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Beratercontrolling – Munteres Ein- und Ausgehen

(PM) , 15.05.2007 - Bonn/Rheinbach – „Weil Berater oft fr getrennte Unternehmensbereiche arbeiten, fallen sie selbst dann nicht auf, wenn sie in Divisionsstrke frs Haus arbeiten: Auf dem Flur oder in der Kantine hlt man sie fr Kollegen aus der Nachbarabteilung. Nur der Pfrtner macht sich Gedanken, weshalb immer dieselben Besucher Woche fr Woche so frhlich gestimmt ins Haus kommen. Und der Controller rtselt, wie er die Beratungskosten in den Griff kriegen kann“, schreibt Wirtschaftsbild www.wirtschaftsbild.de, ein Fachmedium fr Fhrungskrfte und leitende Angestellte. Mit freundlicher Genehmigung von Wirtschaftsbild druckt NeueNachricht www.neue-nachricht.de folgenden Beitrag ab. Dunkler Anzug, Aktenkoffer, fester Schritt - noch lange blickt der Pfrtner dem Mann hinterher, dem er soeben ein Ansteckkrtchen gereicht und die elektronische Schranke geffnet hat. Zielsicher steuert der Besucher die Aufzugsnische an und verschwindet hinter den sich mit einem leisen „plopp“ schlieenden Metalltren. „Der will nach janz ovve“, verrt der Pfrtner. „Dat is ene Berater, von denne han mir massig von. Die stonn sich sischer schon auf de Fss. Da ovve.“ Ganz falsch liegt der Torwchter der Bonner Konzernzentrale damit bestimmt nicht. Lange vor dem kalendarischen Frhling blht das Geschft der Unternehmens- und Personalberater, so prachtvoll wie seit sechs Jahren nicht mehr. Als Quartiermacher der Konjunktur profitieren sie von der neu erwachten Aufbruchstimmung in der Wirtschaft, vom Ideen- und Expertenmangel und von den wieder molligeren Beratungsbudgets. Und es ist ja auch erfreulich fr Geschftsleitung, Aktionre und Mitarbeiter, wenn den Firmen mit gutem Rat geholfen wird. „Wir sehen unsere Berater nicht als cash cows, die mglichst viel reinbringen und dann wieder verschwinden sollen“, sagt Sven Schulz vom Mnchner IT- und Software-Unternehmen eSolve www.esolve.de. „Aber wir stellen zwei klare Fragen: Was bekommen wir, und was kostet uns das? Die Relation muss stimmen. Denn wir sind an einer langfristigen Zusammenarbeit zum beiderseitigen Vorteil interessiert.“ Andere Unternehmen klagen hinter vorgehaltener Hand, dass die Berater gar nicht mehr gehen. Weil sie tausend Argumente vorlegen, warum der Job noch gar nicht fertig ist. Dass man auf halber Strecke nicht stehen bleiben drfe. Wo sie eine neue Baustelle entdeckt htten, die dringend saniert werden msse. Mit welch bahnbrechenden Ideen sie noch mehr herausholen knnten, wenn man sie nur liee… Oder wenn es so viele geworden sind, dass keiner mehr den berblick hat, wer jetzt eigentlich von wem engagiert worden ist und, wichtiger noch, wofr. Der Vorstand hat seine gewohnten Strategieberater, die Ebene darunter vertraut eher den Helfern des Operativen, die Stabsabteilung kommt ohne IT-Berater nicht aus, und im HR-Bereich geben sich die Personalberater die Klinke in die Hand, womglich, um den Findeauftrag fr neu Inhouse-Consultants an Land zu ziehen. In verkstelten Unternehmen, auf sich berschneidenden Beratungsfeldern und bei nicht sauber geklrten Kompetenzen geht dann das Gerangel los. Da stehen sich die Consultants dann oft wirklich auf den Fen. Und der oberste Kostenwchter kann noch nicht einmal viel dagegen sagen, denn die Damen und Herren haben schlielich einen ehrenwerten Auftrag: der Firma zu helfen, die Bilanz strahlen zu lassen. Tun kann der Finanzchef aber doch etwas. Wenn nmlich der Beratungsaufwand im Unternehmen offen als solcher ausgewiesen ist, kann er an einem bestimmten Punkt die rote Flagge heben. Allerdings wird ihm das nicht leicht gemacht. Denn hufig verbergen sich Beraterhonorare hinter schlabberigen Positionen wie externer Personalaufwand, Recherche, Analysen, Personalentwicklung und Weiterbildung. Oder sie werden der Einfachheit halber einem Projekt zugeordnet und nicht weiter spezifiziert. Oder die Consultants werden von ihren Auftraggebern gebeten, Rechnungen fr ganz anderes als fr erbrachte Beratungsdienste zu schreiben. Wer solche hidden costs zulsst, vergibt ein entscheidendes Steuerinstrument. Denn whrend die Controller noch grbeln, warum der Aufwand partout nicht sinken will, findet der Abteilungsleiter eine Etage darber bestimmt eine Kostenstelle, unter der er seine Helfer unauffllig verbuchen kann. Unter dem Strich wre selbst das noch hinnehmbar, wenn die Erfolge der Consultants in einem angemessenen Verhltnis zu ihren Honoraren stnden. Vom frheren DaimlerChrysler-Chef Jrgen Schrempp wird berichtet, dass er gegen Ende seiner Amtszeit angesichts der Gesamthhe der Beraterhonorare in einen lautstarken Wutanfall ausgebrochen sei. Fr knftige Flle habe er ein straffes Controlling gefordert. Aber wie steuert man die Consultants? Wie kriegt man raus, ob sie ihr Geld wert sind? Und, auf einen heiklen Punkt gebracht: Wie kriegt man sie nach getaner Arbeit wieder raus? Nebelbnke im betrieblichen Zahlenwerk sind Franz Kllmann ein Graus. Der Diplom-Kaufmann aus Isernhagen bei Hannover ist Fachmann fr Controlling und von daher der natrliche Feind jeder Eingangsrechnung, deren Sinn und sachliche Richtigkeit nicht hieb- und stichfest nachgewiesen werden kann. „Als erstes frage ich nach den Zielen, das ist berhaupt das A und O“, sagt Kllmann, „wenn die Ziele nicht definiert sind, wei ja niemand, was er tun soll.“ Anschlieend erkundigt er sich nach dem Pflichtenheft, das der Manager mit dem Berater vereinbart hat. „So etwas gibt es nicht? Dann haben beide das nchste Problem.“ Denn ein Pflichten- oder auch Lastenheft beschreibt ganz przise, was vom Berater erwartet wird. „Und bis wann“, wirft Kllmann ein, „vergessen Sie blo die Meilensteine nicht.“ Ob und inwieweit die Etappenziele erreicht worden sind, sollte von beiden Partnern in vorher festgelegten Abstnden berprft werden. „Es bietet sich grundstzlich an, regelmige Meilensteine im Projektverlauf zu vereinbaren, damit Auftraggeber und Berater bisher geleistete Arbeit reflektieren und notwendige Anpassungen vornehmen knnen,“ besttigt Rmi Redley, Prsident des Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. www.bdu.de. Doch wer etwas reflektieren will, muss es erst ins helle Licht setzen, also am besten neutrale Dritte darber schauen lassen. Viele Auftraggeber mgen das gar nicht. Franz Kllmann: „Wenn man merkt, da luft was aus dem Ruder, kann man noch gegensteuern. Natrlich wird auch gefragt, warum es nicht lief: Ob die Ziele unklar waren, ob sie sich im Projektverlauf gendert haben, ob die versprochene interne Untersttzung ausblieb, ob der Ansatz des Consultants nicht stimmte …mgliche Ursachen gibt es viele. Zu vermeiden ist, dass es am Projektende heit: Wir sind von unserem Ziel noch Kilometer weit weg. Das Beratungshonorar ist verbraucht, und das Problem noch nicht gelst.“ Dann kann man nur nachschieen und den Pfrtner ein paar Wochen lnger den Kopf schtteln lassen. Oder den Beratungsauftrag beenden. Das ist den meisten Managern peinlich, zeugt es doch oft von fehlendem Controlling durch den Klienten. Also verstndigt man sich auf eine Verlngerung des Mandats, unter Umstnden mit reduzierten Stundenstzen. Erfahrene Consultants gehen darauf ein, denn ihnen ist sofort klar: Eine solche Ble wird sich der Auftraggeber nicht noch einmal geben. Beim nchsten Review geht die Leistung durch - hundert pro. Weitaus vernnftiger ist es, die nicht erreichten Ziele zum Anlass zu nehmen, den Beratungsauftrag entschlossen zu kndigen - ohne Zeitverzug, schriftlich und mit dem Hinweis auf die Verschwiegenheitspflicht des Consultants. Groer Mut ist hierfr gar nicht erforderlich. Sondern nur der Wille, dem guten kein schlechtes Geld hinterher zu werfen. „Das Controlling von Consultants ist ein heies Eisen“, sagt Dr. Rolf-Dieter Reineke, Leiter des Institutes for International Management Consulting www.i-imc.de in Ludwigshafen. Hier kann man seit 1995 Unternehmensberatung studieren; Reineke wei daher, woran es beim Beratercontrolling in der Praxis vielfach hapert. „Als erstes muss man sehen“, so beginnt seine Analyse, „warum es Beratern berhaupt gelingt, sich dauerhaft und ungesteuert in einem Unternehmen festzusetzen.“ Oft lge das an der Fhrungsschwche von Managern, am Festhalten an alten Seilschaften, an einer unrealistischen Projektplanung, an zu gering eingeplanten oder qualitativ nicht vorhandenen internen Kapazitten. „Grundstzlich ist das ein Governancethema und gehrt auf die oberste Ebene“, macht Reineke deutlich. Denn: „Heute laufen in den meisten Firmen gleichzeitig viel zu viele Projekte. Ohne ein strategisches Projektcontrolling, das unter anderem den gesamten Beratereinsatz transparent macht, ist es unmglich, den berblick zu behalten.“ Mglicherweise entzndete sich der Zorn von Jrgen Schrempp genau daran. Auf der Ebene der einzelnen Projekte sei man allerdings schon weiter, macht Berater-Lehrer Reineke Hoffnung. „Es entwickelt sich eine neue Consultingprofession, nennen Sie sie Meta-Consultants, die schon in der Anfangsphase von Projekten bei der Beraterauswahl ttig werden und den Einsatz der Consultants steuern und berwachen.“ Wenn sich das durchsetzt, woran Reineke berhaupt nicht zweifelt, drften die goldenen Tage der unbeobachteten Dauerberater vorber sein. Und das liegt nicht zuletzt im Interesse von Aktionren und Mitarbeitern. Heute erfahren sie allenfalls hinter vorgehaltener Hand, welche Consultants in ihren Husern ein- und ausgehen. So straff, wie Beraterkunde Schulz von eSolve seine Consultants am Zgel hlt, sollte es nach bereinstimmender Meinung von BDU-Chef Redley und Rolf-Dieter Reineke berall sein. „Wir legen unsere Ziele fest, schriftlich natrlich, und wir arbeiten mit Pflichtenheften“, sagt Schulz, „dann legen wir exakt die Zeitintervalle fest, in denen die Teilziele erreicht sein mssen. Und wir teilen dem Berater einen einzigen Ansprechpartner zu, der fr ihn da ist, der ihn untersttzt und der auch mal aufs Tempo drckt.“ Mit diesem Regelprozess, versichert Schulz, habe seine Firma sehr gute Erfahrungen gemacht. „Wir fragen uns auch immer wieder hypothetisch: Was passiert eigentlich, wenn die Ziele nicht erreicht werden? Das wird nmlich sptestens dann relevant, wenn man gemeinsam mit dem Consultant beim Kunden auftritt. Auch deshalb ist es viel besser, wann man das Was und das Wie und das Wann vorher regelt.“ Nun ja: Ob die so eingebundenen Berater das auch so sehen? „Aber klar“, sagt der Klner Consultant Sven Schller, der fr eSolve beim Vertrieb bert. „Wenn ich mich regelmig auf den Prfstand stellen lasse, kann ich dem Kunden nachweisen, dass ich nicht geschlafen, sondern fr ihn gearbeitet habe. Das gibt ihm Sicherheit, das gibt mir Sicherheit, und wenn er davon berzeugt ist, dass ich mein Honorar wert in, dann erzhlt er das gerne weiter.“
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