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Pressemitteilung

Best Practice zur Vertriebsoptimierung in der Pharma-Branche

(PM) , 02.10.2008 - (Hamburg, 02.10.2008) Auch durch die zuletzt deutlichen Vernderungen im Gesundheitssystem stehen die Pharma-Unternehmen verstrkt unter Druck, nach intelligenten Wegen zur Vermarktung ihrer Arzneien zu suchen. Dafr bedarf es nicht nur adquater Vertriebsstrukturen, sondern vor allem auch wirkungsvoller Steuerungsinstrumente mit einer umfangreichen Basis an jederzeit aktuellen Informationen zu den Absatzdaten, Bestellmengen und Produktionsdaten. Ebenso mssen Marktdaten bedarfsgerecht analysiert werden knnen. Beispielsweise ist es wichtig zu wissen, in welchen Regionen das vorhandene arztgruppenspezifische Verordnungspotenzial noch nicht ausgeschpft ist.

Solche Informationen werden ber Business Intelligence-Lsungen bereitgestellt und sind heutzutage ein Kernelement des Vertriebserfolgs. Sie bieten die Mglichkeit mehrdimensionaler Analysemglichkeiten, so dass alle relevanten Informationen sowohl von den internen Mitarbeitern in der Vertriebssteuerung als auch den Auendienstlern per Mausklick rasch abgefragt und jederzeit bersichtliche Reportings generiert werden knnen.

Doch verheiungsvolle Optionen von Business Intelligence fr Pharma-Unternehmen sind die eine Seite, die bisherige Praxis spricht jedoch oft eine andere Sprache, da die BI-Lsungen zur Vertriebsuntersttzung das prinzipielle Potenzial hufig nicht ausreichend aktivieren knnen. Anastasios Christodoulou, Geschftsfhrer des Hamburger Beratungshauses novem business applications, skizziert deshalb, welche erfolgskritischen Faktoren zu bercksichtigen sind:

1. Mglichst eine unternehmensweite Dimension fr die BI-Strategie entwickeln: So notwendig der Einsatz von Business Intelligence im Vertrieb auch ist, so wichtig ist auch der Ansatz, kein isoliert ausgerichtetes Konzept zu entwickeln. Zwar ist ein Fachbereich selten in der Lage, die Voraussetzungen fr unternehmensweit angelegte BI-Strategien zu entwickeln. Wohl aber knnen die strukturellen und technischen Voraussetzungen sowie die BI-nahen Organisationsbedingungen und Prozesse fr eine Integration geschaffen werden, die zu einem spteren Zeitpunkt durchgngige BI-Verhltnisse realisieren helfen.

2. Technologische Inseln vermeiden: In drei Viertel der Unternehmen mit Business Intelligence befinden sich unterschiedliche BI-Tools im Einsatz. Solche technisch heterogenen Informationsinseln beschrnken wegen ihrer fehlenden Integration nicht nur die weiteren Strategien, sondern fhren auch gleichzeitig dazu, dass ein breiteres Spektrum an technologischen Kompetenzen vorgehalten werden muss. Die Vereinheitlichung der BI-Tools durch ein Standardisierungsprogramm ist deshalb fr die Unternehmen zu einem Pflichtprogramm geworden.

3. Das BI-Konzept muss sich aus der Vertriebssicht ableiten, statt sich durch einen Technologie-Fokus zu charakterisieren: Auch wenn der technischen Dimension in den BI-Vorhaben eine wesentliche Bedeutung zukommt, muss vermieden werden, dass sie in den Realisierungskonzepten dominiert. Orientierungspunkte mssen vielmehr die Business-Anforderungen auf der Vertriebsebene samt ihrer Prozesse sein. Die bisherige Praxis war allerdings hufig davon geprgt, dass nicht primr aus den vertrieblichen Erfordernissen das Design der Business Intelligence-Prozesse abgeleitet wurde, sondern umgekehrt die BI-Tools weitgehend den Handlungsrahmen und die Auswertungsmglichkeiten definiert haben.

4. Spezifische Branchenlsungen bieten einen erheblichen Mehrwert: Da sich die BI-Anforderungen in den verschiedenen Marktsegmenten mitunter sehr deutlich unterscheiden und universelle Lsungen ebenfalls keinen optimalen Nutzen bieten, sollten Branchenlsungen fr die chemisch-pharmazeutische Industrie eingesetzt werden. Zu ihren Vorteilen gehrt nicht nur, dass sie prziser auf die Erfordernisse zugeschnitten sind, sondern auerdem sind darin umfangreiche Best Practices der Branche bercksichtigt und sie bieten vorgefertigte Funktionalitten. Nicht zuletzt dadurch gestaltet sich ihre Einfhrung auch deutlich schneller und kostengnstiger als bei allgemeinen Lsungen. Auch individuell konzipierte Entwicklungen bieten vor allem in wirtschaftlicher Hinsicht und hinsichtlich der Einfhrungsbedingungen keine Alternative.

5. Umfassende und schnelle Aufbereitung aller relevanten Daten als Kernelement des Leistungsprofils: Business Intelligence muss als Analyse- und Steuerungsinstrument flexibel die Vertriebsbedrfnisse bercksichtigen knnen. Dazu gehrt eine schnelle Bereitstellung der Daten in bedarfsgerechter Vielfalt. Die Lsung sollte deshalb vom Bereich der Informationsintegration, ber den Aufbau eines fr die Strukturen von Vertrieb, Marketing, Finance, Logistik und Personalwirtschaft optimierten Data Warehouse bis hin zur Anbindung multidimensionaler Analyse- und umfassender Reporting-Lsungen alle relevanten pharmaspezifischen Fragestellungen und Zusammenhnge abbilden.

6. Eine erfolgsorientierte Auendienststeuerung verlangt ein anspruchsvolles Funktionsprofil: Weil sich die Pharma-Segmente dynamisch verndern, muss eine moderne Steuerung des Auendienstes in der Lage sein, die Vertriebsstrukturen flexibel ausrichten zu knnen, neue Kundengruppen anzusprechen und ein systemgesttztes Key Account Management bieten. Dies verlangt ein breites Funktionsprofil, das die Einsatzsteuerung aller Auendienstressourcen, eine Analyse der Besuchsfrequenzen und die multidimensionale Besuchsauswertung, aber ebenso das Management und Controlling der Musterabgaben, die Analyse und Planung der Mitarbeiterentwicklung sowie ein Monitoring aller Auendienstkennzahlen einschliet. Zudem sind ein individuell gestaltbares Reporting fr Auendienstmitarbeiter, differenzierte Erfolgskontrollen durch multidimensionale Analysen und die Definition von Schwellenwerten zur Frherkennung von Vertriebsabweichungen erforderlich.

7. Groes Augenmerk auf ein effizientes Vertriebscontrolling legen: Nur wenn die BI-Lsung von einer flexiblen Kundensegmentierung hin zu einem funktionsbergreifenden Informations- und Kundendatenmanagement alle Anforderungen funktional abbildet, sind fundierte Entscheidungen in der Auendienststeuerung mglich. So muss sie beispielsweise eine schnelle Absatzplanung auch unter dynamischen Rahmenbedingungen und dynamische Budgetplanung bei unterschiedlichen Marktentwicklungen bieten. Gleichzeitig sind bedarfsgerechte Cost per Sales-, Pareto- und Vertriebspotenzial-Analysen erforderlich. Ebenso sollte die Lsung in der Lage sein, eine optimierte Ausschpfung zielgruppenspezifischer Verordnungspotenziale vornehmen zu knnen.

8. Transparentes und effizientes Reporting: Die flexible und schnelle Informationsverteilung ist eine Grundlage des Erfolgs von Vertriebsmanahmen in hochspezialisierten Mrkten. Deshalb sollte eine Vielzahl vordefinierter Standard- und Ad hoc–Reports, individuell gestaltbarer Sales Cockpits sowie interaktiver Karten und Visualisierungen bestehen. Denn dies sind die wesentlichen Eckpfeiler eines bersichtlichen und effektiven Vertriebsreportings. Die interaktiven Cockpits ermglichen zudem mittels Drill-Down-Funktionen von den aggregierten Kennzahlen der obersten Ebene immer tiefer in die Daten einzutauchen. Auf diese Weise erkennt der Sales-Verantwortliche sehr bersichtlich die Ursachen- und Wirkungsbeziehungen.

ber novem business applications
Als unabhngige Unternehmensberatung gestaltet und realisiert novem innovative Methoden und Lsungen fr die Bereiche Unternehmenssteuerung, Finanzen, Controlling, Vertrieb, Marketing Produktentwicklung, Produktion und Logistik zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes unserer Kunden. Dabei bietet novem als Partner marktfhrender Lsungsanbieter wie z.B. IBM, COGNOS und Informatica seinen Kunden die Sicherheit der besten Konditionen und neuester Technik. Mit ber 200 realisierten Kundenprojekten in den Bereichen Vertriebs- und Marketinginformationssysteme (VIS / MIS) und mehr als 10.000 zufriedenen Schulungsteilnehmern und Usern, die mit von novem realisierten Lsungen arbeiten, ist das Beratungshaus einer der Marktfhrer im deutschsprachigen Raum. www.novemba.de

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