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Pressemitteilung

ZIELVEREINBARUNGEN

(PM) , 24.09.2008 - Wer aufhrt zu lernen, ist alt, sei er 20 oder 80 Jahre.
Wer immer lernt, bleibt jung.

Henry Ford

Zweifelsohne sind wir in einer Zeit eines sich unaufhrlich vollziehenden Wandels. Das Vorgehen von gestern ist berholt. Es um 5 % besser zu machen als letztes Jahr, gengt nicht mehr. Um das Schiff auf Kurs und in Fahrt zu bringen und zu halten, sind gutes Management, aber auch starke Fhrung gleichermaen notwendig. Management und Fhrung stellen unterschiedliche, aber sich ergnzende und aufeinander angewiesene Ttigkeiten dar. Jede dieser Ttigkeit wird bestimmt durch ihren Gegenstandsbereich, mit dem sie zu tun hat, durch spezifische Funktionen und charakteristische Handlungsmuster und Verhaltensweisen.

Management hat schwerpunktmig mit den komplexen Sach-, Anforderungs- und Ablaufstrukturen einer Organisation zu tun; Fhrung mit dem Wandel, mit den Entwicklungs- und Gestaltungsprozessen und mit dem Handeln der Menschen. Aufgabe des Managements ist es, Komplexitt handhabbar zu machen und zu nutzen. Dies geschieht in erster Linie durch Planung und Budgetierung. Ein Soll wird definiert, Ziele werden gesetzt und Schritte fr deren Erreichung werden festgelegt. "Ein Unternehmen fhren" heit vor allem, den Wandel gestalten und zusammen mit den Mitarbeitern eine Marschrichtung zu entwickeln.

Hierzu gehrt der Entwurf einer Zukunftsvision samt den dazugehrigen Strategien, die diese Vernderungen bewirken sollen: Die Vision muss ber Ziele und Handlungskonzepte konkret Gestalt annehmen und so fruchtbar werden. Das Produkt der Fhrungsarbeit sind demnach mehr geistige Entwrfe, die dem Schiff Ausrichtung und Orientierung vermitteln und die Anstrengungen aller bndeln. Sie ergeben sich nicht automatisch als Abfallprodukt der tglichen Managementarbeit, sondern sind Ergebnis erheblicher Anstrengungen. Fhrung ist daran gelegen, Mitarbeiter fr eine Sache anzustiften und auf ein gemeinsames Ziel einzuschwren, d.h. die neue Richtung zu verdeutlichen und sich fr ihre Realisierung stark zu machen.

Der tgliche Kampf gegen den Einbruch des Chaos, der als Tendenz zu jeder planvollen Ordnung gehrt, ist die Aufgabe und bentigt das "Know-how" des Managements: Qualitt muss berprft, Rentabilitt und die Marktsituation im Auge behalten werden. Stndig muss das Tempo in Forschung, Entwicklung und Marketing den Marktgegebenheiten angepasst und gegebenenfalls korrigiert werden. Der Logik des Managements entspricht es, durch Kontrollen die konkreten Arbeitsergebnisse zu ermitteln und mit den Planvorgaben zu vergleichen und im Falle von Abweichungen Korrekturschritte zu veranlassen. Auch in der Logik der Fhrung hat die Kontrolle eine wichtige Funktion, jedoch mit einer etwas anderen Ausrichtung: Sie dient der Motivation und laufenden Inspiration der Mitarbeiter und unterstreicht fr diese die Ernsthaftigkeit der Zusammenarbeit.

Dort wo Manager planen, organisieren und Strukturen schaffen ('Designerarbeit" leisten), ist es die "Kunst der Fhrung", Solidaritt fr gemeinsame Ziele zu erzeugen. Whrend das Management Problemlsungen in Soll und Ist taxiert, schafft Fhrung das Leistungsklima, in dem die Ziele erreicht werden. Fhrung ist behutsames Vorgehen: Was hilft die beste Vision, wenn sie nicht von allen mitgetragen wird, wenn die Umsetzung nicht gelingt? Wer groe Visionen verfolgt, muss bei der Motivation und Inspiration der Menschen viel Energie aufbringen: Menschen sollen angespornt werden, sich in die richtige Richtung zu bewegen. Motivation ist auf vielfltige Weise mglich: durch regelmige Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen darber, wie sich die Vision erreichen lsst, aber auch durch das eigene Vorbild, durch Couchen und Feedback Geben, kurz: den Mitarbeitern helfen, an ihren Aufgaben zu wachsen und ihr Selbstwertgefhl zu steigern. Und letztendlich muss Fhrung daran gelegen sein, Mitarbeiter dahingehend zu motivieren, sich selbst Fhrungsaufgaben zu stellen, d. h. Eigenverantwortung zu bernehmen. Ohne dass eine Menge Leute Initiative bernehmen, lsst sich Wandel in einer komplexen Organisation nicht bewltigen.

Die Aufgaben von Management und Fhrung mssen in guter Balance erledigt und im Unternehmen etwa gleichgewichtig vertreten sein. Natrlich ist nicht jedermann gleich gut geeignet zum Fhren und Managen. Wer ein guter Manager ist, ist deswegen nicht auch ein starker Fhrer. Andere geben groartige Fhrungspersnlichkeiten ab, tun sich aber schwer mit der Managerrolle. In einer Zeit, da der Bedarf an gutem Management und starker Fhrung auf allen Hierarchieebenen zunimmt, wird die richtige Einschtzung der eigenen Fhigkeiten zur entscheidenden Voraussetzung fr die zuknftige persnliche Entwicklung. Management und Fhrung mssen Hand in Hand arbeiten. Es dient dem Ganzen nicht, wenn die "rechte Hand" nicht wei, was die "linke` tut. Die Notwendigkeit des Wandels zeigt sich nicht selten zuerst im inneren Ablauf eines Unternehmens. Aber auch in dieser Zusammenarbeit muss die Fhrung „die Fhrung behalten". Wir brauchen beides: gute Manager und starke Fhrungskrfte.

Das „Fhrungsgesprch“ soll dazu beitragen, ein zielgerichtetes, ergebnisorientiertes Vorgehen zu frdern. Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem zu verbessern und die gegenseitigen Erwartungen mitzuteilen und dem Mitarbeiter Rckmeldung ber seine Arbeitsergebnisse zu geben und klare Leistungserwartungen zu vermitteln. Es soll ebenfalls den Mitarbeiter in seinem Verantwortungsbewusstsein zu strken und die Eigeninitiative des Mitarbeiters zu frdern. Die Inhalte des Fhrungsgesprchs sind gemeinsame Einschtzung der erzielten Ergebnisse im vergangenen Zeitraum, sowie Zielvereinbarungen fr den kommenden Zeitraum und Entwicklungsmglichkeiten in der jetzigen Funktion und berufliche Perspektiven.

Zwischen den individuellen Zielvereinbarungen und den laufenden Aufgaben muss ein Gleichgewicht bestehen. Es darf kein Anreiz zur ausschlielichen Konzentration auf die individuellen Zielvereinbarungen geschaffen werden. Die laufenden Aufgaben drfen nicht vernachlssigt werden. Laufende Aufgaben knnen - so weit sie messbar sind - als Ziele vereinbart werden. Bei individuellen Zielvereinbarungen muss auf Balance geachtet werden, und zwar zwischen kurzfristigen operativen Zielen und nachhaltiger Absicherung des operativen Erfolges (strategische Ziele).

Generelle Anforderungen fr Ziele sind: Sie mssen anspruchsvoll und herausfordernd sowie erreichbar und eindeutig sein. Ziele mssen den Aufgaben, der Verantwortung und der Kompetenz der Mitarbeiter entsprechen.

Individuelle Ziele knnen abhngig vom Aufgabengebiet sein

1. Marketing
2. Projektabwicklung
3. Entwicklung
4. Dienstleistung
5. Controlling
6. Fhrung

Es ist fr den Vorgesetzten unverzichtbar, sich auf den Teil Zielvereinbarung im Fhrungsgesprch vorzubereiten und dies gilt auch fr den Mitarbeiter. Insbesondere die individuellen Ziele fr den Mitarbeiter mssen durchdacht, aufeinander abgestimmt und gewichtet werden. Ihre Mitarbeiter registrieren unzureichende Vorbereitung sehr schnell und interpretieren dies leicht als Mangel an Ernsthaftigkeit, was dazu fhren kann, dass sie ihrerseits die Thematik nicht genug ernst nehmen. Prfen und nutzen Sie die zur Verfgung stehenden Handlungsspielrume schon beim Andenken und Formulieren Ihres Vorschlags. Fordern Sie die gleiche Vorbereitungsleistung von Mitarbeitern. Nur auf der Grundlage zweier durchdachter Vorschlge kann das Gesprch sinnvoll gefhrt werden. Folgende Fhigkeiten werden Vorgesetzten in solchen Gesprchen abverlangt:

1. Sich vom Mitarbeiter berzeugen lassen knnen Bei unterschiedlichen Vorstellungen in Bezug auf individuelle Ziele darf es nicht ausgeschlossen sein, dass sich der Vorgesetzte von der Argumentation des Mitarbeiters berzeugen lsst. Der Vorgesetzte darf nicht 'aus Prinzip' Recht haben. Gefragt sind also: gut zuhren, aufnehmen der anderen Ideen und Vorschlge angemessene Wertschtzung ausdrcken. Nachfragen, was beim Mitarbeiter zur Formulierung dieser Zielvorstellung gefhrt hat.

2. Fhigkeit zur dialogischen Auseinandersetzung. Zielvereinbarung meint einen Prozess, zu dem individuelle Vorbereitung, offener Abgleich und Austausch und definitive Vereinbarung gehren. Gefragt sind also: gezieltes Nachfragen, differenziertes Verdeutlichen der eigenen Vorstellungen. Sicherstellen, dass die eigenen Aussagen ankommen. Deutliches Herausarbeiten der, mit den unterschiedlichen Zielvorstellungen jeweils verbundenen Vor- und Nachteile. Kein verfrhtes "Ja - aber“. Stellen Sie viele offene Fragen; wer fragt - fhrt!

3. Durchsetzungsfhigkeit. Es ist kein Widerspruch, sondern eine Ergnzung der geforderten kommunikativen Kompetenzen, wenn neben dem bisher gesagten auch die Fhigkeit sich durchsetzen zu knnen verlangt wird. Wer davon berzeugt ist, dass die eigenen Zielvorstellungen denen des Mitarbeiters vorzuziehen sind, muss dies auch nachhaltig vertreten. Gefragt sind also: differenzierte, sachliche Argumentationsfhigkeit. Die Fhigkeit Kontext-Zusammenhnge deutlich zu machen Demonstration von Festigkeit. Mitunter kann es das Mittel der Wahl sein, ein Gesprch zu unterbrechen und am nchsten Tag fortzusetzen, was jedoch einen Ausnahmecharakter haben muss. Es ist wichtig. keine „faulen“ Kompromisse zu machen, oder sich, "um des lieben Friedens willen", den Vorschlgen des anderen vorschnell anzuschlieen. Im "Zweifelsfall“ muss die grere Anpassungsleistung von "unten nach oben" erbracht werden. Kompromisse mssen der Sache dienen, nicht den Harmoniebedrfnissen der Gesprchspartner. Transparenz und Partnerschaft bedeuten hier faire Auseinandersetzungen aus den jeweiligen Positionen heraus - ohne einen Partner „unterzubuttern“ einerseits und ohne „grenzenverwischende Kumpelei“ andererseits.

Wie erreiche ich mein persnliches Ziel?

Sich bewusst machen:
* wer ich bin
* wer ich sein will
* was ich will

10 Regeln, die Sie auf dem Weg in die Zukunft
nie aus den Augen verlieren drfen

* Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie knnen, auf das, was Sie gern tun, auf das, worber Sie Informationen haben
* Haben Sie immer die wirklich wichtigen Probleme und Ansatzpunkte im Auge
* Stellen Sie das Wohl Ihrer Kunden in den Vordergrund und lsen Sie ihre Probleme oder
erfllen Sie ihre Wnsche
* Seien Sie bemht, anders zu sein als Ihre Mitbewerber
* Steigen Sie „auf die Schultern der anderen“
* Stellen Sie Ihr Handeln immer wieder in Frage
* Machen Sie Ihren Produkten und Leistungen Konkurrenz, bevor es andere tun
* Bleiben Sie Ihrer Hauptaufgabe treu
* Bleiben Sie flexibel
* Entwickeln Sie eine konkrete Vorstellung, wie Ihr Unternehmen in 5 Jahren aussehen soll

Fragen zur Zielorientierung

1. Was habe ich im letzten Jahr begonnen und nicht zu Ende gebracht?
2. Was wollte ich beenden, habe es aber nicht?
3. Was sind in diesem Jahr die wichtigsten Ziele in der Arbeit?
4. Was sind meine Ziele im Privatleben?
5. Was msste ich an meinem Arbeitsstil ndern, damit ich meine Leistungen steigern kann?
6. Welches sind meine 5 grten Strken?
7. Welches sind meine 5 grten Schwchen?
8. Was geschieht, wenn ich eine „ruhige Kugel“ schiebe?

Von Zeit zu Zeit eine Bestandsaufnahme machen

* Sinn und Zweck
* Fehler erkennen
* eingeschliffene Wege berprfen
* Selbstkontrolle
* evtl. Verhalten verndern
* Kenntnisstand berprfen
* Aufgabenorientierung (wieder-)herstellen oder festigen

Das Arrangement

* Nehmen Sie sich, wie Sie sind, Sie haben keine(n) Andere(n)!
* Nicht gegen sich selbst kmpfen, das erledigen schon Andere.
* Nichts ablehnen, was unabnderlich ist - es gibt gengend Vernderliches.
* Sich selbst verstehen lernen - wer sonst sollte das knnen?
* Die positiven Dinge sehen - die Negativen kennen wir schon.

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