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Fachartikel, 19.06.2015
Einkauf, Distribution & Co.
Vom Lieferant und Abnehmer zur Sourcing-Partnerschaft
Trotz aller Bemühungen um Kooperation: Die Kluft zwischen Abnehmer-Unternehmen und Lieferanten ist oft groß. Der Wettbewerbs- und Preisdruck macht den Aufbau dauerhafter Sourcing-Partnerschaften immer schwieriger. Doch es gibt Möglichkeiten, diese Kluft zu überwinden.

Die Konkurrenz ist gro, ebenso der Preisdruck. Viele Lieferanten und Zulieferer stecken in der Zwickmhle: Herausfordernde Vertrge mit Preiszugestndnissen, aber begrenzter Laufzeit. Hhere Ansprche an Qualitt, Flexibilitt und Service bei gleichzeitig steigenden Personal- und Materialkosten.

Besonders in der Automobilbranche ist die Abhngigkeit zwischen Hersteller und Zulieferer immens hoch, die Vernetzung weit vorangeschritten: Zulieferer bernehmen  nicht nur einen Groteil der Komponentenproduktion, sondern auch deren Entwicklung. Eine Geschftsbeziehung, die enge Abstimmung, eine reibungslose Zusammenarbeit und  hohe Verbindlichkeit erfordert. Doch die Realitt sieht anders aus! Missverstndnisse in der Kommunikation sind an der Tagesordnung, die Zusammenarbeit gestaltet sich meist schwierig – nicht nur in der Automobilbranche. Weshalb? Die Unternehmenskulturen, Strukturen und Prozesse unterscheiden sich stark. Nur in den wenigsten Fllen sind technische Aufgabenstellungen das Problem, zumal diese relativ einfach mit vorhandenen Bordmitteln zu lsen sind.

Fakt ist: Fr eine reibungslose Zusammenarbeit ist technisches Wissen und Erfahrung die Grundvoraussetzung – wichtiger ist aber, Verstndnis fr die Bedrfnisse und Arbeitsweisen des anderen aufzubringen. Denn Abnehmer-Unternehmen sind meist internationale Konzerne mit komplexen Strukturen und przise festgelegten Ablufen; Lieferanten eher mittelstndisch geprgt mit formloseren Informations- und Kommunikationsbeziehungen.

Hufige Missverstndnisse in der Praxis

Ein Beispiel: Monatelang war der Lieferant eines groen Zulieferers im Rckstand. Das Unternehmen geriet unter enormen Erklrungsdruck bei dessen Hauptkunden, zwei groen deutschen Automobilkonzernen. Sofort msse man das Unternehmen genauer kontrollieren und sicherstellen, dass alles nach Plan verlaufe. Was war passiert?
Der Lieferant war ein Weltmarktfhrer im Bereich Przisionsfrsteile und normalerweise bekannt fr seine hohe Qualitt und Liefertreue. Allerdings hatte er eine andere Vorstellung vom geschftlichen Umgang miteinander und fhlte sich durch die resolute Art des Kunden bevormundet; man brauche schlielich keine Anweisungen von einem gleichberechtigten Geschftspartner anzunehmen, so die Meinung. Der Lieferant war deshalb zu keinem Zugestndnis bereit und weigerte sich, einen detaillierten schriftlichen Bericht fr alle geplanten Einzelaktionen zu erstellen. Der Kunde wiederum interpretierte dieses Verhalten als Desinteresse und erhhte den Druck. Ein Teufelskreis. Jeder misstraute jedem – eine sachorientierte, reibungslose Zusammenarbeit war schlichtweg unmglich. Die Situation drohte zu eskalieren.

Analyse: Was war die Ursache des Problems?

In der Regel ist die Anzahl der Hierarchien in Konzernen hoch, die Projekt-Beteiligten sitzen meist rumlich voneinander getrennt; jeglicher Austausch findet ber E-Mail, interne Netzwerke oder Telefon bzw. Skype statt. Dementsprechend werden Aufgaben detaillierter dokumentiert – es muss sichergestellt werden, dass Informationen nicht verwssern und einzelne Schritte sowie der Projektstatus jederzeit nachvollziehbar sind.

In mittelstndischen Unternehmen wie dem Weltmarktfhrer aus dem Beispiel ist die Anzahl der Beteiligten hingegen berschaubar, in der Regel gibt es kleinere Expertenteams, die in stndigem Austausch sind, Plannderungen auf kurzem Dienstweg besprechen und sich regelmig persnlich bei Meetings und Besprechungen sehen. Tendenziell wird eine zu brokratische Dokumentation als unntig oder gar hemmend empfunden.

Arbeiten diese Unternehmen nun zusammen, kann es anfnglich zu kleineren Missverstndnissen kommen, die sich aber im Lauf der Zeit zuspitzen. Der Mitarbeiter im Grobetrieb bentigt Dokumente zur breiten Verteilung an Kollegen oder als Nachweis, Mittelstndler reden hingegen auf kurzem Dienstweg miteinander und verwenden die Zeit lieber auf die Problemlsung – deshalb extra Berichte fr den Konzern anzufertigen bzw. auszufllen empfinden mittelstndische Mitarbeiter deshalb oft als berflssig oder Zeitverschwendung.

So einfach die Lsung fr jeden Auenstehenden klingt, es wird meist nicht versucht, sich in die Sicht- bzw. Arbeitsweise des anderen hineinzuversetzen. Weshalb? Weil die Beteiligten es nie gelernt haben. Gerade Techniker, Ingenieure und Zahlenmenschen neigen zu einer „verkopften“ Sichtweise und sind nur schwer in der Lage, sich in Kollegen aus anderen Abteilungen einzufhlen. Dementsprechend problematisch kann sich die Zusammenarbeit gestalten.

Lsungsanstze

In der Praxis hat es sich bewhrt, einen Projektleiter vor Ort beim Lieferanten einzusetzen, der erstens unabhngig ist und somit als Schiedsrichter vermitteln kann. Und der sich zweitens neben allen sachlichen Angelegenheiten um die zwischenmenschlichen Schwierigkeiten kmmern kann.

Aufgabe des Projektleiters ist es auerdem, mit allen Beteiligten persnliche Gesprche zu fhren, nicht nur mit den Fhrungskrften – dazu gehren Mitarbeiter aus der Produktion, Logistik, Vertrieb, dem Qualittsmanagement und selbstverstndlich dem Auftraggeber. Alle, die relevante Informationen zum Projekt beisteuern knnen. Gerade stille Mitarbeiter oder „Querulanten“ haben oftmals die besten Ideen. So wird der Grundstein gelegt, um Vertrauen aufzubauen und Zugang zu allen relevanten Informationen zu erhalten. Grundstzlich gilt, die Mitarbeiter nicht zu sehr mit geschlossenen Fragen zu lenken, sondern zuzuhren und auf Details zu achten. Jegliche Art von Information ist entscheidend, ob ber das Produkt, Prozesse, die Organisation, Atmosphre oder die Motivation der Mitarbeiter. Dadurch fhlen sich Menschen akzeptiert und angenommen, und erzhlen, was sie als Problem und dessen Ursache erleben – der erste Schritt, um Unstimmigkeiten und Vorurteile zu erkennen und zu verbessern.

Darber hinaus ist es fr den Projektleiter bzw. Vermittler erfolgsentscheidend, authentisch zu sein und sich auf Augenhhe mit Kollegen bzw. Partnern zu begeben. Was das in der Praxis bedeutet? Sich an ungeschriebene Regeln zu halten, auch in Sachen Auftreten und Aussehen. Wer die Fertigung besucht, ist in einem einfachen Kittel, Blaumann oder aber ESD-Schutzkleidung besser aufgehoben als in einem schicken Anzug; auch kommt man mit Ingenieuren eher in legerer Kleidung wie Jeans und Hemd ins Gesprch als mit Zweireiher und Krawatte. Zeit fr eine lockere Unterhaltung ber das Berufliche hinaus sollte ebenso selbstverstndlich sein. Aber Vorsicht: Wer sich beispielsweise nicht fr Fuball interessiert, sollte es unterlassen, mit Scheinwissen zu glnzen; selbstredend, dass auch Gesprche ber den neuesten Porsche, Brsen(miss)erfolge, Hochseejachten oder den letzten Golfurlaub auf Mauritius als unangebracht angesehen werden.

Ablufe sind anders organisiert

Ein weiteres Problem bei der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Lieferant sind unterschiedliche Strukturen und Ablufe. Besonders plastisch zu sehen am Beispiel der Budgetierung: In Konzernen ist das Budget streng reglementiert, Abweichungen mssen bis ins Topmanagement kommuniziert und von dort freigegeben werden. Die Reaktionsmglichkeiten an der Basis und somit bei den Projektbeteiligten sind nur sehr eingeschrnkt. Zwar ist in mittelstndischen Unternehmen die Finanzkraft unter Umstnden begrenzt, der Chef jedoch nher am Geschehen und im Ernstfall schneller und flexibler in der Lage zu reagieren.

Ein Beispiel aus der Praxis

Bei einem mittelstndischen Zulieferer aus Bayern sollte unterjhrig, ohne vorherige Budgetierung ein zustzliches Werkzeug eingekauft werden. Weshalb? Der Kunde, ein Konzern, hatte mehr Autos verkauft als ursprnglich geplant – per se ein Luxusproblem in der heutigen Zeit. Trotzdem versuchte der Einkufer dem kleineren Lieferanten die gesamte Investition alleine aufzubrden. Der Konzern hatte dafr keine Mittel parat – zumindest nicht im ersten Jahr; davon wusste der Lieferant allerdings nichts. Dieser war etwas perplex und verstand das Ansinnen nicht, da er ohnehin vertragsgem mehrere Investitionen zu ttigen hatte. Anstatt miteinander zu reden, pochte der Lieferant auf den bestehenden Vertrag inkl. Klausel, der Konzern habe spezifische Werkzeuge selbst zu kaufen. Den Sachbearbeitern kam schlichtweg nicht in den Sinn, dass der Konzernmitarbeiter Schwierigkeiten hatte, die Investition durch die vielen Instanzen zu bringen. Nach einer Lsung, die fr beide Seiten akzeptabel war, wurde nicht gesucht. Das Ergebnis: Die Beziehung zum Einkufer war stark belastet, es bedurfte vieler Anstrengungen, um am Nachfolgeprojekt wieder zusammenarbeiten zu knnen.

Dieses Beispiel zeigt darber hinaus auch: Schriftliche Vereinbarungen sind nicht immer erfolgreich. Sie gelten nur fr den vorher abgesteckten Rahmen. Passiert etwas Unvorhergesehenes, haben beide Seiten in der Regel eine andere Auffassung, wie Vertrge zu deuten sind – und geben dadurch mehr Raum fr Streit als fr Konsens. Anstatt Energie in Abwehrstrategien zu stecken, ist Hersteller und Lieferant empfohlen, diese besser in Lsungsanstze zu investieren. So steht einer erfolgreichen Zusammenarbeit nichts mehr im Weg.

ZUM AUTOR
ber Dr. Heinz-Jürgen Althoff
Althoff. Der Mitveränderer
Dr. Heinz-Jürgen Althoff übernimmt als Interim Manager komplexe Projekte und Extremsituationen weltweit. Seit über 25 Jahren ist der Sozialarbeiter für Ingenieure bei internationalen Konzernen und Mittelständlern tätig ...
Althoff. Der Mitveränderer
Kiefernweg 6
76547 Sinzheim

+49-7221-82172
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