, das sich fr jedes Unternehmen lohnt. Denn Unternehmen mit loyaleren Kunden wachsen weitaus strker als ihre Wettbewerber. Der Wert eines loyalen, weiterempfehlenden Kunden wird noch deutlicher, wenn man die Kosten fr die Kundenakquisition in Betracht zieht: „Es kostest fnfmal mehr einen neuen Kunden zu gewinnen als einen Kunden zu binden“, rechnet Fred Reichheld vor. Zufriedenheitsuntersuchungen auf dem Prfstand Wer hofft, dass Fred Reichhelds Wachstumsansatz eine Ausweitung von Marktforschungsaktivitten nach sich zieht oder der Untersuchung der Kundenzufriedenheit zustzliche Impulse verleiht, sieht sich leider enttuscht. Scharf ist seine Kritik an den „traditionellen Zufriedenheitsmessungen“, die zum Teil sicherlich berechtigt ist. Denn nicht nur in den USA sondern mittlerweile auch hierzulande haben negative Entwicklungen dem Ruf der Markt- und Meinungsforschung geschadet. Serise und kompetente Meinungs- und Marktforscher beklagen, dass viele Umfragen nichts anderes als verkappte Werbe- und Verkaufskampagnen sind. Darber hinaus haben ein harter Wettbewerb und Preisdumping dazu gefhrt, dass viele Institute nur noch Standard-Tools anbieten, die den spezifischen Anforderungen zur Untersuchung der Kundenzufriedenheit oft nicht entsprechen. Auch scheint man heutzutage der Erforschung von geeigneten Umfragemethoden nicht mehr die gleiche Aufmerksamkeit zu schenken wie frher. Wie lsst sich sonst erklren, dass Prinzipien, die die Meinungsforscherin Elisabeth Noelle-Neumann vor fast fnfzig Jahren formuliert hat, entweder nicht mehr angewendet oder schlichtweg missachtet werden. Viele Umfragen sind mit Fragen berfrachtet und drangsalieren den Interviewten mit monotonem Abfragen, was nicht selten Missmut hervorruft. Der Befragte, der im Mittelpunkt jedes Interviews stehen sollte, wird auf einen Datenlieferanten reduziert, oft mit nicht einschtzbaren Auswirkungen auf die Validitt – die Gltigkeit der Ergebnisse. Fred Reichheld stellt den Befragten wieder in den Mittelpunkt der Umfrage, in dem er ihn als wertvollen Kunden behandelt. Entscheidet ist dabei die Bedeutung des Kunden als Promotor, die er direkt ber die so genannte „ultimative“ Frage ermittelt. Die Frage lautet: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie die Firma XY einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“. Diese Frage ist das Kernstck des von Reichheld entwickelten Net Promoter Scoring (NPS), die auf einer Skala von Null –„berhaupt nicht wahrscheinlich“ - bis Zehn – „sehr wahrscheinlich“ - zu beantworten ist. Je nach Positionierung der Antworten auf der Skala werden die Kunden drei Segmenten zugeordnet: den Promotoren, den Passiv Zufriedenen und den Kritikern. Aus der Differenz des Prozentsatzes der Promotoren und der Kritiker wird schlielich als Kennzahl der Net Promotor Score errechnet. Die Vorzge sind offensichtlich: Net Promotor Scoring ermglicht, schnell und ohne groen Aufwand einen Index der Kundenloyalitt zu ermitteln, der sich an Daten zum tatschlichen Kundenverhalten leicht berprfen lsst. Net Promotor Scoring statt Marktforschung? Net Promotor Scoring hat in kurzer Zeit deutlich an Popularitt gewonnen und wird mittlerweile in vielen Unternehmen eingesetzt. Zum Kreis der Anwender zhlen solche weltweit bekannten Namen wie General Electric, American Express oder Dell. Dennoch ist -„wenn es um die Methode geht“ – nach Fred Reichhelds eigener Aussage „Bescheidenheit angebracht“. Er rumt ein, dass eine strenge Messung der Kundenbeziehungen noch in der Entwicklung steckt: „Wir werden daher ein bisschen experimentieren mssen, bis es auch hier weithin akzeptierte Standards gibt“. Diese Einsicht steht im Kontrast zu einer nicht selten vorbehaltlosen Begeisterung, mit der Manager die Vorzge von NPS beurteilen. Neben dem relativ geringem Aufwand und der einfachen Berechnung ist NPS leicht nachzuvollziehen, selbst fr Fhrungskrfte, die ber keine tiefgehenden Marktforschungskenntnisse verfgen. Besonders bestechend erscheinen die Erfolge in der Verbesserung der Kundenbindung, die viele Unternehmen aufgrund von NPS und der daraus abgeleiteten Manahmen und Kundenstrategien erzielt haben. In dieser Erfolgsgeschichte tauchen Unternehmen auf wie eBay, Southwest Airlines oder der Autovermieter Enterprise-Rent-A-Car. Allerdings gibt es auch berechtigte Kritik, insbesondere aus der Zunft der Markt- und Meinungsforscher. Die von Fred Reichheld empfohlene 10er Skalierung zur Ermittlung der Weiterempfehlungsrate sowie die daraus abgeleitete Kundensegmentierung ist nicht auf alle Branchen bertragbar. Denn grundstzlich fllt die Begeisterung fr Produkte oder Dienstleistungen, von denen der Kunden einen besonderen emotionalen oder materiellen Nutzen hat, hher aus als fr solche, die zwar als notwendig, aber weder als emotional noch als materiell bereichernd wahrgenommen werden. Hier lassen sich viele Beispiele anfhren. Man vergleiche nur Produkte wie Autos oder Modeartikel mit Dienstleistungen von Stromanbietern oder Abfallentsorgern. Auch gibt es kulturelle Unterschiede, die die Weiterempfehlungsneigung beeinflussen. So empfehlen Amerikaner generell hufiger weiter als Europer. Hinzu kommt, dass die Kritik an der Marktforschung, sie wrde lediglich Verhaltensabsichten messen aber kein tatschliches Verhalten, sich gegen die „ultimative“ Frage selbst richtet. So bezieht sich die Frage - „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie die Firma XY einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ – auch nur auf eine Absicht und nicht auf ein tatschliches Verhalten oder eine bereits ausgesprochene Weiterempfehlung. Ein weiterer Aspekt, der bei einer kritischen Betrachtung von NPS nicht unerwhnt bleiben darf, ist die Qualitt der Weiterempfehlung. So kann man davon ausgehen, dass es eine Reihe von Faktoren gibt, die die Wirksamkeit einer Empfehlung beeinflussen. Dazu gehren beispielsweise das Engagement und die Begeisterung, mit der eine Empfehlung ausgesprochen wird. Ein nicht zu unterschtzender Faktor ist auch die Wertschtzung, die dem Empfehlenden entgegengebracht wird, oder die Kompetenz, die man ihm zuordnet. Net Promoter Scoring lsst sich hervorragend einsetzen, um Kundenloyalitt zu ermitteln. Es ist ebenso geeignet, Manahmen, Produkte oder Dienstleistungen, auf ihre Wirksamkeit zu berprfen. Allerdings ist es kein Verfahren, mit dem man die Beweggrnde, die Treiber, ermitteln kann, die die Kundenloyalitt beeinflussen. Will man mehr ber die Kunden erfahren, um eine strke Kundenbindung zu erreichen, muss man auf die Marktforschung zurckzugreifen. Das bedeutet allerdings nicht, dass man ihre Fehlentwicklungen und Schwchen, die berechtigten Anlass zur Kritik geben, toleriert. Siehe auch: de.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter_Score; http://www.amazon.de/ultimative-Promoter-loyalen-profitablem-Wachstum/dp/3446407014; www.net-tribune.de/article/131106-69.php; http://pte.at/pte.mc?pte=070330012; www.pressetext.de/pte.mc?pte=070608014; http://netpromoter.typepad.com/fred_reichheld/; www.central-it.de/html/software/businessanwendungen/customersupport/6401240/; http://www.manager-magazin.de/harvard/0,2828,104419,00.html. Eine Meldung vom medienbro.sohn. Fr den Inhalt ist das medienbro.sohn verantwortlich.
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