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Fachartikel, 03.04.2007
Management (allgemein)
Transparente Unternehmensführung – die neue Anforderung im Mittelstand
Nicht zuletzt aufgrund gesetzlicher Vorgaben in börsendotierten Unternehmen längst Realität, markieren die Anforderungen des Marktes an eine transparente Unternehmensführung für viele kleine und mittelständische Unternehmen noch Neuland. Doch auch im Mittelstand wird die Transparenz des Unternehmens zunehmend wichtig.
Gerade in Deutschland war und ist nicht blich, Erfolg oder Misserfolg nach auen zu zeigen. Im ersten Fall knnte es Neid im privaten und beruflichen Umfeld auslsen und der Unternehmer frchtet zustzlich Forderungen seiner Mitarbeiter, an dem Erfolg beteiligt zu werden. Schlielich besteht ja auch die Gefahr, dass eine Erfolgsstrhne nicht anhlt und der Unternehmer in diesem Fall den Spott seiner Umgebung ertragen muss. Im Falle eines Misserfolges ist es vielleicht sogar noch schlimmer, da dies automatisch mit einem Versagen und persnlicher Unfhigkeit gleich gesetzt wird.

In diesem Aspekt kann man sicher in der europischen Kultur einiges von der amerikanischen Einstellung bernehmen. Hier wird der Erfolg als Unternehmer als ein Wert gewrdigt und akzeptiert. Wer Erfolg hat, kann dies auch nach auen dokumentieren und wird hierfr geachtet. Auf der anderen Seite wird ein Misserfolg nicht als persnliches Stigma gesehen, sondern als wertvolle Erfahrung. Kapitalgeber sind in USA gerne bereit, auch demjenigen Kapital fr ein neues Unternehmen zu gewhren, der schon ein oder zweimal gescheitert ist. Dabei steht sicher nicht die Freude an der Kapitalvernichtung im Vordergrund sondern die Erwartung, dass der bereits Gescheiterte Erfahrungen gemacht hat, die ihm beim nchsten Versuch helfen werden. Dies unterstellt natrlich, dass der Unternehmer lernfhig ist und auch selbstkritisch Konsequenzen aus dem Scheitern zieht. Diese Einstellung der Gesellschaft erscheint mir die prinzipiell sinnvollere, denn immerhin braucht die Gesellschaft in Europa gerade nach Phasen der Stagnation den engagierten Unternehmer, der bereit ist, Risiken ein zu gehen und damit auch das Risiko eines Scheiterns.

Die immer noch weitverbreitete Zurckhaltung gegenber der Weitergabe von Informationen ist also im wesentlichen auch ein kulturelles Problem. Allerdings erscheint es mir auch, dass die nur geringe Bereitschaft, sich mit strategischen Themen auseinander zu setzen eine der Ursachen ist.

Rating nach Basel II erzwingt Transparenz

Insofern ist die durch die Rating-Anforderungen nach Basel II erzwungene Transparenz fr die mittelstndischen Unternehmen eher von Vorteil als umgekehrt, zwingt es doch den Unternehmer sich mit strategischen Fragen zu beschftigen und die berlegungen zu Zielgruppen und Strken und Schwchen systematisch zu betreiben. Wenn die beschriebenen Schritte ernsthaft betrieben werden, besteht die gute Chance, dass das Ergebnis nicht durch subjektive Einstellungen und Erfahrungen aus der Vergangenheit geprgt wird, sondern das Unternehmen so darstellt, wie es tatschlich auf dem Markt agiert. Auf die Weise kann vielleicht auch verhindert werden, dass die Positionierung und Planung nicht von Tatsachen ausgehen, die mittlerweile von der Entwicklung berholt wurden. In diesem Sinne zwingen die neuen Anforderungen zunchst zu einer Objektivierung und einer Transparenz fr den Unternehmer selber. Alleine hierfr lohnt der Aufwand und die unstreitig ntige Zeit, um sich den Fragen des Marketings zu stellen, Informationen auf zu bereiten und Analysen durch zu fhren.

Transparenz gegenber den Mitarbeitern

Eine andere Seite ist die Unternehmens-interne Transparenz. Leider ist es immer noch blich, dass viele Mitarbeiter wenig bis nichts ber die verfolgten Strategien und Ziele des Unternehmens wissen. Dabei gilt hier in besonderem Mae, dass Transparenz die Identifikation mit dem Unternehmen steigert und die Motivation frdert. Ohne motivierte Mitarbeiter ist es schwer bis unmglich, auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten gesetzte Ziele zu erreichen. Auf der anderen Seite „kostet“ die interne Kommunikation wenig. Sie zwingt wohl zur Begrndung der gesetzten Ziele, aber sie gibt auch Plausibilitt fr Manahmen, die sich stringent aus Analyse und Zielen ergeben. Dies gilt dabei auch fr die unangenehmen Manahmen, die sich als unumgnglich zeigen knnen. Erfahrungsgemss ist es auch keineswegs so, dass erkennbare Erfolge zwangslufig zu Forderungen nach Gehaltserhhungen fhren.

In einem Punkt schrnkt die Unternehmens-interne Transparenz den Unternehmer ein Unternehmer ein. Ein hufiger Ziel- und Strategiewechsel fhrt zur Unglaubwrdigkeit. Offene Kommunikation macht fr die Mitarbeiter ebenfalls transparent, ob kommunizierte Ziele erreicht wurden oder nicht. Transparenz erzieht bei einer kontinuierlichen Beachtung „mndige“ Mitarbeiter, die mit eigenen Vorschlgen an der Umsetzung der Ziele mitwirken.

Transparenz gegenber der Hausbank

Die Transparenz gegenber der Bank erzeugt zunchst auer einem besseren Verstndnis des Firmenkundenbetreuers fr die Entwicklung des Unternehmens und eine bessere Einschtzung der Erfolgschancen fr beantragte neue Kapitalmittel keine unmittelbaren Folgen. Nur in den seltensten Fllen kann der Firmenkundenbetreuer die Marktmechanismen besser beurteilen als Sie selber. Er kann aber die Plausibilitt und Logik hinter den getroffenen Entscheidungen hinterfragen und damit ein guter Sparring-Partner sein. Ein Aspekt ist allerdings anders und dies betrifft die Messbarkeit der Ergebnis. Mit der betreffenden Transparenz kann auch die Bank nachvollziehen, wann welche Ziele erreicht werden sollen. Der Soll-/Ist-Vergleich, der schon mehrfach erwhnt wurde, ist damit auch fr die Firmenkundenbetreuer mglich. Es ist sogar wahrscheinlich, dass hufiger nach dem Stand der Umsetzung und den erzielten Fortschritten gefragt wird. Dabei ist allerdings auf der positiven Seite zu vermerken, dass die regelmige Einhaltung von Zielen bzw. eine Entwicklung im Rahmen der Planung zwischen Worst und Best Case Version Vertrauen schafft. Wenn deutlich gemacht werden kann, dass Ziele ernstgenommen und bei Abweichungen Gegenmanahmen ergriffen werden, so wird die unternehmerische Leistung deutlicher.

Das Wissen um die regelmige berprfung des Fortschrittes fhrt von vornherein zu einer realistischen Planung. Eine bertrieben optimistische Planung, die vielleicht im Entscheidungsprozess hilft, hhere Mittel zu bekommen, kann sich schnell rchen, wenn die Wirklichkeit sich doch anders entwickelt.

Transparenz braucht Kommunikation

Zur Transparenz gehrt zwingend auch eine aktivere und regelmige Kommunikation. Als Unternehmer sollten Sie daher selber regelmig ber den festgestellten Fortschritt berichten – und dies nicht nur in den Fllen, in denen sich die geschftliche Lage im Plan oder besser entwickelt. Gerade bei erkennbaren Abweichungen empfiehlt sich eine offene Kommunikation gegenber Ihrer Bank. Idealerweise mit einer Begrndung fr die zu erwartende Abweichung, einer Darstellung Ihrer Gegenmanahmen und einem Ausblick auf die zu erwartenden nderungen der Ergebnisse im Planungszeitraum. Die Hufigkeit der Kommunikation hngt wesentlich von der Dynamik des Geschftes ab. Eine monatliche Kommunikation ist vermutlich nur in Ausnahmeflle erforderlich, aber ein Quartalsweise aktualisierter Bericht ist fast immer sinnvoll. Auch sollte dieser Bericht nicht zu ausfhrlich sein, sondern sich auf wesentliche Ereignisse beschrnken wie z.B. nderungen im Markt, umgesetzte Teilschritte, Abweichungen und Manahmen fr die nchsten Monate.

Transparenz wird somit bei entsprechender Beachtung zu einer neuen Form der Unternehmenskultur und ich denke, dass es keine Verschlechterung fr den Unternehmer darstellt, sondern eine Steigerung der Schlagkrftigkeit und Reaktionsfhigkeit insbesondere in dynamischen Mrkten.
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