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Fachartikel, 25.01.2010
Wider der Komplexität
Zum Sinn und Unsinn in der Unternehmenswelt
Es gibt Menschen (hierzu zählen insbesondere Manager und Theoretiker), die uns permanent erzählen, die Welt sei komplexer geworden und wir müssten lernen, die Komplexität zu steuern. Dabei müsste es zu allererst doch darum gehen, die Komplexität soweit wie irgend möglich zu verringern.

In einem Kloster lebte ein alter Meister, der jeden Tag seine Andacht hielt. Da er nun mehrfach in seiner Andacht von einer Katze gestrt wurde, befahl er, die Katze whrend seiner Andacht anzubinden. Einige Jahre spter starb der alte Meister und ein neuer Meister nahm seinen Platz ein. Die Katze wurde weiter whrend der Andacht angebunden. Wieder einige Jahre spter starb die Katze. Um eine Katze whrend der Andacht anbinden zu knnen, wurde eine neue Katze gekauft. Im Lauf der folgenden Jahre kamen Besucher aus anderen Klstern und sahen, dass in diesem Kloster immer eine Katze zur Andacht angebunden wurde. Sie beschlossen, dies fr ihr eigenes Kloster zu bernehmen. Einige Jahrzehnte spter fllten die Gelehrten dicke Bcher ber die liturgische Bedeutung des Anbindens einer Katze whrend der Andacht.

So weit die Geschichte, die aus Indien kommen soll. Wir knnen sie beliebig weiter spinnen. Bald wird es nmlich im Kloster die Position des Katzenbetreuers und die des Katzenzeremonienmeisters geben. Dann wird es Tierzchter geben, die sich auf die Aufzucht von Katzen, die nur fr die Andacht geeignet sind, spezialisieren. Und auch Unternehmen, die spezielle Halsbnder zum Anbinden der Katze whrend der Andacht produzieren. Schlielich werden die rtlichen Einzelhndler mancher Regionen die Schnheit gerade ihrer Katzenzeremonie herausstellen und hoffen, damit zahlungskrftige Pilger anzuziehen. Damit noch nicht genug. Tierschtzer entdecken pltzlich die miserablen Bedingungen, unter denen die Klosterkatzen auerhalb der Zeremonie leben,  und erkmpfen ein Gesetz zur artgerechten Haltung der Klosterkatzen usw. usf.

So, und nun stellen Sie sich einmal vor, es wrde jemand erscheinen und darauf hinweisen, dass man zur Andacht eigentlich gar keine Katze braucht. Bestenfalls wird er mundtot gemacht – schlimmstenfalls dasselbe ohne „mund“. So viel zur zunehmenden Komplexitt in unserer Welt. In Wahrheit handelt es sich dabei aber oftmals um komplexe Luftblasen, die nur aus ihren gegenseitigen Beziehungen heraus leben (und die Tendenz haben, mit jedem Tag komplexer und damit energieraubender zu werden).

Was meine ich mit „aus ihren gegenseitigen Beziehungen leben“? Ich habe Ihnen mit der Katzengeschichte das ganze Bild gezeigt. Der Spezialist fr die Katzenleinen kennt aber das ganze Bild berhaupt nicht. Er wei, dass die Katzen zur Andacht angebunden werden. Er wei, dass diese Katzenandacht den Klostern Einkommensstrme beschert. Er wei, dass es deshalb fr das Kloster wichtig ist, besonders schne Katzenleinen zu haben. Dann kennt er vielleicht noch die Tierschtzer und achtet darauf, dass die Katzenleinen so konstruiert sind, dass sich die armen Tiere keinesfalls den Hals wundscheuern.

Aus diesen Beziehungen zu seinen Kunden (oder, wenn man die Tierschtzer einbezieht, seinen Stakeholdern), ergibt sich der subjektive Sinn seiner Ttigkeit. Und dies, obwohl das ganze vllig sinnlos ist.

Das ist genauso bei unserer Katze „Deutsches Steuersystem“ (eigentlich eher ein aufgeblasener Sbelzahntiger). Letztlich geht es doch nur darum, eine bestimmte Menge Geld fr Gemeinschaftsaufgaben so einzusammeln, dass die Mehrheit das fr einigermaen gerecht hlt. Das liee sich ziemlich einfach abbilden. Der Rest ist Luft. Und zwar ziemlich viel Luft!

Aber Menschen oder Unternehmen, die in diesem System arbeiten, sehen das anders: Der Sinn eines Steuerberaters ist aus seiner subjektiven Sicht der, seinen Mandanten innerhalb des Systems zu helfen und komplexe Arbeit abzunehmen. Damit kommen wir zu dem merkwrdigen Phnomen, dass an sich sinnlose Dinge im Lauf der Zeit aus bestimmten Perspektiven als sinnvoll erscheinen.
Zwei wesentliche Fragen

Warum ist das mit dem Sinn eigentlich wichtig? Nun, die Antwort ist einfach: Der Mensch ist ein gesellschaftliches Wesen. Das subjektive Sinngefhl ergibt sich daraus, etwas beizutragen. Etwas beitragen zu knnen, fhlt sich gut an. Ein Unternehmen, das also etwas Sinnvolles tut, ist ein Unternehmen, in dem man gerne arbeitet und mit dem die Kunden (und Stakeholder) gerne zu tun haben. Sinn macht anziehend!  Auch fr tolle Mitarbeiter. Ist doch klar: Die wirklich guten Leute wollen dort arbeiten, wo sie das Gefhl haben, etwas beitragen zu knnen. Die Mehrheit der etwas intelligenteren und engagierteren Mitarbeiter arbeitet eben lieber beim Produzenten von Windkraftwerken als im Rstungsbetrieb.

Nun ist der Sinn nicht fest vorgegeben, sondern ergibt sich aus der Perspektive, mit der man etwas betrachtet. Also die Frage: Wie weit zoome ich an das Bild heran oder wie weit trete ich zurck? Das kann in die eine Richtung so weit gehen, dass am Flieband jemand als Sinn definiert: Ich stecke die Schraube ins Loch, damit mein Nachbar die Mutter drauf drehen kann. Das ist ein Beitrag fr einen anderen. Und in die andere Richtung kann man ber irgendwelche spirituellen Erklrungsmodelle so weit gehen, dass man mit seiner Ttigkeit das Universum verbessert. Das eine Extrem ist subjektiv meist nicht befriedigend, das andere meist nicht ntig.

Aber wenn es darum geht, ein anziehendes Unternehmen zu schaffen, dann ist es doch eher wichtig, eine mglichst groe Perspektive zu whlen. Als Architekt kann ich den Sinn meiner Arbeit darin sehen, Huser zu bauen, die vom Bauherrn abgenommen werden. Oder ich kann den Sinn darin sehen, die Art und Weise des Wohnens und Lebens in meinem (jetzigen oder zuknftigen) Wirkungsbereich menschlicher zu machen. Zwei unterschiedlich groe Perspektiven. Zwei unterschiedlich groe Anziehungskrfte.

Der Haken ist halt: Wenn man als Anbieter in eine groe, komplexe, gesellschaftliche Luftblase (wie das Steuersystem) integriert ist, kann man die Perspektive nicht sehr gro machen, ohne dass die Sinnlosigkeit fr alle ersichtlich wird. Dann bleibt nur: Entweder in der kleinen Perspektive zu verharren (und noch mehr Luft rein zu pumpen). Oder sich eine neue Funktion suchen. Das heit in der Regel Spezialisierung und/oder Vernderung des Angebots.

Unser Steuerberater kann also hergehen und sich die Frage stellen: Welche Unternehmen leisten denn einen sinnvollen Beitrag? Und er kommt dann vielleicht auf den kologie-Sektor. Nun kann er feststellen, dass es dort zwar viele Frderungen gibt, das oft aber nicht wirklich durchsichtig ist. Wenn er nun seine Funktion dahin gehend ndert, Unternehmen aus dem kologie-Sektor im Bereich Finanzierung und Unternehmensfhrung voran zu bringen (und nebenbei halt auch noch die Steuern macht), dann wird die Ttigkeit pltzlich auch aus grerer Perspektive sinnvoll. Er hat seine Funktion gendert.

Wenn man da einmal mit der Sucherei anfngt, kann man sich bald vor Ideen nicht mehr retten. Zum Beispiel ist die berfhrung von neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen in die Wirtschaft oft sehr wichtig und sinnvoll. Das passiert vielfach ber Ausgrndungen aus den Universitten. Nun haben die zwar viele wissenschaftliche Ideen, aber von Unternehmensfhrung leider keinen Plan. Wieder eine sinnvolle Funktion und ein Bettigungsfeld mit grerer Perspektive fr den Steuerberater...

Letzten Endes reduziert sich alles immer auf 2 Fragen. Erstens: Wie kann ich die Perspektive mglichst gro whlen? Und zweitens: Was ist die Funktion meines Unternehmens innerhalb dieser Perspektive?

Man kann dann durchaus auch mehrere (ineinander geschachtelte) Perspektiven haben. Im Falle meines Unternehmens z.B. auf naher Ebene: „Unternehmer befhigen Unternehmer, etwas von Bedeutung zu schaffen.“ Das ist der Bezug zum einzelnen Kunden. Aus einer greren Perspektive geht es mir darum, das Bild des Unternehmers von kleinen und mittleren Unternehmen im deutschsprachigen Raum zu verbessern, da vor allem diese Unternehmen in der Lage sind, flexibel die Probleme der Zukunft zu lsen. Und aus einer noch greren Perspektive darum, Werte wie Selbstverantwortung, Liebe oder Sinn zu strken.

Sinnvolle und sinnlose Ttigkeiten im Unternehmen

Betrachten wir nun das Unternehmen einmal von innen. Da wird ein neuer Mitarbeiter angestellt. Man wei noch nicht, wie gut der ist. Und zur Sicherheit sagt man ihm, dass er alle Emails per CC an seinen Chef schicken soll, damit der zeitnah eingreifen kann. Anfangs manchmal sinnvoll. Irgendwann kann der Mitarbeiter das, was von ihm gefordert wird. Aber die ursprngliche Anordnung wird beibehalten, weil schlicht niemand dran denkt, sie abzuschaffen. Der Chef stellt weitere Mitarbeiter ein, die alle auch ihre Emails als CC an den Chef schicken. Der ertrinkt irgendwann in der Email-Flut und beschliet, dass er ein System braucht, das diese Emails verwaltet. Diese Systeme sind komplex und so stellt er einen Systemadministrator ein, der so ein System aufbaut und administriert. Weiter will ich das jetzt nicht ausfhren: Sie kennen ja schon die Geschichte mit der Katze.

Natrlich entsteht hier dasselbe Problem wie beim Steuerberater oder beim Andachtskatzenleinenhersteller. Fr den Systemadministrator ist seine Ttigkeit subjektiv sinnvoll. Er entlastet den Chef und sorgt dafr, dass alles sauber archiviert und schnell wieder auffindbar ist. Ganz nebenbei sorgt er aber auch durch seine pure Existenz dafr, dass dauernd kleine Probleme entstehen. Dadurch schafft er vielfltige Beziehungen und wird Teil eines komplexen Systems. Er zwingt andere damit, sich mit seinem Teilsystem Email-Verwaltung zu beschftigen und fr dieses Teilsystem lokale Optimierungen zu schaffen.

Fr den Unternehmer ist dies Gift! Eine lokale Optimierung hat fast nie etwas mit der globalen Optimierung des Unternehmens zu tun, zieht aber Aufmerksamkeit ab. Das verbesserte Datensicherungssystem fr die Emailverwaltung wre zum Beispiel so ein Thema. Mit viel Aufwand werden Daten, die niemand (und erst recht kein Kunde) braucht, noch sicherer verwahrt.

Hier hilft in der ersten Annherung eine Engpassanalyse (vgl. „Die engpasskonzentrierte Strategie“). Damit lsst sich schon mal feststellen, dass das verbesserte Datensicherungssystem nicht den internen Engpass bildet und also keine Aufmerksamkeit bekommt. Darber hinaus sollte man sich bei allen Ttigkeiten und Prozessen im Unternehmen dieselben zwei Fragen stellen wie auerhalb des Unternehmens. Erstens: Wie kann ich die Perspektive mglichst gro whlen? Und zweitens: Was ist die Funktion innerhalb dieser Perspektive?

Auch wenn die Fragen dieselben sind, gibt es einen wichtigen Unterschied bezglich des Sinns innerhalb und auerhalb der Firma. Der Unterschied ist folgender: Als Teil eines Systems knnen Sie das System vielleicht beeinflussen, aber nicht kontrollieren. Zu deutsch: Der Steuerberater kann den aufgeblasenen Sbelzahntiger nicht abschaffen – er kann sich hchstens dafr einsetzen, etwas Luft abzulassen (bei schlechten Erfolgsaussichten). Aber wenn das unntige System Teil Ihrer Firma ist, knnen (und mssen) Sie es direkt kontrollieren. Und im Zweifel abschaffen. Das wird natrlich dem Systemadministrator nicht gefallen.

Aber die erste Frage, wenn etwas komplex ist, ist nicht, wie man das komplexe System steuern, sondern wie man es abschaffen kann! Ersteres ist die Frage des Managers, zweiteres die Frage des Unternehmers als "kreativem Zerstrer". Wenn das Unternehmen berleben soll, kommt man nicht umhin, diese Katzen regelmig aufzuspren und frei zu lassen. Auch wenn man sich damit rger einhandelt.

Und deshalb ist man eben auch Unternehmer: Um manchmal Dinge tun zu knnen, die einigen (und notfalls allen) anderen nicht gefallen.

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ZUM AUTOR
ber Stefan Merath
Unternehmercoach GmbH
Stefan Merath leitet seit 1997 eigene Unternehmen mit bis zu 30 Mitarbeitern. 2004 startete er dann zusätzlich seine Laufbahn als Coach und verkaufte schließlich sein Software-Unternehmen im Jahr 2007, um sich ganz dieser Berufung zu ...
Unternehmercoach GmbH
Tulpenbaumallee 51
79189 Bad Krozingen

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