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Pressemitteilung

Um- und Ausbau bei laufendem Betrieb

(PM) , 01.12.2006 - Firmen arbeiten meist mit Zeitarbeitsunternehmen zusammen, um Auftragsspitzen besser auffangen zu knnen. Also mssen die Personaldienstleister schnell und flexibel auf die schwankenden Personalbedarfe ihrer Kunden reagieren knnen. Deshalb entwickelte die Jgers GmbH & Co. KG, Hrth, eine neue Unternehmensstrategie und startete ein Organisationsentwicklungsprogramm. Die Zeitarbeitsbranche streift zunehmend ihr Schmuddelimage ab und professionalisiert sich immer weiter. „Damit geht eine Spezialisierung der Anbieter einher“, erklrt Klaus Dahl, Geschftsfhrer des Personaldienstleisters Jgers GmbH & Co. KG, Hrth. Zum Beispiel auf bestimmte Branchen, Aufgabengebiete oder Mitarbeitergruppen. „Und dieser Prozess wird sich fortsetzen“, versichert Dahl – auch, weil die Unternehmen den Zeitarbeitsfirmen zunehmend qualifizierte Aufgaben bertragen statt sich von ihnen sozusagen nur „Kpfe“ auszuleihen. Die Zeitarbeitsfirmen entwickeln sich hierdurch zu Problemlsepartnern der Unternehmen, woraus auch neue Anforderungen an ihre Mitarbeiter resultieren. Diese Entwicklung erkannte das Unternehmen Jgers vor zwei Jahren. Deshalb beschlossen die Verantwortlichen die Strategie des Unternehmens zu berdenken. Auf Fachkrfte spezialisiert Ein Ergebnis war: Unser Geschft ist nicht das Vermitteln von mglichst vielen eher niedrig qualifizierten Helfern. „Hierfr knnen wir als mittelstndisches Unternehmen gar nicht den erforderlichen Mitarbeiterpool aufbauen“, erlutert Firmenchef Dahl. „Da sind uns die Groen der Branche berlegen.“ Also lautete die erste Grundentscheidung: Unser Geschft ist das Vermitteln von qualifizierten Fachkrften. Doch von welchen? Diese Frage war aufgrund der Historie von Jgers schnell beantwortet: fr den gewerblich-technischen Bereich. Also zum Beispiel Industrie- und Anlagenmechaniker, Schweier, Zerspaner, Galvaniseure, Elektriker und Installateure. Ein weiterer Punkt wurde der Unternehmensleitung klar: Jgers muss wachsen – nicht nur, weil die Aufwendungen im Personalrecruting wegen der geringen Anzahl geeigneter Bewerber steigen und die Gewinnspannen beim berlassen von Mitarbeitern schrumpfen, sondern auch um mit einem greren Mitarbeiterpool schneller und besser auf die Wnsche der Kunden reagieren zu knnen. Diese „unternehmerischen Basisentscheidungen“ teilte Dahl den Jgers-Mitarbeitern mit. Zuvor nahm er aber bereits Kontakt mit Johann Scholten von der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden auf, mit dem er frher in seiner Ttigkeit als Betriebsleiter bei einem Industriekonzern bereits erfolgreich zusammen gearbeitet hatte. Denn Dahl war klar: Um unsere Ziele zu erreichen, mssen wir nicht nur unseren Markt mit mehr System bearbeiten; auch unsere Strukturen mssen sich wandeln. Und hierfr brauchen wir professionelle Untersttzung. Vernderungsbedarf ermittelt Mit dem WSFB-Geschftsfhrer Scholten berlegte Dahl, wie der Vernderungsprozess gestaltet werden knnte – „und zwar so, dass unsere Alltagsarbeit nicht lahmgelegt wird“. Dieser Aspekt war Dahl sehr wichtig. Denn ein mittelstndisches Unternehmen wie Jgers, das Anfang 2005 zwar circa 200 Mitarbeiter beschftigte, von denen aber die meisten sozusagen im „Auendienst“ fr andere Unternehmen ttig waren, kann sich im Gegensatz zu einem Konzern nicht den Luxus erlauben, ein halbes Dutzend Leute freizustellen, die sich ausschlielich um das Managen des Changeprozesses kmmern. „Die Vernderung muss vielmehr“, betont Scholten, „bei laufendem Betrieb – also parallel zur Alltagsarbeit – erfolgen. Deshalb muss auch die Prozessarchitektur eine andere sein.“ Scholten und Dahl beschlossen, mit den Mitarbeitern der Jgers-Niederlassungen in Hrth und Kln exemplarisch fr die anderen Niederlassungen einen Workshop durchzufhren, bei dem ermittelt wird: Was mssen wir tun, um die definierten Ziele zu erreichen? Was hindert uns daran, die Ziele zu erreichen? Und: Wie knnen wir die Erfolgsbarrieren beseitigen? Diesen Workshop sollte Scholten leiten. Hierfr entschied sich Jgers unter anderem, weil Klaus Dahl klar war: Um unsere Ziele zu erreichen, mssen wir auch die Fixierung der Mitarbeiter auf die Geschftsleitung reduzieren, die fr viele mittelstndische Unternehmen typisch ist. Die Jgers-Mitarbeiter sollten knftig also verstrkt eigenstndig und verantwortlich handeln. Deshalb wurde die Workshopleitung dem externen Berater Scholten bertragen – auch als Signal an die Mitarbeiter: Eure aktive Mitarbeit ist gefragt. Vor dem Workshop wurden die Teilnehmer gebeten, einen Fragebogen auszufllen, um zu ermitteln, wo aus ihrer Sicht die zentralen Wachstumbarrieren liegen. Heraus kristallisierten sich folgende zentrale Handlungsfelder: Die Aufgabengebiete der internen Mitarbeiter sind unklar abgegrenzt und ihre Handlungs- sowie Entscheidungskompetenzen nicht ausreichend definiert und es fehlt eine klare Marktbearbeitungsstrategie. Dahl erlutert dies an einem Beispiel: „In unserem Unternehmen kam es – auch aufgrund unserer Filialstruktur – vor, dass zwei Mitarbeiter parallel versuchten, die selbe Firma als Kunden zu gewinnen.“ Das Vorgehen war also nicht koordiniert. Unklar war teilweise auch, wer fr die Kundenakquise und die Personaldisposition zustndig ist. Zustndigkeiten und Ablufe definiert Genau diese Aspekte wurden in einem zweitgigen Workshop im August 2005 bearbeitet. Definiert wurde unter anderem, wer fr den Auftragseingang und wer fr die personelle Besetzung der Auftrge zustndig ist. Vereinbart wurde aber auch, wie gehen wir mit wichtigen Informationen um, die wir in Kundengesprchen erhalten. Dies zu klren, war laut Dahl sehr wichtig, weil sich im Alltag zuweilen folgende Situation ergab: Ein Disponent spricht mit einem Kunden und erhlt Infos, die fr den Vertrieb von Bedeutung sind. Kaum ist das Gesprch beendet, steht jedoch ein Stellenbewerber vor der Tr, mit dem der Disponent ein Bewerbungsgesprch fhren muss. Also werden die Informationen nicht ausreichend dokumentiert. Und wenn das Bewerbungsgesprch vorbei ist? Dann sind die wichtigen Infos vergessen. Solchen Situationen entgegen zu wirken, war der Geschftsleitung von Jgers sehr wichtig, denn ihr war klar: Wenn das Unternehmen wchst, steigt zumindest in einer bergangszeit auch die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter. Und damit erhht sich die Gefahr, dass wichtige Dinge liegen bleiben – sei es aus Zeitmangel oder weil die Verantwortlichkeiten nicht geregelt sind. Deshalb wurden in dem Workshop auch die Zustndigkeiten der internen Mitarbeiter und die Prioritten bei der Arbeit neu definiert. Ermittelt wurde zudem, was sich strukturell und ablauforganisatorisch ndern muss, damit das Unternehmen seine Ziele erreicht. Hieraus wurde dann ein Manahmenplan abgeleitet. Zudem wurde geklrt, wer fr welche Manahme verantwortlich ist. Zahl der Mitarbeiter fast verdreifacht Die vereinbarten Manahmen wurde in den folgenden Monaten umgesetzt, wobei dieser Prozess, wie Dahl gesteht, nicht immer reibungslos verlief – aus erfreulichen Grnden. Denn das Unternehmen Jgers wuchs in den Folgemonaten wie gewnscht sehr schnell. Die Zahl seiner Mitarbeiter stieg bis Anfang 2006 auf ber 500. Entsprechend explodierte auch die Arbeit der Angestellten in der Zentrale und den sechs Niederlassungen. Sie mussten nicht nur deutlich mehr Zeit und Energie ins Personalmarketing und in die Personalauswahl investieren, um neue Mitarbeiter in den Pool aufzunehmen. Aufgrund des gestiegenen Auftragsvolumens mussten sie auch mehr Zeit fr die Kundenbetreuung aufwenden. Bei diesem „Arbeiten unter Strom“ zeigte sich recht schnell und deutlich, wo in der Organisation von Jgers noch Optimierungsbedarf bestand – unter anderem bei den Ablufen. Dahl nennt ein Beispiel. Trotz der hohen Arbeitslosigkeit sind zur Zeit gut ausgebildete Fachkrfte rar. Entsprechend gefragt und umworben sind sie. Deshalb kam es vereinzelt vor, dass mehrere Disponenten aus unterschiedlichen Niederlassungen zeitgleich versuchten, die selben Fachkrfte als Mitarbeiter zu gewinnen, weil eine bergreifende Information fehlte. Die Folge: berflssige Mehrarbeit fr die Mitarbeiter in den Niederlassungen. Ein solches Arbeiten galt es in dem gewachsenen Unternehmen zu vermeiden. Also wurde das EDV-System entsprechend erweitert. Sandkrner im Getriebe beseitigt Im Frhsommer 2006 wurden einige Jgers-Mitarbeiter bei Klaus Dahl vorstellig mit der Bitte, einen zweiten Workshop mit Scholten zu veranstalten, um die „Sandkrner im Getriebe“ zu beseitigen. Der Geschftsfhrer war hierber erfreut. Der Vorsto zeigte ihm, dass die Mitarbeiter sich voll mit dem Prozess identifizieren und ein Entwicklungsziel erreicht ist – nmlich, dass die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung und -initiative zeigen. Der zweite zweitgige Workshop, an dem auer der Geschftsleitung unter anderem die Disponenten und die Vertriebsverantwortlichen teilnahmen, fand im Juli 2006 statt. Sein Titel: „Unser Wachstum bewltigen und absichern.“ Der Workshop war wie der Erste konzipiert. Das heit, zunchst wurde ermittelt, wo besteht Handlungsbedarf und wie knnen wir darauf angemessen reagieren, bevor ein Manahmenplan vereinbart wurde. Der zentrale Unterschied laut Scholten: „Beim ersten Workshop ging es vorwiegend darum, die Grobstruktur der neuen Organisation zu entwerfen; beim zweiten fand sozusagen die Feinjustierung statt.“ Geklrt wurden nun Fragen wie: Wo gibt es berschneidungen zwischen dem Aufgabenfeld der Niederlassungsleitung und der Vertriebsleitung, die zu Reibungen fhren? Und wie knnen sie vermieden werden? Oder, wie gehen wir mit folgender Situation um: Der Vertrieb akquiriert einen neuen Auftrag, die Disponenten signalisieren jedoch „Unsere Leute sind zur Zeit alle im Einsatz“? Laut Dahl eine extrem wichtige Frage. Denn Zeitarbeitsunternehmen knnen nicht beliebig viele Mitarbeiter auf ihre Payroll nehmen, da sie diese auch bezahlen mssen, wenn sie nicht im Einsatz sind. Auf der anderen Seite bentigt ein „Verleiher“ aber eine gewisse Personalreserve, um auf Neu- oder Folgeauftrge schnell reagieren zu knnen. Ist das nicht der Fall, erzeugt dies zumindest bei den Vertriebsmitarbeitern, die den Auftrag akquiriert haben, Frust. Noch wichtiger ist aber: Die Kunden beginnen an der Kompetenz des Personaldienstleisters zu zweifeln, denn schlielich arbeiten sie ja gerade deshalb mit einem Zeitarbeitsunternehmen zusammen, um Auftragsspitzen und personelle Engpsse schnell auffangen zu knnen. „Also muss ein Zeitarbeitsunternehmen“, sagt Dahl pragmatisch, „entsprechend flexibel sein. Sonst macht es sich in den Augen seiner Kunden selbst berflssig.“ Die Kunden mit ins Boot holen Nach dem Workshop wurden die neu vereinbarten Manahmen umgesetzt, was dazu fhrte, dass die Alltagsarbeit bei Jgers heute „strungsfrei“ verluft. Laut Scholten eine beachtliche Leistung – unter anderem, weil das Unternehmen weiter expandiert. Trotzdem ist Dahl mit dem Erreichten noch nicht zufrieden. Warum? „Unsere Kunden mchten sich durch die Zusammenarbeit mit Jgers sozusagen eine zweite Belegschaft neben der Stammbelegschaft aufbauen, um auf Auftragsschwankungen flexibel reagieren zu knnen und die eigenen Fixkosten soweit mglich zu minimieren. Entsprechend reibungslos und eingespielt muss im Alltag die Zusammenarbeit mit uns sein.“ Deshalb will sich Jgers als nchstes mit der Frage befassen: Wie knnen wir die Zusammenarbeit mit unseren Kunden weiter optimieren? Geplant ist ein Workshop mit den internen Mitarbeitern aus allen Niederlassungen. Denn, so die logische berlegung von Dahl: „Wenn wir Problemlser fr unsere Kunden sein wollen, mssen wir frhzeitig deren Anforderungen an uns kennen. Dann knnen wir die Informationen in unsere Prozesskette einbeziehen und unsere Arbeit weiter optimieren.“ Bernhard Kuntz
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