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Der Vertrieb – notwendiges Übel oder Erfolgsfaktor?

(PM) , 19.04.2006 - Umstze generiert nur der Vertrieb! Verglichen mit seiner Bedeutung fristet der Vertrieb aber oft nur ein Mauerblmchen-Dasein im Unternehmen. Mit optimiertem Vertriebsprozess und motivierten Mitarbeitern unter Nutzung aller Vertriebswege zu besseren Ergebnissen! Die Bedeutung des Vertriebs im Unternehmen Kennen Sie auch diese oder hnliche Aussagen: „Ein gutes Produkt verkauft sich von alleine“ „Ein guter Vertriebsmann verkauft jedes Produkt“ „Der Vertrieb geht immer den einfachsten Weg“ „Vertriebsmitarbeiter sind die Primadonnen im Unternehmen“ Auch wenn diese Aussagen vielleicht auf der Basis von eigenen Erfahrungen einen wahren Kern enthalten, so sind sie doch grundstzlich falsch. Auch ein noch so gutes Produkt verkauft sich eigentlich nie alleine und das „Aufschwtzen“ eines Produktes hat nicht im entferntesten etwas mit erfolgreichem Vertrieb zu tun. Und wenn der Vertriebsmann nur den einfachsten Weg verfolgt, ist dieses ein eindeutiges Zeichen, dass es an der Vertriebssteuerung im Unternehmen hapert! Was ist Vertrieb? Primr ist die Vertriebsorganisation die einzige Funktion im Unternehmen, die fr Umsatz sorgt und damit die Voraussetzung bildet zur Deckung der Kosten und zur Erzielung von Unternehmensgewinnen. Durch die Steigerung der Effizienz im Vertriebsprozess kann die Hhe des Ergebnisses nicht unerheblich beeinflusst werden. Allerdings werden im Rahmen von Effizienzsteigerungsprogrammen die Vertriebskosten zu unrecht hufig auer Acht gelassen. Bei aller Bedeutung, die die Vertriebsorganisation in nahezu jedem Unternehmen hat, erstaunt es immer wieder, dass Organisation und Effizienz des Vertriebes weit weniger Beachtung finden als z.B. Entwicklung oder Produktionsprozess. Dabei mu der Vertriebsprozess in gleicher Weise gestaltet und gesteuert werden, wie die anderen Prozesse auch. Vielleicht hat es etwas damit zu tun, dass in Deutschland viele mittelstndische Unternehmen von technisch ausgebildeten Unternehmern gefhrt werden, fr die Entwicklung und Produktion einen hheren Stellenwert einnehmen? Tatschlich sollte der Vertrieb schon bei der Gestaltung neuer Produkte einbezogen werden, da er in der Regel mehr ber den Kunden und seine Anforderungen sowie ber die Wirkung von Wettbewerbsangeboten weiss als die meisten anderen Mitarbeiter. Diese Erfahrung mu auf jeden Fall genutzt werden! Wie in allen anderen Bereichen des Unternehmens gehrt zu einem funktionierenden Vertriebsablauf die Vertriebsstrategie und eine fundierte Vertriebsplanung. Beide mssen sich in der Organisation wieder spiegeln und fr die Mitarbeiter eindeutige Regeln setzen. Ein mglichst exakt beschriebener Prozess und klare Zielvorgaben helfen sowohl dem Vertriebsmitarbeiter als auch dem Unternehmen. Dabei kommt es nicht primr auf die Verwendung einer ausgefeilten Vertriebssteuerungs- oder CRM-Software an. Diese knnen zu einem spteren Zeitpunkt die tgliche Arbeit mit dem Prozess und insbesondere Dokumentation und Auswertung erleichtern und beschleunigen. Die wesentlichen Optimierungseffekte entstehen aber durch die Strukturierung des Vertriebsprozesses an sich. Die im Folgenden beschriebenen Schritte beziehen sich in erster Linie auf den im Geschftskundensegment ttigen Vertrieb, der selber neue Leads generieren und bis zum Auftrag bearbeiten muss. Fr den eher reaktiven Vertrieb in einem Ladenlokal, der selber aktiv keine Leads generiert und kein schriftliches Angebot erstellt, gelten entsprechend angepasste Prozesse. Zur Optimierung und Steigerung der Effizienz sollte man sich folgende Bereiche ansehen: Vertriebsplanung und –steuerung Strukturierung des eigentlichen Vertriebsablaufes Aufgaben nach einer Auftragserteilung Aufstellung und Aufgabenteilung in der Vertriebsorganisation Fhrungs- und Bewertungsinstrumente Erarbeitung einer Vertriebsplanung Die Detailanalyse der Zielgruppenpotenziale und der eigenen Situation erlaubt die Festlegung der Ziele fr die Vertriebsorganisation auf der Basis von realistischen Annahmne und mit erreichbaren Zielen(!). Dabei ist es fr die Vorgehensweise unerheblich, ob eine Segmentierung von Markt und Zielgruppe nach regionalen Kriterien, Branchen oder soziodemographischen Anstzen erfolgt. Zu einer fundierten Vertriebsplanung gehrt auf jeden Fall die adquate Vertriebskanalwahl. Nur selten werden die im Markt vorhandenen Mglichkeiten ausgeschpft (direkter und indirekter Vertrieb, Onlineshops, Empfehlungsmarketing, Grohndler, ... ). Die Schritte von der Erstansprache bis zum Auftrag Der Vertriebsprozess gleicht bei vielen Unternehmen eher einem knstlerischen Akt. Nur mit klarer Strukturierung und Leitlinien wird ein Erfolg nicht zum Zufall. Erfolgreiche Vorgehensweisen mssen zielgerichtet multipliziert und nicht-erfolgreiche Methoden vermieden werden. Zu den Prozessschritten gehren das Vorgehen zur Terminvereinbarung, die Vorbereitung und eigentliche Durchfhrung der Vertriebsbesuche, die Dokumentation der Gesprchsinhalte und die Festlegung des weiteren Vorgehens (z.B. noch zu beschaffende Informationen) und nicht zu letzt die eigentliche Angebotserstellung. Es muss ebenso festgelegt werden, nach welcher Zeit und in welcher Form das Nachfassen erfolgt. Fr die sich hufig anschlieende Phase der Verhandlung sind Regeln und Spielrume fest zu legen. Schlielich sollte am Ende eines erfolgreichen Vertriebsprozesses der Vertragsabschluss stehen. Vertriebsaufgaben nach Ende der Angebotsphase Nach dem Vertragsabschluss oder dem Verlust eines Auftrages ist der eigentliche Vertriebsprozess zwar beendet, aber ber Auswertungen lernt man aus mglichen Fehlern. Mit einer laufenden Betreuung kann der Kunde fr weitere Geschfte interessiert bzw. der verlorenene Kunde ggfs. in der Zukunft gewonnen werden. Die Auswertung von Erfolg und Misserfolg ist in jedem Fall eine wichtige Quelle fr Informationen. Bei der laufenden Kundenbetreuung werden die Zufriedenheit mit dem gekauften Produkt absichert und zuknftige Potenziale identifiziert. Die Betreuung muss dem Produkt und seiner Nutzung angemessen sein und darf vom Kunden nicht als lstig empfunden werden. Eine andere Aufgabe in dieser Phase ist die aktive Kundenrckgewinnung. Manahmen zur Effizienzsteigerung im Vertrieb Falls der Eindruck entsteht, dass die Vertriebsorganisation keinen optimalen Output generiert, ist eine Analyse und Bewertung der Vertriebsarbeit erforderlich. Hierfr kann es sinnvoll sein, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen, um Betriebsblindheit und Vorurteile zu vermeiden. Motivation und Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter knnen ein Problem darstellen, dem mit Schulung und Anreizsystemen, sowie modernen Fhrungsinstrumenten entgegen gewirkt werden sollte. Eine vergleichende Bewertung der Vertriebskanle kann berraschende Ergebnisse zeigen, insbesondere wenn erfolgversprechende Kanle bislang nicht oder nicht mit dem entscheidenden Fokus bearbeitet werden. Schwchen in einer Vertriebsorganisation zeigen sich durch Analysen der Vertriebsplanung und des Controllings, so dass Gegenmanahmen eingeleitet werden knnen. Schlielich ist auch die Organisationsstruktur an sich zu hinterfragen. Strukturen, die vor zehn Jahren optimal auf die damaligen Marktbedingungen ausgerichtet waren, mssen dies heute nicht mehr sein. Die Optimierung sollte der Unternehmer regelmig durchfhren, z.B. anhand einer Checkliste, die auf Anfrage gerne per Mail zugeschickt werden kann. Da der Vertriebsprozess dem Produkt, dem bearbeiteten Markt, aber auch dem eigenen Unternehmen und seinen Zielen angepasst sein muss, gibt es keinen Standard-Vertriebsprozess fr eine Branche oder eine Zielgruppe. Ob die Kriterien aus den Checklisten fr das eigene Unternehmen zutreffen oder nicht bzw. welchen Stellenwert sie haben, ist nur fr das individuelle Unternehmen zu beantworten. Wichtig ist, dass der Vertrieb als Produktionsfaktor wahrgenommen wird, der in seinen Ablufen und Verantwortlichkeiten optimiert und auf einen optimalen Markterfolg ausgesteuert wird.
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