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Fachartikel, 03.05.2007
Management (allgemein)
Wachstum als Prüfstein erfolgreicher Unternehmensführung – Teil 1
Wachstum verbessert die Handlungsspielräume von Unternehmen und stärkt deren Wettbewerbsfähigkeit. Als wesentlicher Baustein der Unternehmensführung bedarf es jedoch der Fähigkeit, das Wachstum erfolgreich zu gestalten. Wie Unternehmen die Weichen für ein gesundes Wachstum stellen können, erläutert dieser vierteilige Beitrag von Dr. Jürgen Kaack. 1. Teil: Wachstumsziele und Wachstumsstrategien.
Wenn Umstze und Margen rcklufig sind, neue Wettbewerber in den Markt kommen, die Technologie neue Produkte verspricht, dann wird oft ber Wachstumsvorhaben nachgedacht. Wachstum gilt als Allheilmittel, um Probleme zu beseitigen, den Unternehmenswert zu steigern und die eigene Bedeutung aufzuwerten! Oft ist das auch richtig und ein planmiges und gesundes Wachstum hilft bei der Weiterentwicklung des Unternehmens, in manchen Fllen ist Wachstum sogar notwendig zum langfristigen berleben.

In jedem Fall gilt aber, dass Wachstum klare Ziele haben muss und die ausgewhlte Wachstumsstrategie auf der Basis nchterner Analysen und fundierter Planungen erfolgt. Partnerschaften knnen sinnvoll sein, um die Ziele mit niedrigerem Risiko zu erreichen. In allen Fllen mit Umsatzwachstum ist es hilfreich, bereits im Vorfeld Konzepte fr die Steigerung der Vertriebsleistung zu machen. Entscheidende Bedeutung hat aber bei jedem Wachstumsvorhaben, die eigenen Mitarbeiter richtig ein zu binden und auf die vernderten Bedingungen vor zu bereiten !

Wachstum, ein Muss?

In vielen Mrkten streben die Unternehmen und auch die Volkswirtschaften nach Wachstum. Aber was sind eigentlich die Treiber des Wachstums und wie kann das Wachstum gefrdert werden? Ein wichtiger Aspekt ist neben der tatschlichen Kaufkraft die Motivation zu einem Kauf, um die notwendigen Kaufbedrfnisse zu befriedigen. Kaufkraft und allgemeine Einstellungen kann die Wirtschaft nur sehr bedingt beeinflussen. Warum streben Unternehmen nach Wachstum? Der Wunsch nach einer Steigerung der Ertrge ist nur selten der Haupttreiber:

::: In der Produktion sind Mindeststckzahlen erforderlich, damit eine wirtschaftliche Auslastung erreicht wird. Neue Produktionsanlagen setzen die Mindeststckzahlen nicht selten herauf. Der hhere Produktions-Output muss dann aber auch am Markt abgesetzt werden!

::: hnliche Effekte entstehen durch den Bezug von Material und Halbfertigprodukten. Oft gibt es Mindestabnahme-Mengen, um berhaupt beliefert zu werden. Oder die Preisdegression bei der Abnahme von greren Mengen ist entscheidend fr die Erzielung wirtschaftlicher Produktionsbedingungen. Aber erhhte Mengen an Vorprodukten erfordern eine Erhhung der eigenen Produktion, da andernfalls die Finanzierung des Material- und Halbfertig-Lagers zu teuer wird. Auch in diesem Fall erfordert die erhhte Produktion eine Steigerung der Vermarktung und damit Wachstum!

::: Der Wunsch oder die Notwendigkeit zur Schaltung von Werbestrecken erfordert oft zur besseren Verteilung der entstehenden Kosten entsprechend hohe Stckzahlen.

::: Die Amortisation von Entwicklungsvorhaben geht blicherweise schneller voran, wenn hhere Stckzahlen des neuen Produktes abgesetzt werden. Je aufwendiger die Entwicklungsvorleistungen sind, desto hher ist dann oft der Druck zum Absatz grerer Stckzahlen!

::: Spezialisten sind in jeder Branche knapp. Um als Unternehmen fr Spezialisten attraktiv zu sein, ist meist eine ausreichende Gre erforderlich.

Es gibt eine ganze Reihe von Grnden, warum ein Unternehmen wachsen will, wachsen sollte oder sogar wachsen muss, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Dabei gibt es einerseits Branchenindikatoren und andererseits unternehmensspezifische Faktoren, die zu bercksichtigen sind.

Die andere Seite der Betrachtung stellt sich in solchen Fllen, die nicht aufgrund von Materialeinkauf, Werbung oder hnlichen Effekten zu einem Wachstum getrieben werden. Insbesondere Anbieter von Dienstleistungen und Nischenanbieter haben mglicherweise keinen Zwang zu weiterem Wachstum. Dienstleister mit einem hohen Grad an Spezialisierung verlieren unter Umstnden einen Teil der Kompetenz durch zu schnelles Wachstum mit nicht hoch qualifiziertem Personal. Hersteller bentigen fr neue Produktionsanlagen Investitionsmittel, wenn die bestehende Anlage voll ausgelastet ist. Bei solchen Sprungfixen Investitionen ist sehr grndlichen zu planen, ob der Markt die zustzlich produzierbaren Produkte abnehmen kann und wann sich die Investitionen amortisieren. Es gibt daher keinen dogmatisch vorgegebenen Zwang zum Wachstum.

Neben dem bei Wachstum typischerweise auftretenden zustzlichen Kapitalbedarf muss auch die Organisation in der Lage sein, mit den durch das Wachstum gegebenen neuen Anforderungen zu Recht zu kommen! Werden diese Aspekte nicht ausreichend beachtet, so kann ein Wachstumsvorhaben bei einem Unternehmen, das vorher erfolgreich und profitabel gearbeitet hat, negative Auswirkungen und Verluste zur Folge haben.

Wachstum aus Marktsicht

Zunchst muss der bediente Markt in der Lage sein, das bei Wachstum bei den Anbietern entstehende zustzliche Angebot ab zu nehmen. Steigende Marktvolumina werden in einem Produktgeschft primr von zwei Grundfaktoren getrieben:

::: Produktinnovationen
::: Ersatzbedarf

Das Marktvolumen wird natrlich auch durch den Preis beeinflusst und blicherweise steigt das Marktvolumen bei sinkenden Stckpreisen. Der Zusammenhang zwischen Absatzmenge und Preis wird durch die Preis-Absatz-Kurve beschrieben, die fr jedes Produkt und auch fr die verschiedenen Zielgruppen anders ausfallen kann. In einem gesttigten Markt mit 100 % Penetration entsteht Kaufbedarf entweder durch Bevlkerungs- oder Haushaltswachstum oder durch den Ersatz eines vorhandenen alten Produktes. Nimmt man langlebige Produkte z.B. aus dem Haushalt Waschmaschinen, Elektroherde oder Khlschrnke, so ergibt sich bei Lebensdauern von angenommenen 20 Jahren ein jhrlicher Ersatzbedarf in Hhe von 5 % der vorhandenen Basis. Es wird nur in Ausnahmefllen gelingen mehr als eine Waschmaschine oder einen Elektroherd pro Haushalt zu verkaufen. Sinkende Lebensdauer durch Verschlei, verbesserte oder neue Eigenschaften (z.B. niedrigerer Energieverbrauch) knnen die durchschnittliche Lebensdauer allerdings senken und somit die Wiederkaufquote steigern. Handelt es sich bei den betrachteten Produkten um Dienstleistungen, so entfllt der Ersatzbedarf als Instrument der Bedarfsweckung. In diesem Fall handelt es sich bei einem Abschluss entweder um eine Neubeschaffung oder um einen Anbieterwechsel.

Neue Marktpotenziale durch Innovationen

Ein hherer Bedarf entsteht bei den Kunden nur dann, wenn Produktinnovationen auf den Markt kommen und entweder einen vllig neuen Markt schaffen oder in einem bestehenden Markt andere Lsungen verdrngen. Beispiele fr neue Mrkte sind der digitale Mobilfunk und der schnelle Internetzugang via DSL. Bei beiden Lsungen steht die zustzliche Nutzung im Vordergrund zu einer eher unbedeutenden Verdrngung anderer Lsungen. Gleiches gilt auf fr Navigationsgerte fr das Auto. Innovationen, die eine eher verdrngende Wirkung in bestehenden Mrkten zeigten, sind z.B. das Automobil, das in starkem Mae Kutschen und Eisenbahnen substituierte, und die DVD, die dem Video einen groen Teil des Marktvolumens abgenommen hat. MP3-Player verdrngten Walkman und Diskman als Produkte fr den mobilen Musikkonsum. Damit eine technische Neuerung oder Erfindung eine Innovation wird, muss sie einige Voraussetzungen erfllen:

::: Ausreichenden Neuigkeitsgrad im Vergleich zu anderen Lsungen

::: Erfllung von wichtigen Kundenbedrfnissen

::: Schaffung eines messbaren oder empfundenen Produktnutzens, der hher ist als der Verkaufspreis

Viele Erfindungen erfllen das erste Kriterium problemlos. Aber ohne die Erfllung mindestens eines Kundenbedrfnisses wird ein Produkt kein Erfolg. Um ein ausreichend groes Marktvolumen fr ein neues Produkt zu sichern, muss die Zielgruppe, deren Bedrfnisse mit der Innovation erfllt werden, ausreichend gro sein. Wenn es sich um ein so universelles Grundbedrfnis handelt, wie es mit dem unterwegs telefonieren gegeben ist, ist die Voraussetzung fr einen groen Markterfolg gesichert. Das Beispiel Video 2000 zeigt, dass auch ein eigentlich technisch berlegenes Konzept keine Marktchancen hat, wenn der Nutzen gegenber technisch schlechteren Produkten geringer ausfllt. Bei Video 2000 war dies im Vergleich zu VHS die zu geringe Verbreitung und damit das geringere Angebot an attraktiven Filmen.

Es ist also wichtig, die tatschlichen Kundenbedrfnisse zu erfassen, statt bereits bestehende Lsungen – nur so bleibt der Blick offen fr neue Ideen zur Gestaltung von Produkten oder des gesamten Marketing-Mix. Bestimmte Bedrfnisgruppen knnen dabei leichter geuert werden als andere, da sie bewusst, bekannt oder selbstverstndlich sind. Solche Bedrfnisse werden daher auch viel hufiger explizit als andere, weniger offensichtliche, aber vielleicht genauso wichtige. Die folgende Einteilung, die von der bekannten Bedrfnishierarchie von Maslow abweicht, hat sich in der Praxis bewhrt:

::: Basisbedrfnisse sind Bedrfnisse, die ein Kunde als selbstverstndlich voraussetzt. Von einem Taschenrechner z.B. wird in jedem Fall erwartet, dass er die Grundrechenarten beherrscht und fehlerfrei arbeitet, von einem Fernsehgert, dass es die Programme der Sender in Bild und Ton wiedergibt. Von einer Fluggesellschaft wird die Erfllung des Basisbedrfnisses „schneller Transport von A nach B“ erwartet.

::: Beschreibbare Bedrfnisse sind Bedrfnisse, die einfach umschrieben werden knnen. Sie werden zumindest von einer angebotenen oder bereits beschriebenen Lsung erfllt. Ein Kunde wnscht sich z.B., dass ein Computermonitor nicht flimmert oder er kennt bereits nicht flimmernde Monitore. Beschreibbare Bedrfnisse gibt es natrlich auch im Bereich der Dienstleistungsprodukte.

::: Unbewusste Bedrfnisse berraschen einen Kunden positiv, wenn sie erfllt werden. Sie werden von bekannten Lsungen normalerweise nicht erfllt oder sie werden nicht kommuniziert, sie sind mglicherweise schwierig zu beschreiben oder werden nicht genannt, weil die Erfllung die Kaufentscheidung nicht signifikant beeinflusst.

Neben den genauen Kenntnissen der Kundenbedrfnisse sollte auch die Wettbewerbssituation genau analysiert werden, damit keine Entwicklungsprojekte gestartet werden, wenn der Wettbewerb schon weit fortgeschritten ist. Bei AEG Olympia hatte man am Ende der 80er Jahre gerade Prototypen eines Personal Computers und eines Laserdruckers fertig, als die Konkurrenz IBM und HP bereits Produkte am internationalen Markt einfhrten. Eine sorgfltige Planung ist fr jedes Wachstumsvorhaben unerlsslich und alle wichtigen Gren sind in einem eigenen Business Plan zusammen zu fassen.

Wachstumsziele

Wachstum kann sich je nach Branche und Unternehmen in sehr unterschiedlicher Form darstellen. Einerlei ob zunchst eine Ausweitung von Marktanteilen, eine Umsatzsteigerung oder hhere Produktionsstckzahlen angestrebt werden, ist es das Ziel jedes erfolgreichen Wachstumsvorhabens, nachhaltige Ertrge zu sichern oder auch zu steigern. Damit verbunden ist in der Regel die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfhigkeit. Andere Ziele sind nicht sinnvoll und knnen nicht als Wachstumsziele anerkannt werden. Umsatzwachstum ohne eine damit verbundene zumindest gleich bleibende positive Ertragslage ist wirtschaftlich sinnlos und gefhrdet das Unternehmen in seiner Substanz.

Vor der Festlegung eines Wachstumsziels fr ein Unternehmen stehen verschiedene Analysen. Der erste Analysebereich bezieht sich auf die Marktgegebenheiten und schafft die Voraussetzung zur Identifikation attraktiver Wachstumsfelder fr eine Expansion. Diese Betrachtung sollte zunchst unabhngig vom individuellen Unternehmen durchgefhrt werden, getrennt nach den Bereichen Chancen und Risiken. Im nchsten Schritt wird das Unternehmen im Hinblick auf erkennbare Strken und Schwchen im Wettbewerbsvergleich analysiert. Diese Analysen bezeichnet man auch als SWOT-Analysen (Strength – Weaknesses, Opportunities – Threads). Folgende Aspekte knnen zu einer SWOT-Analyse gehren:

::: Chancen. die sich durch neue Technologien ergeben, z.B. fr Produktinnovationen. Auch durch die ffnung von Mrkten durch Liberalisierung oder die ffnung von Grenzen erffnen neue Chancen. Die Erschlieung neuer Zielgruppen erffnet Chancen fr eine Marktausweitung. Die Gruppe der Jugendlichen konnte z.B. seit Ende der 90er Jahre als neue Zielgruppe fr den Mobilfunk und die Handy-Hersteller erschlossen werden.

::: Risiken knnen durch den Eintritt neuer Wettbewerber entstehen, durch sinkende Kaufkraft bei den bisher bedienten Zielgruppen. Substitutionsprodukte mit hherem Nutzen fr den Anwender knnen den eigenen Absatz gefhrden, aber auch neue Auflagen knnen Einfluss nehmen auf die eigene Wirtschaftlichkeit (die Einfhrung des Dosenpfands und die darauf folgende Verdrngung von Dosen als Verpackung fr Getrnke ist ein Beispiel fr solche Auswirkungen).

::: Strken des einzelnen Unternehmens knnen in allen Bereichen der Wertschpfung liegen. Eine gute Entwicklungsabteilung und die Absicherung durch Patente kann ebenso eine Strke sein wie auch eine kundennahe Serviceorganisation und eine motivierte Belegschaft. Strken in der Vertriebsorganisation und eine gute Kundennhe sind fr fast alle Mrkte entscheidende Erfolgsfaktoren und sind somit dann auch Strken.

::: Schwchen sind die Gegenseite der Strken. Kein Unternehmen kann in allen Bereichen der Wertschpfung nur Strken haben. Groe Organisationen sind oft weniger flexibel als kleinere. Technologisch ausgerichtete Unternehmen haben oft Schwchen im Vertrieb. Historische Strken eines Unternehmens knnen sich unter vernderten Marktbedingungen als Schwchen erweisen. Die deutsche Fotoindustrie mit ihren guten optischen Lsungen ist ein Beispiel, da der Trend zur Digital-Fotographie komplett verpasst wurde und die Fotoindustrie heute in Deutschland bis auf Nischensegmente keine Rolle mehr spielt. hnliche Negativauswirkungen haben sich im Bereich der Unterhaltungsindustrie gezeigt, die es in Deutschland nicht geschafft hat, ihre Schwchen schnell genug zu kompensieren!

Alle Elemente der SWOT-Analyse sind dynamisch und knnen sich im Laufe der Zeit verndern. Diese nderungen knnen langsam erfolgen oder auch in Form von Umbrchen. Da gerade die internen Analysen im Hinblick auf die Festlegung realistischer Ziele wichtig ist, sollte sicher gestellt sein, dass die Analysen distanziert und neutral erfolgen. Aus diesem Grunde ist ein externer Berater oder Moderator fr diesen Schritt hilfreich. Die Risiken aus der Marktsicht und die Analyse der Schwchen des Unternehmen kann im Abgleich mit den Erkenntnissen aus dem Risikomanagements erfolgen. Das Risikomanagement sollte mittlerweile nicht nur fr Aktiengesellschaften sondern auch fr GmbHs selbstverstndlich sein. Die Zielsetzung des Risikomanagements ist die Aufdeckung von potenziellen Gefhrdungen fr das Unternehmen und liefert nicht nur Risikobereiche sondern auch eine Bewertung der mglichen Schadenshhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit. Bei einer geplanten Erweiterung in neue Mrkte muss natrlich auch der Beobachtungsraum der Risikoanalyse entsprechen erweitert werden.

Auf der Basis der Analyse-Ergebnisse knnen anhand der Marktchancen solche Wachstumsziele definiert werden, die fr das Unternehmen realistisch erreichbar erscheinen. In dieser Phase schadet es nicht Alternativ-Szenarien zu betrachten und im nchsten weiter zu konkretisieren. Auf diesem Wege ergibt sich eine solide Basis fr eine Entscheidung. Dabei kann die Schlussfolgerung aus den Analysen natrlich auch sein, dass ein Wachstumsvorhaben fr das Unternehmen keine Erfolgschancen verspricht oder die Risiken bei einer Umsetzung so hoch werden, dass sie fr das Unternehmen existenzbedrohend werden.

Wachstumsstrategien

Fr die definierten Wachstumsziele mssen dann die Umsetzungswege bzw. Strategien festgelegt werden. Der erste Schritt auf diesem Wege ist die Festlegung des im Rahmen des Wachstumsvorhabens zu bedienenden Marktes und die Abgrenzung zu anderen Marktsegmenten. Eine Wachstumsstrategie muss nicht zwangslufig mit einer Expansion in neue Mrkte verbunden sein. Auch das Bestreben, einen hheren Marktanteil in dem bereits bedienten Markt zu erreichen, ist ein Wachstumsvorhaben. Fr die Umsetzung gibt es eine Reihe von unterschiedlichen Mglichkeiten, die man zu einigen Standard-Strategien zusammengefasst hat:

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Marktfhrerschaft
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Marktfhrerschaft beschreibt die Umsetzung von Wachstumszielen durch Erreichen des grten Marktanteils in dem bedienten Markt. Viele Unternehmen streben die Marktfhrerschaft und in vielen Fllen bringt die Markfhrerschaft erhebliche Vorteile, auf der anderen Seite ist das Erreichen und Halten in den meisten Fllen mit hheren Kosten verbunden als das die Position des Followers.

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Preisfhrerschaft
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Preisfhrerschaft, d.h. das Ziel in dem definierten Markt immer den gnstigsten Preis an zu bieten, ist eine problematische Wachstumsstrategie. Die Preisfhrerschaft kann meist nur ber einen krzeren Zeitraum hinweg erreicht werden. Preisfhrerschaft kann als Strategie zur Ausweitung des eigenen Marktanteils dienen, zur Verdrngung oder zum Fernhalten von Wettbewerbern.

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Kostenfhrerschaft
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Kostenfhrerschaft zielt auf das Erreichen der im Wettbewerbsumfeld niedrigsten Produktionskosten. In vielen Fllen ist die Kostenfhrerschaft eine Voraussetzung fr das Erreichen der Preisfhrerschaft

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Innovationsfhrerschaft
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Innovationsfhrerschaft beschreibt das Ziel den eigenen Markt durch Produktinnovationen mageblich zu gestalten. Diese Strategie erlaubt ein Wachstum bei vergleichsweise hohem Deckungsbeitrag, birgt aber auch erhebliche Risiken bei ausbleibendem Erfolg einer neuen Entwicklung.

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Technologiefhrerschaft
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Technologiefhrerschaft kann mit der Innovationsfhrerschaft zusammenfallen, hat aber oft andere Schwerpunkte. Der Technologiefhrer verfgt oft ber berlegene Entwicklungstools oder die modernste Produktionstechnik fr seine Produkte. Whrend der Innovationsfhrer auf die Entwicklung neuer Produkte fr seine Kunden zielt, verfolgt der Technologiefhrer das Ziel der bestmglichen Produktherstellung und muss selber nicht innovativ sein.

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Kompetenzfhrerschaft
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Kompetenzfhrerschaft ist dann gegeben, wenn der Anbieter durch seine Kenntnisse der Kundenbedrfnisse in der Lage ist, die hchst mgliche Kundenzufriedenheit zu erreichen. Hierdurch ist in der Regel auch eine hohe Kundenbindung und ein hoher Kundenwert zu erzielen. Die Kompetenzfhrerschaft ist nicht unbedingt an ein starkes Umsatzwachstum gekoppelt.

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Imagefhrerschaft
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Imagefhrerschaft ist hnlich wie die Preisfhrerschaft eine eher problematische Strategie, die auf Markttrends aufsetzen kann und die Innovationsfhrerschaft ausnutzt. Eine hohe Bekanntheit, hoher Werbeaufwand und guter Kundenservice sind hierfr in der Regel unabdingbare Voraussetzungen. Ein Beispiel fr Imagefhrerschaft ist Apple mit dem MP3-Player „Ipod“, in der Sportindustrie ist es Nike mit seinen Sportschuhen und in der Automobilindustrie je nach Marktsegment Mercedes-Benz und BMW. Wie das Beispiel Smart zeigt, gelingt Imagetransfer nicht immer – insbesondere wenn dabei ein neues Marktsegment adressiert wird.

Neben diesen in der Betriebswirtschaft bekannten Wachstumsstrategien gibt es andere Formen, die auf andere Vorgehensweisen zielen. Dies kann die bestmgliche Abdeckung aller Vertriebskanle zielen, auf die hchste Kundenzufriedenheit und die beste Kundenbindung. Natrlich sind grundstzlich auch Kombinationen und Mischformen der verschiedenen Strategien mglich. Bei der Auswahl der Wachstumsstrategie ist zu beachten, dass die Strategie geeignet ist, das konkrete Wachstumsziel zu erreichen und das die damit verbundene Vorgehensweise zu dem Unternehmen mit seinem Produktportfolio und Marktauftritt passt.

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Lesen Sie im zweiten Teil dieses vierteiligen Beitrages ber die Bedeutung einer Analyse der Wertschpfungskette, Spielrume fr Geschftsmodelle sowie die Potenziale und Mglichkeiten von Partnerschaften als Instrument fr Wachstum. Um zum zweiten Teil zu gelangen, klicken Sie bitte auf den nachfolgenden Hyperlink "weitere Infos"
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