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Fachartikel, 28.11.2008
Wissensmanagement und –bilanzierung, Teil 5
Von der Theorie zur Praxis
Während ein professionelles, ganzheitliches Wissensmanagement inzwischen allgemein als unverzichtbarer Baustein zur Steigerung und zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gilt, stellen sich viele Firmen nach wie vor die Frage: Was ist wirklich dran? Welchen Nutzen können Unternehmen in der Praxis daraus ziehen und in welchem Kontext steht dabei das Thema „Wissensbilanzierung“ – abseits aller Theorie? Der vierte Freiburger Mittelstandskongress gab auf diese und noch viele weitere Fragen eine Antwort.
Anlsslich des 4. Freiburger Mittelstandskongresses am 08. Oktober 2008 war das Thema Wissensbilanzierung Gegenstand des Podiumsgesprches. Das Gesprch wurde geleitet von Dieter Rmer, Chefredakteur des Wirtschaftsmagazin ProFirma aus der Haufe Mediengruppe. Teilnehmer des Gesprches waren:
  • Kirsten Hirschmann, Gesellschafterin und Geschftsfhrerin der Hirschmann Laborgerte GmbH & Co. KG in Eberstadt und Vizeprsidentin des Weltvorstandes der Wirtschaftjunioren.
  • Prof. Dr. Friedrich Augenstein vom Kompetenzzentrum Unternehmensberatung der Berufsakademie Stuttgart.
  • Prof. Gnter Koch aus Wien, Generalsekretr des Club of Paris. Er gilt als Erfinder der Wissensbilanz.
  • Dr. Oliver Kriessl, Leiter des Bereichs Kundenbeziehungen der badenIT GmbH in Freiburg. Er hat fr einen Unternehmensteil eine Wissensbilanz erstellt.
  • Rainer Schtterle, Finanzfachwirt und Kooperationspartner der VVK Vermgensverwaltungs GmbH Karlsruhe und Vizeprsident KSC Karlsruher Sport Club. Er hat fr den KSC die Erstellung einer Wissensbilanz eingeleitet.

Zu Beginn der Podiumsdiskussion skizzierte Dieter Rmer, Moderator der Podiumsdiskussion, zwei wesentliche Aspekte von Wissen in dieser Zeit mit den Worten des griechischen Philosophen Sokrates der einst sagte „Ich wei, dass ich nichts wei.“ sowie der Aussage des englischen Staatsmanns und Philosophen Francis Bacon: „Wissen ist Macht.“ Doch was bedeutet dies konkret fr Unternehmen in unserer Zeit? Wie Rmer ausfhrt, ist das Thema Wissensmanagement unter Experten zwar mittlerweile „hip“, doch in den meisten Unternehmen noch nicht angekommen. Vor allem bei der Frage, was ein ausgereiftes Wissensmanagement bedeutet, tappten viele Unternehmen demnach nach wie vor im Dunklen:

„In einer Studie mit dem BDU hat Prof. Augenstein herausgefunden, dass nur 4% der befragten Unernehmen in Baden-Wrttemberg berhaupt eine Wissensbilanz bisher erstellt haben und ganze weitere 5% dies planen. Das ist bei dem Rummel, den Wissensbilanzen derzeit erzeugen, eigentlich recht wenig. Dabei liegen die Vorteile angeblich klar auf der Hand: Es entsteht dabei, wenn es gut geht, eine Menge Wissen ber die weichen Faktoren im Unternehmen. Z. B. werden die Kenntnisse der Mitarbeiter verteilt, die internen und externen Beziehungen der Unternehmen verbessern sich, Wissen wird endlich auffindbar und ist nicht nur zufllig verfgbar und verschwindet auch nicht, wenn ein Mitarbeiter ein Unternehmen verlsst“, so Rmer.

Dennoch folge vieles, was an unternehmerischen Entscheidungen und an Wissen verwertet wird, noch immer dem unternehmerischen Bauchgefhl, wie Rmer eingangs feststellt. Das Problem: Vielen, die sich fr die Thematik interessieren, ist vieles immer noch nicht wirklich klar: Wie macht man das Wissens eines Unternehmen nutzbar, und wo sind die Grenzen des Datensammelns erreicht? Darf ein Unternehmer verlangen, dass ein Mitarbeiter sein gesamtes Wissen, das er im Laufe seiner Zeit und kostenpflichtig durch vielleicht ein teures Studium angehuft hat, ins Unternehmens einbringt, oder ist dieses Wissen vielleicht ein Stck weit sein Privateigentum? Und vor allem: Wie gewinnen Unternehmen aus weichen Faktoren harte Fakten, und was haben sie zum Schluss davon? Oder ist Wissensmanagement am Ende nur ein Hype der Unternehmensberatungsbranche? Die nachfolgende Dokumentation der Podiumsdiskussion gibt auf alle jene und noch weitere Fragen klare Antworten:

Frage: Was haben mittelstndische Unternehmer von einer Wissensbilanz?

Augenstein: Wissen ist die wichtigste Ressource im Unternehmen. Der Wissensvorsprung ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil. Und somit sichert ein Manager, der sich um das Wissen, den Wissenserwerb, die Verwaltung und Nutzung aktiv kmmert, die berlebensfhigkeit des Unternehmens.

Frage: Wo kommt eigentlich die Idee her, das Wissen zu bilanzieren?

Koch: 1998 wurde ich zum Geschftsfhrers eines sehr grossen Forschungszentrums in sterreich berufen. Das Forschungszentrum war in den Forschungsinhalten hchst komplex, allerdings pleite. Nach einer ersten Sanierungsphase ging es um die Neuorientierung („Turn Around“). Es musste dazu ein Verfahren gefunden werden, um den „wahren Wert“ der Organisation darzustellen. Nicht die finanziellen Dinge, sondern den intangiblen Bereich, also „das nicht Anfassbare“. Gemeinsam mit Kollegin Ursula Schneider vom Institut fr Internationales Management der Universitt Graz haben wir dieses Verfahren entwickelt und 1999 erstmalig eingesetzt. Zwischenzeitlich ist es durch unsere damaligen Assistenten auch in Deutschland bekannt gemacht worden.

Frage: Wissen Unternehmer, wenn Sie eine Wissensbilanzierung vornehmen, besser, wo sie hinwollen?

Koch: Es ist schwierig eine Wissensbilanz bezglich Ihres Nutzen beispielsweise gegenber der Balanced Score Card abzugrenzen. Ihr eigentlicher Wert liegt im Prozess zur Erstellung einer Wissensbilanz, weil alle Bereiche und (fast) alle MitarbeiterInnen involviert und integriert sind.

Frage: Warum haben bisher nur wenige Unternehmen eine Wissensbilanz erstellt, wenn doch die Vorteile so gro sind?

Hirschmann: Die Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater zeigt, dass nur 4% eine Wissensbilanz erstellt haben. Wir mit unserem Unternehmen sind nicht dabei. Wissensbilanz klingt gut, aber der kleine Mittelstand hat noch ein paar andere Themen, bevor er sich mit der Dokumentation von Wissen beschftigt. Es ist nicht so, dass wir nichts dokumentieren. Da gibt es beispielsweise auch gesetzliche Vorschriften wie bei der Arbeitnehmererfindervergtung und einiges mehr. Der kleine Mittelstndler zeichnet sich dadurch aus, nahe am Mitarbeiter zu sein. Deshalb wei ich bei allen meinen 110 Beschftigten, wo deren Wissen steckt, wo ihre Vorzge liegen und welche Kapazitten sie haben. Bei greren Unternehmen mit mehr Hierarchiestufen macht eine Wissensbilanz sicherlich mehr Sinn.

Frage: Der KSC Karlsruher Sportclub hat eine Wissensbilanz erstellt. Wie kam es dazu, und was versprechen Sie sich davon?

Schtterle: Im Rahmen einer Doktorarbeit wurden wir angesprochen, ob wir nicht als erster Bundesligaclub eine Wissensbilanz erstellen wollen. Da wir im Prsidium und im Management offen sind, neue Dinge zu tun, um uns weiter zu entwickeln, sind wir der Idee nher getreten. Ich muss Herrn Prof. Koch zustimmen, dass der Nutzen im Erstellungsprozess liegt. Mit den Angestellten haben wir erarbeitet, was gerade nicht so gut luft und wo man sich verbessern kann. In der Fhrungsetage wussten wir schon, wo der Schuh drckt, aber der Prozess war uns wichtig.

Frage: Gewinnen Sie damit auch Fuballspiele?

Schtterle: So langsam zahlt es sich aus. Aber ich denke, wenn das so einfach wre, htten die anderen das auch schon gemacht. Ich glaube allerdings, wenn man im Umfeld eines Profivereines Rahmenbedingungen schafft, auch mit geringen finanziellen Mglichkeiten, gelingt es auf Dauer die Voraussetzungen fr sportlichen Erfolg zu schaffen.

Frage: Nehmen Sie es mir nicht bel: Ich kann es mir weiterhin nicht vorstellen. Ich wrde es deshalb gern einmal ganz konkret wissen.

Schtterle: Konkret ging es bei der Wissensbilanzierung um die Geschftsstelle. Die Lizenzspielerabteilung haben wir aussen vorgelassen. In der Geschftsstelle sind ber 20 Mitarbeiter ttig. Nach einem festen Schema wurden in Workshops Anhaltspunkte erarbeitet wie z.B. die Fhigkeiten der Mitarbeiter, die Qualifikation und Weiterbildung, die Beziehung zu den Sponsoren, den Fans, zu den Kommunen und zur Stadt Karlsruhe. Wir haben auch erarbeitet, in wie weit die Mitarbeiter ausgelastet sind und an welchen Stellen wir uns zuknftig verstrken mssen. Die Wissensbilanz wurde erstellt im Aufstiegsjahr. Jetzt, da wir eine Saison in der ersten Liga gespielt haben, merken wir auch, dass ganz andere Anforderungen gestellt werden. Deshalb werden wir in absehbarer Zeit die Wissensbilanz aktualisieren.

Frage: Herr Dr. Kriessl, Sie haben in der badenIT eine ganze Abteilung durchleuchtet. Wie hoch war der Aufwand, und was haben Sie davon?

Kriessl: Der Aufwand lag im Rahmen. Er lag bei ca. einem Monat. Allerdings haben wir uns auf eine Abteilung von 15 Mitarbeitern und auf das Wesentliche beschrnkt, also nicht jeden Einflussfaktor und jeden Prozess betrachtet. Bei den wesentlichen Dingen haben wir allerdings hinsichtlich Quantitt, Qualitt und Systematik genau hingeschaut und sind zu wichtigen Erkenntnissen gelangt. Aber der entscheidende Schritt mehr, auch in Abgrenzung zur Balanced Score Card, ist, sich die ganzen Wechselwirkungen zwischen den Einflussfaktoren, den Geschftsprozessen und den Geschftserfolgen bewusst zu machen und herauszufinden, wo die Stellschrauben sind und was man mit einfachen Mitteln schnell beeinflussen kann. Oftmals werden die Massnahmen, um das Ziel zu erreichen, vernachlssigt. Nicht so bei der Wissensbilanzierung. Hier ist die Erarbeitung von Massnahmen fester Bestandteil.

Frage: Sie haben fr die Erstellung der Wissensbilanz eine Toolbox verwendet, die kostenlos vom Bundeswirtschaftsministerium zur Verfgung gestellt wird. Wie sind Sie damit zurecht gekommen?

Kriessl: Die Toolbox ist ein ganz hervorragendes Werkzeug, weil sie die Vorgehensweise strukturiert vorgibt und die Ergebnisse dokumentiert. Die Software ist leicht downzuloaden, bersichtlich gestaltet und wegen der Hilfefunktionen auch leicht bedienbar.
Rmer: Gibt es noch andere Verfahren?

Koch: Die Wissensbilanz in ihrem Grundmodell deckt alle Aspekte ab, die man in der Unternehmensfhrung bercksichtigen muss. Das sind die Strategie, die Potentiale (bei der Wissensbilanzierung Human-, Struktur- und Beziehungskapital genannt), die Prozesse und die Unternehmensergebnisse, vor allem die „nicht anfassbaren“ (intangiblen) Resultate. Ob Sie nun das in Deutschland verfgbare Tool verwenden, das die Vorgehensweise vorstrukturiert, oder den Aspekt herausgreifen, der Ihnen am vordringlichsten erscheint, bleibt jedem selber berlassen. Durch das Grundmodell ist garantiert, dass kein Aspekt der Unternehmensfhrung vergessen wird.

Frage: Kann man den ganzheitliche Ansatz auch auf kleinere Unternehmensteile oder einzelne Aspekte herunterbrechen?

Augenstein: Ja, badenIT hat es vorgemacht. Weitere vergleichbare Flle sind mir bekannt.

Frage: Empfehlen Sie allen Mittelstndlern, eine Wissensbilanz zu erstellen oder nur Unternehmen einzelner Branchen?

Augenstein: Die Wissensbilanz ist ein Fhrungsinstrument fr wissensintensive Firmen. In der gemeinsamen Studie mit dem BDU hatten wir eine hohe Beteiligung solcher Unternehmen. Das waren Firmen aus den Branchen Maschinenbau, EDV, Elektrotechnik und Feinmechanik. Die meisten Erfahrungsberichte stammen aus einem Umfeld, wo Human, Struktur- und Beziehungskapital zu den erfolgskritischen Faktoren zhlen.

Frage: Wie hoch ist der finanzielle Aufwand fr die Erstellung einer Wissensbilanz, und rechnet sich das?

Schtterle: Unsere Wissensbilanz wurde, wie schon erwhnt, im Rahmen einer Doktorarbeit, erstellt. Hinzu kommt, dass unser Hauptsponsor, die EnBW, untersttzend ttig war. Ob auch finanziell, wei ich nicht. Unser Prozess wurde jedenfalls von einem externen Moderator begleitet.

Kriessl: Der Hauptkostenfaktor liegt in den internen Personalkosten. Darber haben wir gesprochen. Die Toolbox ist kostenfrei. Wichtig erscheint mir ein externer Moderator, der auf die erarbeiteten Ergebnisse nochmals einen Blick wirft und der auch die unangenehmen Fragen stellt. Da wir nur eine Abteilung bilanziert haben, sind wir mit drei Tagen externer Untersttzung hingekommen.

Frage: Man hrt recht hufig, dass Wissensbilanzen auch extern verwendet werden. Welche Vorteile bieten sie in Bankgesprchen oder in anderen geschftlichen Bereichen?

Augenstein: Bei einem Erfahrungsaustausch in der IHK Stuttgart berichteten Unternehmen, dass sie durch ihre Wissensbilanz ein besseres Rating und bessere Kreditkonditionen bekommen haben. Das lag in der Grssenordnung von einem halben Prozentpunkt. Ein Vorteil, den man monetr messen kann.

Koch: Ich kann das fr sterreich ebenfalls besttigen. Zunehmend mehr Unternehmen legen bei den Gesprchen mit den Banken unaufgefordert eine Wissensbilanz vor und verwenden diese in den Verhandlungen. Was das Thema Investitionen betrifft, mchte ich von einem in Dnemark durchgefhrten Experiment berichten. Ein IPO wurde von mehreren Finanzanalysten beurteilt. Die Analysten wurden in zwei Gruppen geteilt. Beide Gruppen erhielten die blichen Unterlagen der Due Diligence. Die zweite Gruppe zustzlich die Wissensbilanz des Unternehmens. Die Empfehlung der ersten Gruppe war ambivalent, nmlich „Halten“, die der zweiten Gruppe viel positiver, nmlich „Kaufen“. Das Experiment wurde in Deutschland mit einem tendenziell gleichen Resultat wiederholt.

Schtterle: Eine Wissensbilanz im Auenverhltnis verwendet, zeigt der ffentlichkeit, dass die Verantwortlichen sich Gedanken um Ihr Unternehmen machen. Bei uns sind das die Banken und die Deutsche Fuball Liga. Die DFL will in ihrem Magazin ber unsere Wissensbilanz berichten. Das ist grundstzlich positiv. Aber nicht alles, was in einer Wissensbilanz steht, sollte in die ffentlichkeit. Daran muss man denken.

Frage: Knnen Sie diese Ergebnisse aufgrund Ihrer Erfahrung nachvollziehen?

Hirschmann: Ja, im Rating geht es um die harten Fakten und um die Softfacts. Wenn man schon ein gutes Rating hat, dann sehe ich in der Wissensbilanzierung nicht mehr so viel zustzlichen Nutzen. Ich habe schon erwhnt, dass die Unternehmen zur Dokumentation des Wissens einiges tun, wir machen CRM, Weiterbildung u.v.m. Das summiert ergibt die Wissensbilanz, ohne es so zu nennen.

Lesen Sie im zweiten Teil der Dokumentation zur Podiumsdiskussion und letzten Teil dieser sechsteiligen Artikelserie, wie es Unternehmen gelingt, Wissen messbar zu machen und sogar in einen Jahresabschluss einflieen zu lassen, sowie zu rechtlichen Aspekten des Wissensmanagements wie beispielsweise der Frage, wem das Wissens eigentlich gehrt und wie man seine Rechte daran sichert. Um zu den anderen Beitrgen dieser Serie zu gelangen, klicken Sie bitte einen der nachfolgenden Hyperlinks.

Teil 1Grundlagen der Wissensbilanzierung 
Teil 2: Status Quo im Mittelstand 
Teil 3: Erstellung einer Wissensbilanz
Teil 4: Erfahrungsbericht IT-Dienstleister
Teil 6: Wissensmanagement wird unverzichtbar

ZUM AUTOR
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