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Kolumne
Wechselbad, 14.10.2009
Teambildung
Teams formieren, anders als die Politik!
In diesen Wochen sind wir staunende Beobachter einer Regierungsbildung. Da wird zuweilen etwas zusammen gebracht, was ganz und gar nicht zusammen gehört, da wird um Posten geschachert, so dass Inhalte auf der Strecke bleiben – aber auch Menschen, die nicht ins Konzept passen.

„Erst werden die Inhalte geklrt – und dann die Personen zugeordnet, die diese Inhalte glaubwrdig reprsentieren und vertreten “. Das ist zurzeit immer wieder zu hren und zu lesen. Wer es glaubt, wird selig und ist es selber schuld. Denn ob es nun Steuererhhungen oder Steuererleichterungen gibt oder sich die Bundeswehr aus Afghanistan zurckzieht oder nicht – diese „Inhalte“ werden keinen oder nur einen sehr geringen Einfluss darauf haben, wer zum Wirtschafts-, Finanz- und Verteidigungsminister gekrt wird.

Was knnen Unternehmer und Fhrungskrfte aus dem Politspektakel lernen, wenn es darum geht, ein schlagkrftiges und leistungsfhiges Management-Team zusammen zu stellen? Klar ist: Inhalte und Personen gehren untrennbar zusammen. Darum ist es wichtig, sich die Zeit zu nehmen, um zu berlegen, wer ins Team aufgenommen wird. Leitstern dabei ist einzig und allein die Aufgabe, die gelst werden muss. Hier ist es wahrscheinlich eher unklug, sich ein Beispiel am real existierenden Politiktheater zu nehmen. Im Mittelpunkt sollte die Frage stehen, wer am besten geeignet ist, bei der Aufgabenerfllung behilflich zu sein.

Allerdings: Die Chemie muss stimmen. Die Teammitglieder mssen fachlich und menschlich zusammenpassen. Wenn Herr Mller und Frau Schmitz zwar die fachlich geeigneten Leute sind, aber die Gefahr droht, dass durch Meinungsverschiedenheiten zwischen diesen beiden Personen, die sich nicht riechen knnen, der Teamgeist nicht entstehen kann oder zum Erliegen kommt, ist es produktiver, auf die beiden zu verzichten.

Der Teamleiter, Projektleiter oder die Fhrungskraft wird ihre Pappenheimer kennen und nicht die Streithhne ins Teamboot setzen, die den Kahn zum Kentern bringen knnten. Trotzdem ist es sinnvoll, in dieser Situation Persnlichkeitstypologien zu nutzen, mit denen Charakter und Mentalitt der Teammitglieder besser beurteilt werden knnen: berlegen Sie also, ob das Team durch den extrem dominanten Mitarbeiter nicht gesprengt werden knnte. Sollte man ihn lieber nicht ins Team aufnehmen?

Natrlich: Unterschiede bergen auch Chancenpotentiale. So ist vielleicht gerade die Dominanz des Mitarbeiters, die dafr spricht, ihn zum Teammitglied zu machen. Denn exzellente Teams sind mit Menschen besetzt, deren Persnlichkeitsprofile sich deutlich voneinander unterscheiden, aber dennoch ergnzen. Fr Sie, den Verantwortlichen, heit das brigens: Das Team darf nicht allein aus Klonen des Chefs bestehen. Allzu hufig rufen Fhrungskrfte – unbewusst – Ihresgleichen ins Team, weil sie davon ausgehen, mit diesen Mitarbeitern kmen sie am besten zurecht. Die Konsequenz heit dann Stagnation, oder gar Rckschritt. Wer Ruhe sht, wird Stillstand ernten. Konstruktiver ist es, auch den Widerspruchsgeist ins Team zu integrieren.

ZUM KOLUMNIST
ber Dr. Reiner Czichos
Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und Projektmanagement. Er arbeitet seit über 30 Jahren als Trainer, Berater, Moderator, Organisations- und Personalentwickler sowie als Buchautor. Unter dem Motto „Das einzig Stabile ist ... mehr
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