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Fachartikel, 11.06.2010
Web 2.0-Strategie
Unternehmensentwicklung in Richtung Enterprise 2.0
Angesichts des rasant steigenden Einflusses von Social Media wie Twitter, Facebook, YouTube & Co. auf den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Alltag sowie der immensen Nutzenpotenziale der Web 2.0-Technologien stellt sich Unternehmen immer mehr die Frage: Wie können wir uns zum Enterprise 2.0 entwickeln? Bei der Antwort aber tun sich viele Firmen schwer. Denn bei der Entwicklung zum Web 2.0-Unternehmen steht neben der Struktur eines Unternehmens auch dessen Kultur auf dem Prüfstand.
Verfolgt man die aktuelle Diskussion, wie Unternehmen die Web 2.0-Technologie fr sich nutzen knnen, fllt auf: Sie weist Parallelen zur Wissensmanagement-Diskussion um die Jahrtausendwende auf. Gendert hat sich seitdem in den meisten Unternehmen wenig. Weder wandelte sich ihre Kultur, noch ist die Herausforderung, Wissen zu organisieren, gelst.

Und nun kommt das Web 2.0 und die Unternehmen sollen sich zu Enterprise 2.0 entwickeln? Verstndlich, dass sich manch Manager diesem Thema mit Vorbehalten nhert. Trotzdem fhrt in den Unternehmen kein Weg an einer Beschftigung mit den Fragen vorbei:
  • Inwieweit verndert die Web 2.0-Technologie unser Umfeld? Und:
  • Inwieweit knnen, wollen oder mssen wir sie sogar fr unseren Erfolg nutzen?
Denn bereits heute nutzen 98 Prozent der 15- bis 29-Jhrigen das Social Web ganz selbstverstndlich als Kontakt- und Informationsquelle – unter anderem, weil sie an diesen Mit-mach-Technologien der unkontrollierte sowie herrschaftsfreie Austausch von Informationen fasziniert. Und diese jungen Mnner und Frauen sind nicht nur die Kunden der Unternehmen von morgen, sie auch deren knftige Mitarbeiter – soweit sie nicht bereits auf deren Gehaltslisten stehen.

Wenn es um das Thema Social Media geht, treffen zwei Weltbilder aufeinander:
  • ein mechanistisch deterministisches Weltbild, vertreten durch die meisten Unternehmen, und
  • ein liberal-egoistisch orientiertes Weltbild, vertreten durch die (meist) jngeren Mitarbeiter und Kunden der Unternehmen.
Durch das Aufeinander-Treffen dieser beiden Mentalbilder ist in vielen Unternehmen eine anhaltende Vernderungsdynamik entstanden.

Change Management wird Standard

In den Unternehmen verlieren die klassischen, hierarchischen Organisationskonzepte zunehmend ihre integrierende und steuernde Wirkung. Denn sie waren die Antwort auf eine arbeitsteilig organisierte Gesellschaft. Heute reprsentieren sie in ihrer Starrheit das Gegenkonzept zur gesellschaftlichen Realitt und befrdern bei vielen Mitarbeitern ein Gefhl von Sinnlosigkeit, das aus einer Diskrepanz zwischen individuellen Erwartungen und strukturellen Bedingungen entsteht.

Hieraus erwchst ein Vernderungsdruck auf die Unternehmen, bei dem es nicht mehr darum geht, Routinen neu zu organisieren, sondern Offenheit und Flexibilitt zu initiieren. Vernderung wird sozusagen zum organisationalen Standard. Denn das wirtschaftliche berleben in der Moderne hngt entscheidend vom Potential zur Erneuerung ab.

Innovativ werden Mitarbeiter aber nur, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren. Das setzt voraus, dass ihre Ressourcen wahrgenommen und adquat eingesetzt werden. blicherweise folgen die Strukturen in den Unternehmen aber nicht den Mglichkeiten der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter passen sich vielmehr in die bestehenden unflexiblen Strukturen ein. Arbeiten unter diesen Bedingungen macht fr immer weniger Mitarbeiter Sinn. Eine als sinnlos empfundene Arbeit stiftet aber weder Identifikation, noch Motivation, und sie ist somit auch weder innovativ noch auf Dauer produktiv. Daraus folgt: Eine moderne Unternehmensorganisation muss variable Strukturen besitzen. Die Anpassungsleistung muss sich von den Mitarbeitern auf die Strukturen verschieben – und genau das geschieht bei der Entwicklung von Unternehmen zum Enterprise 2.0.

Auf dem Weg zur Hypertext-Organisation

Offene organisationale Strukturen unterliegen latent der Gefahr, die Mitglieder der Organisation nur noch gering ins Gesamtsystem zu integrieren. Deshalb kommt bei der Entwicklung zum Web 2.0-Unternehmen der gemeinsam geteilten Wertebasis, also der Unternehmenskultur eine zentrale, strukturgestaltende Funktion zu.

Studienergebnisse zeigen: Offene lernende Systeme eignen sich nicht fr alle Arten von Arbeiten. Fr Routinearbeiten sind hierarchische Strukturen mit festgelegter disziplinarischer und fachlicher Fhrung die bessere Wahl. Erst die Projektarbeit, also die Arbeit auerhalb gewohnter Bahnen, wird von hierarchischen Strukturen behindert. Deshalb lautet in vielen Unternehmen die zentrale Frage: Wie knnen wir in unserer Organisation hierarchische Strukturen zum Erfllen von Routinearbeiten und offene, netzwerkartige Strukturen zum Wahrnehmen von Aufgaben, die ein hohes Ma von Kreativitt, Flexibilitt und Kooperation erfordern, verknpfen? Ein Konzept hierfr ist die Hypertext-Organisation.

Eine Hypertext-Organisation versteht sich als netzartige Struktur von logischen Verbindungen, innerhalb derer unterschiedliche Perspektiven, Sichtweisen und somit auch Verlinkungen zu einem spezifischen Thema abgefragt werden knnen. Analog zum Aufbau des Internets ist eine Hypertext-Organisation eine Ansammlung hochgradig komplexer, miteinander verlinkter Hypertexte, die in ihrem Aufbau verlinktes oder verknpftes Wissen mit beliebiger Komplexittssteigerung mglichst redundanzfrei zur Verfgung stellen.

Hierzu vereint die Hypertext-Organisation drei Ebenen miteinander:
  1. Es gibt weiterhin die klassische Geschftssystemebene mit klaren hierarchischen Strukturen fr routinisierte Ttigkeiten.

  2. Daneben existiert eine „offene“ Projektebene, hochgradig innovativ, mit geringer hierarchischer Zuordnung, aber klaren fachlichen Zielen.

  3. Zwischen den Ebenen findet, je nach Projekt- sowie Verwaltungs- oder Routineaufwand, ein personeller Austausch statt. Die gemeinsame Basis bildet das geteilte Wissen, das ber moderne Kommunikationsmittel zur Verfgung gestellt wird, zum Beispiel in Form eines inter- oder intranetgesttzten Datenbanksystems.
Da alle Ebenen logisch miteinander verknpft sind, entsteht im Idealfall ein dynamischer Wissenskreislauf, der zum einen den Zusammenhalt zwischen freier, innovativer Projektarbeit und routinisierter Verwaltungsarbeit garantiert, zum anderen Informationsdefizite verhindert.

Die Vorzge dieser Organisationsform lassen sich im Hinblick auf Enterprise 2.0-Perspektiven wie folgt klassifizieren:
  1. Ressourcen knnen, je nach Anforderung, Auftragslage und Umweltbedingung, entweder von der Geschftssystemebene als Routine entlang standardisierter Verfahren erarbeitet werden, oder es werden auf der Projektebene neue, innovative Wege der Ressourcenbeschaffung evaluiert.

  2. Mitarbeiter knnen ihr Know-how und ihre Informationsbasis, die immer strker durch soziales Medienengagement entwickelt und ausgebaut wird, einbringen.

  3. Soziales Medienengagement der Mitarbeiter kann an existierende Routineprozesse anschlussfhig gemacht werden.
  4. Das Unternehmen entwickelt mit dieser Organisationsform seine Kultur und ffnet sich operational gesellschaftlich-sozialen Entwicklungen.
Eine solche Organisationsform beinhaltet also beides: klare, hierarchische Strukturen und eine dauerhaft „offene“ Struktur mit lose verbundenen, prozessorientierten Arbeits- oder Projektgruppen, die neue, innovative Potentiale erschlieen. Bewhren sich diese neuen Produkte oder Prozesse, werden sie als standardisierte Ablufe in den strker hierarchisch organisierten Geschftsprozess integriert.

Vorab den Reifegrad bestimmen

Der Aufbau einer Hypertextorganisation ist ein langwieriger Prozess der hohe Anforderungen an die Organisation und ihre Mitglieder stellt. Deshalb sollte vor dem Start entsprechender Initiativen der Reifegrad des Unternehmens bestimmt werden. Nach Schnefeld lassen sich in der Entwicklung von Organisationen fnf Reifegrade unterscheiden:

Reifegrad 1: das klassische Unternehmen
  • kein Einsatz sozialer Software

Reifegrad 2: das „soziale Technologien nutzende“ Unternehmen
  • Piloteinstze sozialer Software

Reifegrad 3: das „soziale Technologien integrierende“ Unternehmen
  • Transformation der Zusammenarbeit

Reifegrad 4: das „partizipierende“ Unternehmen
  • Anpassung des gesamten Unternehmens

Reifegrad 5: das „sich ffnende“ Unternehmen
  • Innovation als Wertschpfung von Geschftsmodellen

Reifegrad 6: das „vernetzte“ Unternehmen
  • kundenzentrierte Wachstumsgestaltung
Die meisten Unternehmen befinden sich in der Reifegradkategorie „klassisches Unternehmen“ oder „’soziale Technologien nutzendes’ Unternehmen“. Reifegrade hherer Ordnung findet man vor allem in der Dienstleistungsbranche und hier vor allem bei IT- und Web-Unternehmen finden.

Ist der Reifegrad bestimmt, knnen hieraus Entwicklungsziele und hieraus wiederum Manahmen und Ressourcenanforderungen abgeleitet werden. Anschlieend knnen erste Pilotprojekte gestartet und daraus erste Erfahrungen abgeleitet werden, so dass ein Lernprozess initiiert wird.

Das Entstehen von Wissensnetzwerken frdern


Die Entwicklung zum Web 2.0-Unternehmen bringt eine Vernderung der Zusammenarbeit mit sich. Also muss sich auch das Fhrungsverstndnis wandeln. Das Management muss die neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit zunchst als sinnvoll erachten, dann die relevanten Entscheidungen treffen und schlielich die Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben vorbereiten – eine Aufgabe, die insbesondere an das mittlere Management hohe Herausforderungen stellt.

Die durch die sozialen Techniken des Web 2.0 gefrderte Zusammenarbeit und informelle Kommunikation lsst sich in Form von Wissensnetzwerken visualisieren und mittels Netzwerkanalysen untersuchen und evaluieren. Wissensnetzwerke sind Gemeinschaften in Organisationen, in denen der Wissens- und Informationsaustausch gezielt gefrdert wird und in denen an Lsungsfindungen fr unternehmerische Probleme gearbeitet werden kann. Ihre Kennzeichen sind eine hohe Dynamik, rumlich/zeitlich verteiltes und abteilungsbergreifendes Arbeiten sowie offenes, themenzentriertes Denken und Arbeiten. Wissensnetze definieren sich durch gemeinsame Werte oder Ziele. Sie dienen nicht einem wertfreien Informationsaustausch, sondern strken die Fhigkeit zu Forschung, Entwicklung und Kommunikation der Beteiligten auf der Grundannahme: Die Gesamtheit ist mehr als die Summe der Einzelnen.

Die Mitarbeiter zur Wissensstrukturierung befhigen

Im Enterprise 2.0 mssen die Mitarbeiter ein persnliche Wissensmanagement betreiben, das darauf abzielt, Wissensbestnde und Lernprozesse eigenverantwortlich zu handhaben. Hierfr bentigen sie ein Bndel von Kompetenzen; des Weiteren Instrumente zum Strukturieren und Ordnen von individuellen Wissensbestnden, damit sie die Verantwortung dafr bernehmen knnen, was sie wissen und wen sie kennen. Den Mitarbeitern muss also ein Koffer mit Tools zur Verfgung gestellt werden, mit denen sie unter anderem auch Kontakte zu Kollegen und (Noch-nicht-)Kunden managen knnen. Ob und wie die Mitarbeiter in diesen Netzwerken mit Unternehmenswissen umgehen drfen und sollen, ist eine Frage der (gewnschten) Unternehmenskultur. Als Mastab kann hierbei vor allem die Unternehmens-Policy amerikanischer Unternehmen dienen, die der Nutzung der Social Media Tools meist offener gegenber stehen als deutsche Unternehmen. Diese Policies sind sehr individuell. Deshalb knnen Unternehmen sie nicht einfach bernehmen – auch weil die Entscheidungen, die in einer Policy dokumentiert sind, die kulturelle Wertestruktur des jeweiligen Unternehmens widerspiegeln.

Unternehmen prferieren fr die Organisation von Mitarbeiterwissen hufig schnelle und kostengnstige Lsungen – zum Beispiel Blogs und Wikis. Denn ihre technische Integration ist kein Problem. Eine weit grere Herausforderung stellt das Erstellen des Nutzungskonzepts im Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter zur tglichen Umsetzung dieses Konzeptes dar.

Ein Nutzungskonzept sollte folgende Fragen beantworten:
  1. Welches Ziel verfolgt das Unternehmen zum Beispiel mit dem Wiki und welchen Nutzen soll es dessen Mitarbeitern/Kunden bieten?
  2. Welcher Inhalt soll eingestellt werden?
  3. Wer stellt diesen Inhalt ein?
  4. In welchen Intervallen und aus welchen Anlssen soll Inhalt eingestellt werden?
  5. Drfen Inhalte von Dritten redigiert werden? Wenn ja, welche?
  6. Welche „Belohnungen“ und „Bestrafungen“ gibt es fr das (Nicht-)Einstellen von Inhalten?
Beim Erstellen des Nutzungskonzepts gilt das bekannte Primat: Betroffene zu Beteiligten machen. Das Unternehmen kann zum Beispiel eine Task-Group von Mitarbeitern einrichten, die unter externer Expertenmoderation einen Entwurf erstellt, den sie dem Top-Management vorstellt. Diese Policy-Skizzen mssen dann konkretisiert werden. Werden sie von Top-Management, Fhrungskrften und Mitarbeitern akzeptiert, kann ein Changeprozess in Gang gesetzt werden, der einer internen Wissensstrukturierung den Weg ebnet.

Ein neues Fhrungsverstndnis entwickeln


Eine zentrale Rolle bei der Entwicklung zum Enterprise 2.0 spielen die Fhrungskrfte, denn sie sind die Trger und Multiplikatoren der Erfolgsfaktoren „Offenheit“ und „Vertrauen“. Letztlich stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, bei ihren Fhrungskrften Denkstrukturen zu schaffen, die es ihnen ermglichen, Trger und Multiplikatoren der ntigen Offenheit und des erforderlichen Vertrauens in die Organisation und deren Kommunikationswelt zu sein. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass die Fhrungskrfte selbst erste Enterprise 2.0-Initiativen starten – zum Beispiel ein Wiki fr die Mitarbeiter ihres Bereichs. Die Fhrungskrfte sollten zudem mit ihren Mitarbeitern eine Policy entwickeln, die den Umgang mit Offenheit und Vertrauen regelt. Agenturen knnen hierbei Untersttzer in technischen und grafischen Fragen sein. Doch sie knnen nicht die Rolle der Changebegleiter bernehmen, die in diesem Prozess zwingend ntig sind.

Die Rolle der Fhrungskrfte verndert sich in Web 2.0-Unternehmen hin zu mehr Leadership. Die Fhrungskrfte mssen sich in Richtung pragmatischer Sinnstifter und Vernetzer entwickeln, die beim Bewltigen der aus dem Changeprozess resultierenden Herausforderungen stets auch das originre Geschft des Unternehmens vor Augen haben. Im Enterprise 2.0 legt die Fhrungskraft die Routine ihrer Arbeit mit Hilfe sozialer Software offen. Das setzt Fhrungspersnlichkeiten voraus, die keine Angst vor Offenheit und nichts zu verbergen haben.

Netzbasierte Sozialkompetenzen frdern

Schon lange beschftigen sich Unternehmen mit der Frage des Nutzens oder der Usability von IT-Systemen. Dabei vergessen sie oft, dass Menschen die Nutzer dieser Systeme sind und mit ihnen interaktiv arbeiten sollen (Mensch-Maschine-Interaktion). Mit der Nutzung der sozialen Systeme in Unternehmen gewinnt diese Frage eine neue Brisanz. Denn nun sollen die Mitarbeiter ber diese Systeme miteinander arbeiten. Hieraus ergeben sich hohe Anforderungen an die Usability. Zugleich erwachsen hieraus Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter und Fhrungskrfte. Diese werden oft unterschtzt. Entsprechend viele Projekte sind schon an den mangelnden netzbasierten Sozialkompetenzen gescheitert.

Ausblick

Die angestellten Betrachtungen zum Thema Enterprise 2.0 mgen manche Entscheider zunchst lhmen. Denn die Anforderungen sind komplex und stark voneinander abhngig. Zudem sind die Budgets nicht eingrenzbar und der Erfolg der Manahmen nur schwer nachweisbar.

Deshalb zeichnet sich bei diesem Thema in vielen Unternehmen eine hnlich kategorische Pro- oder Contra-Entscheidung ab, wie bei vergleichbaren Themen der lernenden Organisation. Historische Erfahrungen zeigen jedoch: Tiefe strukturelle Entwicklungen von Unternehmen haben stets lange Inkubationszeiten. Denn hierfr mssen Menschen in den engen Unternehmenskorsetten zunchst gesellschaftliche und soziale Entwicklungen wahrnehmen und fr sich Anpassungsstrategien entwickeln. Und diese individuell verankerten Handlungsmuster stellen dann den Nhrboden fr organisationale Entwicklungen dar.

Von diesem Punkt sind die meisten Unternehmen weit entfernt. Daher macht es aktuell meist wenig Sinn, umfassende Enterprise 2.0-Konzepte fr Unternehmen zu entwickeln. Sinnvoller ist es, gezielt und dauerhaft Impulse im sozialen System Unternehmen zu setzen. Kleine Injektionen erzeugen oft grere Wirkungen im Hinblick auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung als umfassende Reorganisationen.

Wie gro die Injektionsnadel sein muss und welcher Wirkstoff der richtige ist, kann pauschal nicht beantwortet werden. Denn letztlich sollte der Reifegrad des Unternehmens der Ausgangspunkt fr alle Enterprise 2.0-Aktivitten sein.
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Prof. Dr. Gerald Lembke leitet den Studiengang Digitale Medien mit Schwerpunkt Medienmanagement & Marketing an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim und ist Associate bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Die ...
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