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Fachartikel, 29.05.2007
Wachstum als Prüfstein erfolgreicher Unternehmensführung – Teil 4
Finanzierung und Maßnahmenkatalog
Viele Wachstumsvorhaben scheitern schon im Vorfeld, weil die finanziellen Mittel hierfür nicht ausreichend vorhanden sind. Lesen Sie im letzten Teil dieses vierteiligen Beitrags von Dr. Jürgen Kaack, welche Möglichkeiten Beteiligungen bieten, um Wachstumsvorhaben zu finanzieren, und welche weiteren Maßnahmen zu deren Realisierung notwendig sind.
Bentigt ein Unternehmen fr Wachstumsvorhaben neues Kapital, bieten sich diesen unter anderem die Mglichkeit, ber Beteiligungen ihren Kapitalbedarf zu decken. Dies kann entweder ber die Aufstockung von Anteilen bestehender Investoren oder aber die Aufnahme neuer Investoren und Gesellschafter erfolgen. Diese knnen z.B. aus den folgenden Bereichen kommen:

::: Familienkreis

::: Mitarbeiter (z.B. im Rahmen eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms)

::: Glubiger

::: Geschftspartner, Lieferanten, Kunden

::: Finanzinvestoren, Fonds, Beteiligungsgesellschaften

::: Strategische Investoren

Im Rahmen der weiteren Ausfhrungen soll das Augenmerk auf die nhere Betrachtung strategischer Investoren gerichtet sein. Als potenzielle Zielgruppe fr strategische Beteiligungen in Frage kommen knnen dabei auch Geschftspartner und Lieferanten. Dabei gilt es festzuhalten, dass strategische Investoren typischerweise andere Interessen verfolgen als Finanzinvestoren. Fr die Finanzinvestoren ist in erster Linie von Bedeutung, dass das Unternehmen Aussichten hat, den Unternehmenswert in absehbarer Zeit zu steigern. Das Vorgehen der Finanzinvestoren ist eigentlich immer Exit-orientiert. Der Zeitraum, zu dem ein Exit erfolgen soll, kann dabei von Investor zu Investor differieren. Auch die Rendite-Erwartungen sind unterschiedlich. Aber die Tatsache, dass reelle Aussichten auf einen Exit und auf eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals bestehen, ist allen Finanzinvestoren gemeinsam. Zwar haben strategische Investoren ebenfalls Renditeziele mit einer Beteiligung. Im Vordergrund aber stehen meist andere Ziele wie unter anderem:

::: Zugriff auf Technologien und Entwicklungen

::: Sicherung von Know-how und Experten

::: Aufteilung von Risiken und Investitionen

::: Zugang zu neuen Absatz-Mrkten

::: Festigung von Kooperationen

::: Arbeitsteiliges Vorgehen

::: Gewinn von Marktanteilen bis zur Marktbereinigung
::: ...

Wie aus vorangehend beschriebenen Interessen und Zielsetzungen von strategischen Investoren erkennbar ist, haben diese in der Regel kein primres Exit-Ziel. Der Verkauf der Beteiligung an Dritte kommt dann in Betracht, wenn sich die gesetzten Ziele nicht haben umsetzen lassen oder – was durchaus auch hufiger vorkommt – wenn sich Ziele im Laufe der Zeit verndern.

Werden die Erwartungen eines strategischen Investors erfllt und bleiben die Ziele unverndert, wird dieser eine Abgabe von Anteilen in der Regel nicht in Erwgung ziehen. Auf der anderen Seite kann der Wunsch nach vollstndiger bernahme aller Anteile oder nach einer Fusion entstehen, um eine vollstndige Kontrolle und weitgehende Gestaltungsmglichkeiten zu haben.

Anders als Finanzinvestoren, die sich meist auf die Kontrolle betrieblicher Kennzahlen beschrnken und nur bei wichtigen Vorhaben ein Mitspracherecht ausben wollen und werden, haben strategische Investoren zumeist das Bedrfnis, sich auch bei wichtigen operativen Entscheidungen einzumischen. Aus diesem weitergehenden Bedrfnis nach Mitsprache und Einflussnahme heraus, streben viele strategische Investoren von vornherein eine Mehrheitsbeteiligung an. Finanzinvestoren hingegen begngen sich in der Regel - bis auf Ausnahmen (z.B. bei Turnaround-Situationen und Restrukturierungen oder zum Aufbau eines langfristig agierenden Fonds) - mit Minderheitsbeteiligungen. Der Kapitalsuchende Unternehmer sollte sich auf jeden Fall dieser weitgehende Einflussnahme auf sein Geschft bewusst sein, wenn er strategische Investoren sucht.

Strategische Investoren knnen die Entwicklung eines jungen Unternehmens positiv beeinflussen und frdern, wenn dies in die Strategie des potenziellen Investors passt. So kann das Geschft des Beteiligungsunternehmens durch eine Reduktion von Risiken stabilisiert werden. Die Bereiche der Kooperationen, in denen das Beteiligungsunternehmen profitiert, knnen in der besseren Verfgbarkeit von Vorprodukten liegen, in gnstigeren Beschaffungspreisen, der ffnung oder Absicherung von wichtigen Absatzkanlen oder auch in der Schaffung von Zugngen zu Know-how.

Es lsst sich also nicht mit absoluter Eindeutigkeit feststellen, in welchen Fllen ein strategischer Investor fr ein Unternehmen vorteilhaft ist. Immerhin gibt es auch Risiken, denn nicht in allen Fllen haben sich die erwarteten Vorteile auch realisiert. Dann kann der strategische Investor die Entwicklung des Unternehmens sogar behindern oder gar gefhrden. Es ist also auf jeden Fall notwendig, sich die eigenen Ziele bewusst zu machen und die Zielsetzungen des potenziellen Investors kritisch zu prfen. Dabei spielen auch emotionale Faktoren eine nicht zu unterschtzende Rolle. Nicht jeder Unternehmer mchte sich in seinen unternehmerischen Entscheidungen von einem Investor abhngig machen. Ergnzende Kriterien sind die „Chemie“ zwischen den handelnden Personen und die Unternehmenskultur in den beiden Unternehmen, die sich durch eine strategische Partnerschaft aneinander binden. Die kritische Prfung kann sicher nicht alle Risiken ausschalten, aber erkennbare „Sollbruchstellen“ im Vorfeld sichtbar machen.

Manahmenkatalog zur Realisierung von Wachstumsvorhaben

Unabhngig von der Frage, ob fr die Umsetzung der Wachstumsstrategie zustzliches Kapital bentigt wird, ist fr die Umsetzung eines Wachstumsvorhabens die Erstellung eines Projektplans mit konkreten Einzelmanahmen, Zeitplan, erforderlichen Mitteln und Zustndigkeiten immer zu erstellen. Die Manahmen mssen dabei zunchst natrlich die Elemente umfassen, die fr das Erreichen des primren Wachstumsvorhabens notwendig sind. Dies kann die Entwicklung neuer Produkte umfassen und die Anschaffung und den Aufbau neuer Produktionsanlagen. Allerdings darf gerade bei Wachstumsprojekten nicht vergessen werden, dass es sich nicht um eine Unternehmensgrndung vom Reibrett handelt, sondern um ein Vorhaben, das in Verbindung mit einem bereits bestehenden Unternehmen stattfindet. Die Organisation und die Mitarbeiter auf dem Weg „mit zu nehmen“, ist eine wichtige Management-Aufgabe.

Ist im Zuge eines Wachstumsvorhabens auch mit einem Anwachsen der Mitarbeiterschaft bzw. zustzlichem Personalbedarf zu rechnen, gilt es zu berprfen, ob die Organisationsstruktur noch angemessen und ausreichend ist. Auch bei den Mitarbeitern ist zu prfen, ob sie die neuen Anforderungen erfllen knnen. Rechtzeitige Information und das Angebot von Weiterbildungsmanahmen, aber auch eine vorausschauende Anpassung der Organisation kann viele ngste und Unsicherheiten schon im Vorfeld ausrumen. Wenn es mit diesen Manahmen gelingt, die Mannschaft auf die Vernderungen vor zu bereiten und zu motivieren, kann das von entscheidendem Vorteil fr den Erfolg sein!

Sind Wachstumsvorhaben und damit einhergehende Wachstumsziele speziell auf Absatz- und Umsatzsteigerungen ausgerichtet, sollte vertriebspolitischen Planungsaspekten besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die bestehende Vertriebsorganisation ist vielleicht nicht in der Lage, den Absatz zu steigern. Dies kann zum Fiasko fr das Wachstumsvorhaben werden, da die hheren Kosten nicht von steigenden Umstzen abgedeckt werden. Es empfiehlt sich daher, rechtzeitig Manahmen zur Ausweitung der Vertriebsaktivitten zu planen. Dabei sollte geprft werden, ob alle geeigneten Vertriebsformen und –kanle in optimaler Weise genutzt werden. Keine der Vertriebsformen ist von Hause aus besonders gut oder besonders ungeeignet. Wohl gibt es aber fr ein spezielles Produkt und spezielle Zielgruppen besser oder schlechter geeignete Vertriebsformen. Oft werden mehrere Vertriebsformen parallel genutzt. In diesen Fllen ist die Vertriebskanalsteuerung besonders gefordert, um Kanalkonflikte mglichst zu vermeiden oder im Falle eines Falles zu lsen. Folgende Vertriebsformen sollten auf jeden Fall geprft werden:

::: Direktvertrieb
::: Indirekter Vertrieb
::: Multiplikatoren
::: Multilevel-Vertrieb (Strukturvertrieb)
::: Empfehlungsvertrieb (virales Marketing)
::: Online-Vertrieb

Erfolgreiche Wachstumsvorhaben sind kein Zufallsprodukt

Wenngleich Wachstum immer ein Ausdruck erfolgreicher Unternehmen ist, macht Wachstum allein noch lange kein Unternehmen erfolgreich. Auch ist Wachstum nicht fr alle Unternehmen ein sinnvoller Weg zur nachhaltigen Sicherung der eigenen Existenz. Und dennoch: Viele Unternehmen profitieren von Wachstumsvorhaben. Voraussetzungen hierfr ist allerdings, im Vorfeld ber eine neutrale und nchterne Analyse der Chancen und Risiken im Markt sowie die Strken und Schwchen des Unternehmens die Erfolgsaussichten eines solchen Vorhaben genau zu evaluieren.

Zeigen die Analysen, dass ein Unternehmen von einem Wachstumsvorhaben profitieren kann, mssen im nchsten Schritt die eigentlichen Ziele fr das Wachstum festgelegt werden. Erst jetzt macht die Festlegung auf eine Wachstumsstrategie Sinn! Eine auf verlsslichen Daten aufbauende Planung zeigt, welche Ressourcen fr die Umsetzung bentigt und welche Manahmen getroffen werden mssen. Erfordert die Umsetzung des Vorhabens zustzliches Eigenkapital, dann wird die Umsetzung durch die Kapitalbeschaffung (Fremd- oder Eigenkapital) aufwendiger.

Ein weiterer wichtiger kritischer Erfolgsfaktor fr Wachstumsvorhaben ist darber hinaus, die gesamte Unternehmensorganisation auf diesen Wachstumskurs zu trimmen und fr das Wachstum vorzubereiten. So kann ein Wachstumsvorhaben beispielsweise nur gelingen, wenn alle Mitarbeiter von diesem berzeugt sind und motiviert mit ihrem Knnen das Vorhaben auch untersttzen. Auerdem muss unbedingt der Vertrieb auf anstehende Erweiterungen vorbereitet werden, damit zustzliche Produktmengen nicht nur das Lager fllen! Richtig angegangen und planmig umgesetzt, kann ein Wachstumsvorhaben die Wettbewerbsfhigkeit und Ertragskraft eines Unternehmens nachhaltig strken.

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