(PM) Dortmund, 30.05.2011 - Strategisches Personalmanagement spielte in den letzten 25- 30 Jahren nur eine Randrolle in den Strategiekonzepten von Unternehmen. Wenn überhaupt, dann mit Schwerpunkt notwendiger Personalanpassungsmaßnahmen zur Sicherung des Unternehmens, der Nutzung von Produktivitätsreserven oder der Optimierung von Renditen.

Mit der letzten Wirtschaftskrise (2008-2009) allerdings hat sich dies eindeutig geändert. Bereits in der letzten Krise wurde dem Stammpersonal nicht betriebsbedingt die Kündigung ausgesprochen, sondern intensiv die Möglichkeiten der Kurzarbeit genutzt. Mit Beendigung der Krise und den teilweise schon steigenden Bedarf an Personal vermerken immer mehr Unternehmen, dass auf den Arbeitsmärkten ein Mangel an qualifizierten Personal herrscht.

Gleichzeitig verschärft sich die innerbetriebliche Situation. Ein weiter Teil der bisherigen „Best Ager“, das Rückgrat einer effizienten und qualitativ hochwertigen Produktion, kommt in die Jahre. Die Überalterung weiter Teile der Belegschaft droht. Die Anforderungen an das innerbetriebliche Gesundheits- und Wiedereingliederungsmanagement steigen stetig. Drohender „Wissensverlust“ aufgrund anstehender Verrentungswellen wird als Bedrohung für die Prozessstabilität empfunden.

Die Anforderungen an das Personalwesen sind vielfältig und steigen dynamisch an. Dabei sind insbesondere Personaler immer wieder mit der Problematik zwischen Dringlich und Wichtig entscheiden zu müssen. Je massiver die wirtschaftlichen Schwankungen sind, umso häufiger ändern sich die Anforderungen an das Personalmanagement.
Der Sachverhalt, dass für eine exzellente Personalpolitik die aktive Mitarbeit der Führungskräfte unabdingbar ist, scheitert oftmals am Interessenskonflikt des Linienmanagements. Wirtschaftliche Ziele, Produktionsziele, Qualitätsziele dominieren die Handlungsweise des Linienmanagements. Nicht zuletzt fehlt es an der Verortung des Personalwesens als Kernelement der Unternehmensstrategie.

Merkmale des strategischen Personalmanagements

Personalmanagement, als Bestandteil der Unternehmenspolitik hat bislang zumeist eine kurzfristige (einjährige), nur selten eine mittel- oder langfristige Ausrichtung. Im Folgenden nunmehr einige Aspekte aus der Strategietheorie und ergänzend hierzu einige Methoden und Instrumente zur Förderung der Strategiefähigkeit im Personalmanagement.

- Strategien berücksichtigen externe Entwicklungen, Chancen und Risiken und versuchen diese aktiv im eigenen Sinne zu beeinflussen

Die stärksten externen Effekte für die Ressource Personal sind in der demografischen Entwicklung zu sehen. Hierfür sollte neben der regionalen demografische Ausgangssituation und Dynamik auch die Entwicklungen auf den regionalen Arbeitsmärkten betrachtet werden.

- Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und Umweltzustände

Basis ist die dynamische Personalstrukturanalyse. Als Resultat können differenzierte Ergebnisse bezüglich der Alterungsdynamik oder des Personalbedarfs sowohl für das gesamte Unternehmen, seiner Bereiche oder auf Basis der Stellenprofile sowie Jobfamilien quartalsgenau aufgezeigt werden.

- Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der Entscheidungsträger wider

In Strategieworkshops sollten unterschiedliche Szenarien für die zukünftige Entwicklung ausgearbeitet. Neben quantitativen Aspekten, sollten auch Auswirkungen von Technologien auf die erforderliche Kompetenz von Beschäftigten simuliert. Die Ergebnisse bilden die Grundlage zur Ausarbeitung bspw. von Qualifizierungsplänen und/oder präventiven Personalrekrutierungsstrategien.

- Strategien erfordern für ihre erfolgreiche Umsetzung die Formulierung von Maßnahmeplänen für die betroffenen Funktionsbereiche

Der demografische Wandel wirkt sich sehr unterschiedlich auf Unternehmen und deren Bereiche aus. Je nach Ausgangssituation und Dynamik können ganz unterschiedliche Maßnahmenfelder von hoher Dringlichkeit sein.

- Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weit reichende Konsequenzen, was die Ressourcenbindung anbelangt; es handelt sich um große Entscheidungen

Aufgrund des jahrzehntelangen Überhangs gut qualifizierter Fachkräfte, bestand lange Zeit kein Bedarf an der Entwicklung geeigneter und valider Kennzahlen im Bereich des Human Ressource Managements. Abhilfe leisten hier Kennzahlen und Berechnungen zu den Aspekten

- unerwünschte Fluktuation,
- krankheitsbedingten Ausfall,
- mangelnden Engagements aufgrund von Fehlforderung,
- Aufwänden zur Anpassung von Kompetenzen,
- Verlusten aufgrund verfehlter Maßnahmen der Wissenssicherung

In der H-Faktor GmbH finden Unternehmen einen kompetenten Partner auf dem Weg zu Professionalisierung der Personalarbeit. Bei weiteren Fargen oder unverbidnlichen Terminabsprache steht H-Faktor gerne zur Verfügung.