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Fachartikel, 28.09.2007
Management (allgemein)
Unternehmensziele wirkungsvoll verankern – eine Frage der Management-Kultur
Immer wieder stehen Unternehmer und Führungskräfte vor der Frage: Wie können wir unsere Werte und Unternehmensziele im Unternehmen fest verankern, dass alle Mitarbeiter diese tragen und damit aktiv unterstützen? Als Folge eines falschen Führungsverständnisses versucht das Management dann häufig, Ziele und Werte ebenso wie Veränderungsprozesse zu verordnen. Anstelle von Überzeugungsarbeit herrscht das Diktat. Die Reaktion der Mitarbeiter bleibt nicht aus – was folgt sind innerer Widerstand sowie Blockade!
Hufig pflegen Mitarbeiter/-innen einen Stil, der die Unternehmensziele nicht gerade in idealer Weise befrdert: Unpassende Kleidung, das Kommunikationsverhalten, Verhaltensweisen oder andere vermeintliche Kleinigkeiten. Tatschlich ist dies aber hufig nur die Oberflche. Was fehlt, ist das klare Commitment der Mitarbeiter/-innen zu den Unternehmenszielen. Und Voraussetzung fr ein klares Commitment ist die individuelle Positionierung jedes einzelnen Mitarbeiters in Bezug auf die Ziele und Werte des Unternehmens. Denn: berzeugung kann nicht von oben angeordnet werden, sondern ist die Folge interner Diskussionsprozesse.

Entscheidend ist, dass sowohl die Wertekultur als auch die Unternehmensziele verbindlich kommuniziert werden und die Mitarbeiter/-innen die Zielfrage ber die Stilfrage stellen. Wer noch keine Diskussion um Dresscodes, „Essen am Arbeitsplatz“ oder Baseballkappen erlebt hat, darf die Emotionalitt der Debatte nicht unterschtzen. Die vermeintlichen Kleinigkeiten sind wichtige Freiheitserrungenschaften, die auf Mitarbeiter/-innenseite beraus engagiert verteidigt werden.

Da alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gleichermaen Trger und Betroffene einer Vernderung der Unternehmenskultur sind, bedarf es hierfr eines offenen Diskussionsprozesses. Ein striktes Verbot von heute auf morgen, kann Reaktanz und im Extremfall Sabotage zur Folge haben. In jedem Fall aber provoziert ein solches Widerstand und Reibungsverluste, die sich auf die Arbeitsqualitt auswirken und das Verstndnis fr die Unternehmensziele eben nicht oder nur in geringem Mae frdern.

Vernderungen einzuleiten und umsetzen ist ein Projekt, dessen Rahmen von der Unternehmensfhrung zu definieren ist. Ist dies geschehen, gilt es im nchsten Schritt die obere Fhrungsriege zu informieren und einzubinden. In einer Fhrungskonferenz werden die Ziele des Projekts errtert und das weitere Vorgehen im Detail festgelegt. Es ist wichtig und notwendig, das alle Fhrungskrfte gleichermaen das Projekt untersttzen und mit umsetzen. Erfolgt dies nicht, ist die Herausbildung einer uneinheitlichen Unternehmenskultur die Folge, die sicher auch den Kunden nicht verborgen bleibt. Die „Kleinigkeiten“ bleiben somit beliebig, da sie im Unternehmen nicht einheitlich gehandhabt werden.

Sind die Inhalte des Leitfragenkatalogs festgelegt, starten die Gruppendiskussion mit allen Mitarbeitern. Hierzu sollten jeweils 6-8 Mitarbeiter aus dem gleichen Arbeitsbereich in Gruppen zusammengefasst und befragt werden. Steht beispielsweise der Umzug in ein neues Firmengebude an, im Zuge dessen die Selbstdarstellung und das Alltagshandeln im Unternehmen der neuen Umgebung angepasst und professionalisiert werden soll, knnte fr eine Gruppendiskussion ein Fragenkatalog wie folgt aussehen:

  • Wie wirkt das neue Gebude auf Sie?
  • Wie wirkt das Gebude – Ihrer Meinung nach - auf den Kunden?
  • Was wei der Kunde ber die Entstehung des Produkts?
  • Was sollten wir in Selbstdarstellung und Alltagshandeln ndern, um uns dem neuen Gebude anzupassen und besser zu werden?

    ::: Essen und Trinken am Arbeitsplatz?
    ::: Pausengestaltung (zeitlich, rumlich)?
    ::: Arbeitsplatzgestaltung?
    ::: ueres Erscheinungsbild (Kleidung etc.)?
    ::: Arbeitsorganisation und –ablufe?

  • Weitere Aspekte, die ihrer Meinung nach anzupassen sind, um die Marktposition zu verbessern?

Ein solcher Leitfragenkatalog, der in allen Gruppen gleichermaen diskutiert wird, ermglicht eine Ergebnisverdichtung. Die Gruppendiskussion kann auch durch den externen Berater begleitet werden. Dieser moderiert die Diskussionsforen und sorgt fr eine anonyme Erhebung und Aufbereitung der Daten. Die Vorteile einer solchen Vorgehensweise liegen darin, dass

  1. mehr Mitarbeiter/-innen erreicht werden als in quantitativen Befragungen (geringer Rcklauf)
  2. der Diskussionsprozess ergebnisoffen bleibt, das heit im Laufe der Befragungen treten durchaus immer neue Aspekte und Vorschlge in den Vordergrund. Die Mitarbeiter/-innen knnen durch diese Vorgehensweise aktiv an einem knftigen Regelwerk mitarbeiten.
  3. selbst skeptische Mitarbeiter/-innen, die anfangs eher zurckhaltend sind, sich an der Diskussion beteiligen, weil das Instrument (Diskussionsforum) einladender ist als ein Fragebogen.

Besonders wichtig dabei ist, dass im Rahmen der Gruppendiskussion zumindest Teile der zuknftigen Linie ohne Vorgaben diskutiert werden knnen. Es darf sich also keinesfalls um eine „Pseudo-Diskussionen“ handeln.

Die Ergebnisse sollten zunchst in einer Fhrungskonferenz in Anwesenheit der Geschftsleitung prsentiert und diskutiert werden. Der Diskussionsprozess kann wiederum von einem externen Berater moderiert werden und sollte dann in einer Entscheidung ber das knftige Regelwerk mnden, das darber Auskunft gibt, wie die eingangs beschriebenen „Kleinigkeiten“ aussehen und mit welcher Begrndung (unter Bezugnahme auf die Unternehmensziele und Kundenanforderungen) die Regeln jeweils legitimiert werden sollen. Fr die erfolgreiche Implementierung ist die systematische Begrndung jeder Neuregelung sowie die Bercksichtigung der Diskussionsergebnisse entscheidend.

Fr die Umstellungs- und Einfhrungsphase bietet sich ein 100-Tage-Programm an. In dieser Zeit mssen sich die Regeln im Alltag bewhren. Vorlufiger Schlusspunkt des Projekts ist die Prsentation der Befragungs- und Projektergebnisse fr alle Mitarbeiter/-innen. Gegenstand dieser Mitarbeiterprsentation sollte es sein, den Diskussions- und Entscheidungsprozess unter Beteiligung der Fhrungsriege transparent zu machen. Auch kann die Moderation durch einen externen Berater sehr hilfreich sein . Die Fhrungskrfte unterstreichen in kurzen Commitment-Speeches ihr Engagement und ihren zuknftigen Einsatz fr das Regelwerk. Dies sorgt fr ein Mehr an Verbindlichkeit durch maximale Transparenz der Unternehmensziele. An dieser Stelle oder auch am Ende eines Testzeitraumes bietet sich die Durchfhrung oder Kopplung an einen Event an (zum Beispiel Sommerfest), um das Projektergebnis gemeinsam im Erleben positiv zu verankern.

Fazit

Jegliche Vernderung der Unternehmenskultur ist die Angelegenheit aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, denn sie sind die Trger dieser Kultur. Insofern gilt fr die Selbstdarstellung und das Alltagshandeln im Unternehmen, dass die Transparenz der Unternehmensziele verstrkt wird. Die gemeinsame Erarbeitung, der offene Diskussionsprozess und die verbindliche Einfhrung und Sanktionierung ersparen emotionale, ermdende Debatten und schlechte Kundenresonanz wegen vermeintlicher „Gedankenlosigkeiten oder Kleinigkeiten“.

ZUM AUTOR
ber Loquenz Unternehmensberatung GmbH
Loquenz Unternehmensberatung GmbH
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