• Kirsten Hirschmann, Gesellschafterin und Geschäftsführerin der Hirschmann Laborgeräte GmbH & Co. KG in Eberstadt und Vizepräsidentin des Weltvorstandes der Wirtschaftjunioren.
• Prof. Dr. Friedrich Augenstein vom Kompetenzzentrum Unternehmensberatung der Berufsakademie Stuttgart.
• Prof. Günter Koch aus Wien, Generalsekretär des Club of Paris. Er gilt als Erfinder der Wissensbilanz.
• Dr. Oliver Kriessl, Leiter des Bereichs Kundenbeziehungen der badenIT GmbH in Freiburg. Er hat für einen Unternehmensteil eine Wissensbilanz erstellt.
• Rainer Schütterle, Finanzfachwirt und Kooperationspartner der VVK Vermögensverwaltungs GmbH Karlsruhe und Vizepräsident KSC Karlsruher Sport Club. Er hat für den KSC die Erstellung einer Wissensbilanz eingeleitet.

Zu Beginn der Podiumsdiskussion skizzierte Dieter Römer, Moderator der Podiumsdiskussion, zwei wesentliche Aspekte von Wissen in dieser Zeit mit den Worten des griechischen Philosophen Sokrates der einst sagte „Ich weiß, dass ich nichts weiß.“ sowie der Aussage des englischen Staatsmanns und Philosophen Francis Bacon: „Wissen ist Macht.“ Doch was bedeutet dies konkret für Unternehmen in unserer Zeit? Wie Römer ausführt, ist das Thema Wissensmanagement unter Experten zwar mittlerweile „hip“, doch in den meisten Unternehmen noch nicht angekommen. Vor allem bei der Frage, was ein ausgereiftes Wissensmanagement bedeutet, tappten viele Unternehmen demnach nach wie vor im Dunklen:

„In einer Studie mit dem BDU hat Prof. Augenstein herausgefunden, dass nur 4% der befragten Unernehmen in Baden-Württemberg überhaupt eine Wissensbilanz bisher erstellt haben und ganze weitere 5% dies planen. Das ist bei dem Rummel, den Wissensbilanzen derzeit erzeugen, eigentlich recht wenig. Dabei liegen die Vorteile angeblich klar auf der Hand: Es entsteht dabei, wenn es gut geht, eine Menge Wissen über die weichen Faktoren im Unternehmen. Z. B. werden die Kenntnisse der Mitarbeiter verteilt, die internen und externen Beziehungen der Unternehmen verbessern sich, Wissen wird endlich auffindbar und ist nicht nur zufällig verfügbar und verschwindet auch nicht, wenn ein Mitarbeiter ein Unternehmen verlässt“, so Römer.

Dennoch folge vieles, was an unternehmerischen Entscheidungen und an Wissen verwertet wird, noch immer dem unternehmerischen Bauchgefühl, wie Römer eingangs feststellt. Das Problem: Vielen, die sich für die Thematik interessieren, ist vieles immer noch nicht wirklich klar: Wie macht man das Wissens eines Unternehmen nutzbar, und wo sind die Grenzen des Datensammelns erreicht? Darf ein Unternehmer verlangen, dass ein Mitarbeiter sein gesamtes Wissen, das er im Laufe seiner Zeit und kostenpflichtig durch vielleicht ein teures Studium angehäuft hat, ins Unternehmens einbringt, oder ist dieses Wissen vielleicht ein Stück weit sein Privateigentum? Und vor allem: Wie gewinnen Unternehmen aus weichen Faktoren harte Fakten, und was haben sie zum Schluss davon? Oder ist Wissensmanagement am Ende nur ein Hype der Unternehmensberatungsbranche? Die nachfolgende Dokumentation der Podiumsdiskussion gibt auf alle jene und noch weitere Fragen klare Antworten:

Frage: Was haben mittelständische Unternehmer von einer Wissensbilanz?

Augenstein: Wissen ist die wichtigste Ressource im Unternehmen. Der Wissensvorsprung ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil. Und somit sichert ein Manager, der sich um das Wissen, den Wissenserwerb, die Verwaltung und Nutzung aktiv kümmert, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens.

Frage: Wo kommt eigentlich die Idee her, das Wissen zu bilanzieren?

Koch: 1998 wurde ich zum Geschäftsführers eines sehr grossen Forschungszentrums in Österreich berufen. Das Forschungszentrum war in den Forschungsinhalten höchst komplex, allerdings pleite. Nach einer ersten Sanierungsphase ging es um die Neuorientierung („Turn Around“). Es musste dazu ein Verfahren gefunden werden, um den „wahren Wert“ der Organisation darzustellen. Nicht die finanziellen Dinge, sondern den intangiblen Bereich, also „das nicht Anfassbare“. Gemeinsam mit Kollegin Ursula Schneider vom Institut für Internationales Management der Universität Graz haben wir dieses Verfahren entwickelt und 1999 erstmalig eingesetzt. Zwischenzeitlich ist es durch unsere damaligen Assistenten auch in Deutschland bekannt gemacht worden.

Frage: Wissen Unternehmer, wenn Sie eine Wissensbilanzierung vornehmen, besser, wo sie hinwollen?

Koch: Es ist schwierig eine Wissensbilanz bezüglich Ihres Nutzen beispielsweise gegenüber der Balanced Score Card abzugrenzen. Ihr eigentlicher Wert liegt im Prozess zur Erstellung einer Wissensbilanz, weil alle Bereiche und (fast) alle MitarbeiterInnen involviert und integriert sind.

Frage: Warum haben bisher nur wenige Unternehmen eine Wissensbilanz erstellt, wenn doch die Vorteile so groß sind?

Hirschmann: Die Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater zeigt, dass nur 4% eine Wissensbilanz erstellt haben. Wir mit unserem Unternehmen sind nicht dabei. Wissensbilanz klingt gut, aber der kleine Mittelstand hat noch ein paar andere Themen, bevor er sich mit der Dokumentation von Wissen beschäftigt. Es ist nicht so, dass wir nichts dokumentieren. Da gibt es beispielsweise auch gesetzliche Vorschriften wie bei der Arbeitnehmererfindervergütung und einiges mehr. Der kleine Mittelständler zeichnet sich dadurch aus, nahe am Mitarbeiter zu sein. Deshalb weiß ich bei allen meinen 110 Beschäftigten, wo deren Wissen steckt, wo ihre Vorzüge liegen und welche Kapazitäten sie haben. Bei größeren Unternehmen mit mehr Hierarchiestufen macht eine Wissensbilanz sicherlich mehr Sinn.

Frage: Der KSC Karlsruher Sportclub hat eine Wissensbilanz erstellt. Wie kam es dazu, und was versprechen Sie sich davon?

Schütterle: Im Rahmen einer Doktorarbeit wurden wir angesprochen, ob wir nicht als erster Bundesligaclub eine Wissensbilanz erstellen wollen. Da wir im Präsidium und im Management offen sind, neue Dinge zu tun, um uns weiter zu entwickeln, sind wir der Idee näher getreten. Ich muss Herrn Prof. Koch zustimmen, dass der Nutzen im Erstellungsprozess liegt. Mit den Angestellten haben wir erarbeitet, was gerade nicht so gut läuft und wo man sich verbessern kann. In der Führungsetage wussten wir schon, wo der Schuh drückt, aber der Prozess war uns wichtig.

Frage: Gewinnen Sie damit auch Fußballspiele?

Schütterle: So langsam zahlt es sich aus. Aber ich denke, wenn das so einfach wäre, hätten die anderen das auch schon gemacht. Ich glaube allerdings, wenn man im Umfeld eines Profivereines Rahmenbedingungen schafft, auch mit geringen finanziellen Möglichkeiten, gelingt es auf Dauer die Voraussetzungen für sportlichen Erfolg zu schaffen.

Frage: Nehmen Sie es mir nicht übel: Ich kann es mir weiterhin nicht vorstellen. Ich würde es deshalb gern einmal ganz konkret wissen.

Schütterle: Konkret ging es bei der Wissensbilanzierung um die Geschäftsstelle. Die Lizenzspielerabteilung haben wir aussen vorgelassen. In der Geschäftsstelle sind über 20 Mitarbeiter tätig. Nach einem festen Schema wurden in Workshops Anhaltspunkte erarbeitet wie z.B. die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Qualifikation und Weiterbildung, die Beziehung zu den Sponsoren, den Fans, zu den Kommunen und zur Stadt Karlsruhe. Wir haben auch erarbeitet, in wie weit die Mitarbeiter ausgelastet sind und an welchen Stellen wir uns zukünftig verstärken müssen. Die Wissensbilanz wurde erstellt im Aufstiegsjahr. Jetzt, da wir eine Saison in der ersten Liga gespielt haben, merken wir auch, dass ganz andere Anforderungen gestellt werden. Deshalb werden wir in absehbarer Zeit die Wissensbilanz aktualisieren.

Frage: Herr Dr. Kriessl, Sie haben in der badenIT eine ganze Abteilung durchleuchtet. Wie hoch war der Aufwand, und was haben Sie davon?

Kriessl: Der Aufwand lag im Rahmen. Er lag bei ca. einem Monat. Allerdings haben wir uns auf eine Abteilung von 15 Mitarbeitern und auf das Wesentliche beschränkt, also nicht jeden Einflussfaktor und jeden Prozess betrachtet. Bei den wesentlichen Dingen haben wir allerdings hinsichtlich Quantität, Qualität und Systematik genau hingeschaut und sind zu wichtigen Erkenntnissen gelangt. Aber der entscheidende Schritt mehr, auch in Abgrenzung zur Balanced Score Card, ist, sich die ganzen Wechselwirkungen zwischen den Einflussfaktoren, den Geschäftsprozessen und den Geschäftserfolgen bewusst zu machen und herauszufinden, wo die Stellschrauben sind und was man mit einfachen Mitteln schnell beeinflussen kann. Oftmals werden die Massnahmen, um das Ziel zu erreichen, vernachlässigt. Nicht so bei der Wissensbilanzierung. Hier ist die Erarbeitung von Massnahmen fester Bestandteil.

Frage: Sie haben für die Erstellung der Wissensbilanz eine Toolbox verwendet, die kostenlos vom Bundeswirtschaftsministerium zur Verfügung gestellt wird. Wie sind Sie damit zurecht gekommen?

Kriessl: Die Toolbox ist ein ganz hervorragendes Werkzeug, weil sie die Vorgehensweise strukturiert vorgibt und die Ergebnisse dokumentiert. Die Software ist leicht downzuloaden, übersichtlich gestaltet und wegen der Hilfefunktionen auch leicht bedienbar.
Römer: Gibt es noch andere Verfahren?

Koch: Die Wissensbilanz in ihrem Grundmodell deckt alle Aspekte ab, die man in der Unternehmensführung berücksichtigen muss. Das sind die Strategie, die Potentiale (bei der Wissensbilanzierung Human-, Struktur- und Beziehungskapital genannt), die Prozesse und die Unternehmensergebnisse, vor allem die „nicht anfassbaren“ (intangiblen) Resultate. Ob Sie nun das in Deutschland verfügbare Tool verwenden, das die Vorgehensweise vorstrukturiert, oder den Aspekt herausgreifen, der Ihnen am vordringlichsten erscheint, bleibt jedem selber überlassen. Durch das Grundmodell ist garantiert, dass kein Aspekt der Unternehmensführung vergessen wird.

Frage: Kann man den ganzheitliche Ansatz auch auf kleinere Unternehmensteile oder einzelne Aspekte herunterbrechen?

Augenstein: Ja, badenIT hat es vorgemacht. Weitere vergleichbare Fälle sind mir bekannt.

Frage: Empfehlen Sie allen Mittelständlern, eine Wissensbilanz zu erstellen oder nur Unternehmen einzelner Branchen?

Augenstein: Die Wissensbilanz ist ein Führungsinstrument für wissensintensive Firmen. In der gemeinsamen Studie mit dem BDU hatten wir eine hohe Beteiligung solcher Unternehmen. Das waren Firmen aus den Branchen Maschinenbau, EDV, Elektrotechnik und Feinmechanik. Die meisten Erfahrungsberichte stammen aus einem Umfeld, wo Human, Struktur- und Beziehungskapital zu den erfolgskritischen Faktoren zählen.

Frage: Wie hoch ist der finanzielle Aufwand für die Erstellung einer Wissensbilanz, und rechnet sich das?

Schütterle: Unsere Wissensbilanz wurde, wie schon erwähnt, im Rahmen einer Doktorarbeit, erstellt. Hinzu kommt, dass unser Hauptsponsor, die EnBW, unterstützend tätig war. Ob auch finanziell, weiß ich nicht. Unser Prozess wurde jedenfalls von einem externen Moderator begleitet.

Kriessl: Der Hauptkostenfaktor liegt in den internen Personalkosten. Darüber haben wir gesprochen. Die Toolbox ist kostenfrei. Wichtig erscheint mir ein externer Moderator, der auf die erarbeiteten Ergebnisse nochmals einen Blick wirft und der auch die unangenehmen Fragen stellt. Da wir nur eine Abteilung bilanziert haben, sind wir mit drei Tagen externer Unterstützung hingekommen.

Frage: Man hört recht häufig, dass Wissensbilanzen auch extern verwendet werden. Welche Vorteile bieten sie in Bankgesprächen oder in anderen geschäftlichen Bereichen?

Augenstein: Bei einem Erfahrungsaustausch in der IHK Stuttgart berichteten Unternehmen, dass sie durch ihre Wissensbilanz ein besseres Rating und bessere Kreditkonditionen bekommen haben. Das lag in der Grössenordnung von einem halben Prozentpunkt. Ein Vorteil, den man monetär messen kann.

Koch: Ich kann das für Österreich ebenfalls bestätigen. Zunehmend mehr Unternehmen legen bei den Gesprächen mit den Banken unaufgefordert eine Wissensbilanz vor und verwenden diese in den Verhandlungen. Was das Thema Investitionen betrifft, möchte ich von einem in Dänemark durchgeführten Experiment berichten. Ein IPO wurde von mehreren Finanzanalysten beurteilt. Die Analysten wurden in zwei Gruppen geteilt. Beide Gruppen erhielten die üblichen Unterlagen der Due Diligence. Die zweite Gruppe zusätzlich die Wissensbilanz des Unternehmens. Die Empfehlung der ersten Gruppe war ambivalent, nämlich „Halten“, die der zweiten Gruppe viel positiver, nämlich „Kaufen“. Das Experiment wurde in Deutschland mit einem tendenziell gleichen Resultat wiederholt.

Schütterle: Eine Wissensbilanz im Außenverhältnis verwendet, zeigt der Öffentlichkeit, dass die Verantwortlichen sich Gedanken um Ihr Unternehmen machen. Bei uns sind das die Banken und die Deutsche Fußball Liga. Die DFL will in ihrem Magazin über unsere Wissensbilanz berichten. Das ist grundsätzlich positiv. Aber nicht alles, was in einer Wissensbilanz steht, sollte in die Öffentlichkeit. Daran muss man denken.

Frage: Können Sie diese Ergebnisse aufgrund Ihrer Erfahrung nachvollziehen?

Hirschmann: Ja, im Rating geht es um die harten Fakten und um die Softfacts. Wenn man schon ein gutes Rating hat, dann sehe ich in der Wissensbilanzierung nicht mehr so viel zusätzlichen Nutzen. Ich habe schon erwähnt, dass die Unternehmen zur Dokumentation des Wissens einiges tun, wir machen CRM, Weiterbildung u.v.m. Das summiert ergibt die Wissensbilanz, ohne es so zu nennen.

Lesen Sie im zweiten Teil der Dokumentation zur Podiumsdiskussion und letzten Teil dieser sechsteiligen Artikelserie, wie es Unternehmen gelingt, Wissen messbar zu machen und sogar in einen Jahresabschluss einfließen zu lassen, sowie zu rechtlichen Aspekten des Wissensmanagements wie beispielsweise der Frage, wem das Wissens eigentlich gehört und wie man seine Rechte daran sichert. Um zu den anderen Beiträgen dieser Serie zu gelangen, klicken Sie bitte einen der nachfolgenden Hyperlinks.

Teil 1Grundlagen der Wissensbilanzierung 
Teil 2: Status Quo im Mittelstand 
Teil 3: Erstellung einer Wissensbilanz
Teil 4: Erfahrungsbericht IT-Dienstleister
Teil 6: Wissensmanagement wird unverzichtbar