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Pressemitteilung

Ressourcen optimal nutzen!

(PM) , 24.06.2008 - Nur wenige Projekte zeigen in ihrer Umsetzung den erwarteten Erfolg. Die Ursachen dafr knnen in der Projektplanung begrndet sein. Die Critical Chain Methode von Dr. Eliyahu M. Goldratt fokussiert die kritischen Faktoren und Abhngigkeiten innerhalb eines Projektes und setzt beim Projektmitarbeiter und der Planung an.

Ein Groteil der klassisch geplanten Projekte scheitert oder erreicht nicht die Zielvorgaben: Kosten fallen aus dem Rahmen oder Zeitlimits werden berschritten. Die Ursachen hierfr sind vielfltig, denn jede Strung in den Einzelprozessen hat eine unmittelbare Auswirkung auf den Endtermin und damit auf die Kosten des Projektes. Wenn beispielsweise Zeitvorsprnge sowie Kosteneinsparungen, die durch Sicherheitspuffer in Einzelvorgngen erreicht wurden, nicht weitergereicht werden oder Mitarbeiter schneller bzw. kostengnstiger als geplant fertig werden und diesen Umstand nicht kommunizieren, um nicht hhere Anforderungen fr sptere Vorgnge erfllen zu mssen. Strend kann sich auch das so genannte „Studenten-Syndrom“ auswirken, bei dem man dazu neigt, Ttigkeiten in der letzten Minute zu erledigen oder abzuliefern. Im Projekt fhrt dies dazu, dass Mitarbeiter selten vor der geschtzten Dauer ihre Vorgnge mit dem Fertigstellungsgrad 100-prozentig melden.

Critical Chain
Critical Chain ist ein holistischer Projektmanagement Ansatz, der ein generelles Umdenken bei allen Projektbeteiligten erfordert. Um bessere Ergebnisse zu erzielen, knnen verschiedene Stellschrauben genutzt werden, zum Beispiel „versteckte Sicherheiten“. Wenn Mitarbeiter den Aufwand fr Projektvorgnge schtzen, kalkulieren sie in der Regel nicht die Zeit, die sie fr die Erledigung des Vorgangs bentigen, sondern die Dauer, die bentigt wird, bis der Vorgang als beendet gemeldet ist. Projektkolleginnen und -kollegen berechnen z.B. zwei Tage zum Programmieren einer Schnittstelle und geben drei Tage dem Projektleiter weiter. Der Projektleiter gibt gleichermaen einen Sicherheitspuffer von einem Tag hinzu und somit betrgt der Aufwand fr diesen Vorgang vier Tage.
Bei Critical Chain werden die Vorgnge um die versteckten Sicherheiten bereinigt und in Projekt- und Versorgungspuffer gebndelt. Somit entstehen offene Projektpuffer, die allen Beteiligten zur Verfgung stehen und die fr Risiken genutzt werden knnen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter nicht nur den Fokus auf eigene Teilaufgaben und Vorgnge legen, sondern vernetzt denken und handeln sollten. Dies meint, dass ein Projekt immer einen festen Anfangs- und Endtermin hat. Sofern Mitarbeiter Vorgnge schneller bearbeiten, wirkt sich dies jedoch bisher nicht auf das Projekt aus.

Versorgungspuffer
Der Critical Chain Projektmanagement Ansatz differenziert zwei Puffer: Den Versorgungspuffer, auch Feeding Buffer, und den Projekt Puffer oder Project Buffer genannt. Der Feeding Buffer steht direkt vor der kritischen Kette und dient dazu, den Aufwand jedes einzelnen Vorgangs auf der kritischen Kette gegen Verzgerung zu schtzen.
Der Project Buffer zielt darauf ab, die Zielvorgaben und den Endtermin zu sichern. Er befindet sich am Projektende. Die Gre der Puffer bestimmt die Projektleitung. Dabei ist es wichtig, mit den Fachkolleginnen und -kollegen im Dialog zu stehen, um eine genaue Aufwandsplanung zu erstellen, die vom Team getragen wird. Sobald es zu zeitlichen Verzgerungen durch z. B. Hardware Komponenten, die spter als erwartet geliefert werden, oder Ausfallzeiten durch berlastete Serverkapazitten kommt, wird die zustzlich bentigte Zeit vom Project Buffer verwendet. Somit knnen Schwankungen – positive wie negative – ausgeglichen werden.

Aspekte zur Differenzierung
Ein wichtiger Punkt ist die Vermeidung von Parallelverarbeitung. Mitarbeiter arbeiten Vorgnge iterativ ab und nicht mehrere Aufgaben nebeneinander. Es ist nachgewiesen, dass Mitarbeiter weniger Zeit bentigen, wenn sich die Aufmerksamkeit auf einen Vorgang richtet, bis dieser erledigt ist. Der Arbeits-Effizienzverlust des Mitarbeiters liegt bei 40 Prozent (Quelle: API „Schedule and Cost Buffer Sizing“, page 18, 2002).
Das iterative Vorgehen kann auch im Multi-Projektmanagement angewendet werden. Wenn es z. B. um IT-Harmonisierungen geht, werden heute in der Regel einzelne Gesellschaften, country sides oder Modulkomponenten live gesetzt und nicht alle Anwendungen gleichzeitig freigegeben.

Die beschriebenen Aspekte fhren dazu, dass das Thema Ressourcen eine erhhte aufmerksam verdient. Goldratt geht davon aus, dass Critical Chain die lngste Kette von Vorgngen ist, die sowohl die kritischen Vorgnge als auch die kritischen Ressourcen mit einbezieht. Ressourcen sollten optimal genutzt werden, um damit die Kosteneffizienz zu steigern. Mitarbeiter bereiten einen Vorgang vor, starten den Bearbeitungsprozess, kndigen den Beendigungsstand frhzeitig an und beenden die Aktivitt, so dass ein anderer Mitarbeiter die Bearbeitung des Nachfolgervorgangs vorbereiten und starten kann. Dieses Vorgehen wird in der Literatur auch als „Staffellauf“ bezeichnet. Sobald ein Mitarbeiter von einem seiner Vorgnger hrt, dass der Bearbeitungsprozess bald abgeschlossen ist, bereitet er sich auf die Arbeit an seinem Vorgang vor und startet unmittelbar nach Abschluss des Vorgngers.

Messung des Projektfortschritts
Eine Mglichkeit zur Messung des Projektfortschritts bei Critical Chain ist das Ampel-Prinzip. Der Projektfortschritt wird auf den Ebenen „Arbeitspakete“, „Teilprojekte“ und „Gesamtprojekt“ aufgezeigt. Innerhalb dieser Ebenen wird der Vorgangsbearbeitungsstand beim Start (0 Prozent) mit Rot, bei 50 Prozent mit Gelb und bei einem Abarbeitungsgrad von 90 Prozent mit Grn dargestellt. Bei 90 Prozent informiert der Projektkollege den Kollegen, der die Vorbereitungsarbeiten fr den Nachfolgevorgang beginnt. Bentigt der Vorgang eine lngere Bearbeitungszeit, so wird der Feeding Buffer um den Verlngerungszeitraum gekrzt. Wenn z.B. die Programmierung der Schnittstelle drei Tage bentigt (Schtzung war zwei Tage), verringert sich der Feeding Buffer um einen Tag.

Die Projektleitung bentigt jederzeit den Status der Vorgnge, bezogen auf die Qualitt und Quantitt. Sobald sich die Dauer von Vorgngen verndert, wird der Zugang zu der Ressourcen- und Terminplanung bentigt. Der kritische Pfad ist als Bestandteil der Fortschrittsmessung zu betrachten. Die Fortschrittsmessung erfolgt auf Basis des Pufferverbrauchs, auch Puffermanagement genannt. Um den Projektfortschritt gegenber dem Management zu dokumentieren, werden nach wie vor Meilensteine genutzt. Doch arbeitet man bei der Critical Chain Projektmanagement Methode mit Meilensteinen, die sich terminlich verschieben knnen.

Herausforderungen und Chancen
Die Critical Chain Projektmethode bedeutet eine „Kulturvernderung“ im Projektmanagement und stellt einen Paradigmenwechsel dar. Sowohl das Verhalten als auch die Prozesse ndern sich bei der Anwendung dieser Projektmethode. Sie garantiert den Projektbeteiligten keine schnelleren Durchlaufzeiten, doch sie ermglicht es, das angestrebte Ziel, Projekte in Time, Budget und Quality zu fhren und abzuschlieen.

Grundlegende Elemente der Critical Chain Planung

• Die Nutzung der TOC (Theory of Constraints) Prozessschritte whrend des gesamten Projektes.
• Befreiung alle Vorgnge von versteckten Sicherheiten.
• Iteratives Vorgehen und kein Multitasking bei Vorgngen und Aktivitten.
• Verzicht auf terminierte Meilensteine.
• Die Arbeit soll asap begonnen und Ergebnisse schnellst mglich weitergereicht werden.
• Absolute Transparenz in der Projektplanung.
• Steuerung nicht nur nach Fortschritt, sondern nach Pufferverbrauch.

Seminartipp:

Mit Critical Chain Projektmanagement zu hchster Performance

Birgit Hartmann zeigt in Ihrem Seminar, wie die Methode Critical Chain funktioniert und wie sie sich genau auf das Unternehmen auswirkt. Den Teilnehmern wird vermittelt wie sie mit Hilfe des Critical Chain Projektmanagements Projekte zielgerichtet und termintreu umsetzen knnen und welche Erfolgs- und Risikofaktoren im Projektmanagement existieren. Weitere Informationen dazu finden Sie unter www.experten-akademie.de

ber die Autorin
Birgit Hartmann arbeitet als freie Unternehmensberaterin und Management-Trainerin und hat auf diesem Gebiet bereits ber 15 Jahre Erfahrung gesammelt. Bevor sie ihr eigenes Unternehmen grndete, war sie u. a. fr die Service Unit SAP NetWeaver and Infrastructure als Projekt- und Training-Managerin und fr das Competence Center Life Cycle Solutions als Trainings- und Change-Managerin ttig. In vielen nationalen und internationalen SAP R/3 Projekten hat Frau Hartmann als Projektmanagerin mageblich mitgewirkt. Projekte in verschiedenen Branchen sichern den Praxisbezug in ihrem Seminar. Sie ist zertifizierte Projektmanagerin (GPM e.V.) und Lehrtrainerin (DVNLP e.V.). Zudem ist Frau Hartmann fr die Deutsche Experten-Akademie (DEAK) als Expertin ttig und leitet u. a. das Seminar „Mit Critical Chain Projektmanagement zu hchster Performance“ Informationen unter www.experten-akademie.de.

ber die Deutsche Experten-Akademie (DEAK)
Die DEAK steht fr Weiterqualifizierung und Kompetenzentwicklung auf hchstem fachlichem Niveau, um persnliche und soziale Kompetenzen von Fach- und Fhrungskrften erfolgreich zu frdern und weiter zu entwickeln - nach der Leitphilosophie „Von Experten – fr Experten“. Anerkannte Experten bieten den Teilnehmern qualifiziertes Know-how und umfangreiche Erfahrung aus erster Hand, dass in Form von Best-Practice-Coaching in Experten-Seminaren fr die sofortige Anwendung und Umsetzung in effektive Lsungen vermittelt wird. Die Experten kommen fr ein Inhouse-Training auch zu den Kunden. Durch die begrenzte Teilnehmerzahl ist eine praxisnahe Ausrichtung auf die individuellen Bedrfnisse der Teilnehmer garantiert. Nur so knnen hoch qualifizierte Fach- und Fhrungskrfte den sich stndig ndernden Anforderungen im Daily Business gerecht werden, Akzente in Ihrem Unternehmen setzen und damit Wachstum und Erfolg des Unternehmens entscheidend mitgestalten.

Ausfhrliche Presse-Infos und Bildmaterial:
Sylvia M. Gerber
ICCOM International GmbH
Tel.: 0 89/12 23 89-2 20
Fax: 0 89/12 23 89-2 00
E-Mail: presse.deak@iccom.de

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