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Fachartikel, 08.10.2009
Situative Führung
Erfolgreich führen erfordert Flexibilität
Wenn es ein Patentrezept in Sachen Mitarbeiterführung gäbe, wäre Führung sehr viel leichter. Doch ein solches gibt es nicht. Denn nicht nur die Mitarbeiter sind sehr verschieden, sondern auch die Aufgaben, die es im Firmenalltag zu bewältigen gilt. Entsprechend flexibel muss das Verhalten von Führungskräften beim Führen ihrer Bereiche und Mitarbeiter sein.

„Sie mssen Ihre Mitarbeiter situativ fhren – also Ihr Fhrungsverhalten stets dem Gegenber und der aktuellen Situation anpassen.“ Diese Grundaussage durchzieht heute fast alle Fhrungsseminare, denn der von Ken Blanchard und Paul Hersey 1968 entwickelte Fhrungsansatz des Situational Leadership hat sich zum Standard beim Fhren von Mitarbeitern entwickelt.

Trotzdem fllt es Fhrungskrften oft schwer, im Arbeitsalltag ein entsprechendes Verhalten zu zeigen. Denn das situative Fhren setzt nicht nur ein groes Verhaltensrepertoire bei den Fhrungskrften voraus, sie mssen ihr Verhalten auch dem Entwicklungsstand der Mitarbeiter anpassen knnen. Sonst erreichen sie die mit dem situativen Fhren verbundenen bergeordneten Ziele nicht. Sie lauten: Fhrungskrfte sollen sicherstellen, dass

  • ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfllt und
  • sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter entwickelt und
  • diese das zum Erfllen ihrer Aufgaben ntige Engagement zeigen.

Den idealen Fhrungsstil gibt es nicht

Um diese Ziele zu erreichen, mssen Fhrungskrfte mal diesen und mal jenen Fhrungsstil zeigen, denn den einen idealen Fhrungsstil gibt es nicht. So lautet die zentrale Botschaft von Blanchard und Hersey. Fhrungskrfte mssen im Fhrungsalltag vielmehr, abhngig von der Situation und vom Gegenber, ein unterschiedliches, teils sogar kontrr wirkendes Fhrungsverhalten zeigen. Mal mssen sie Mitarbeiter loben, mal tadeln. Mal mssen sie Mitarbeitern beim Erfllen einer Aufgabe untersttzend die Hand reichen, mal sich bewusst zurcknehmen und die Mitarbeiter eigenstndig arbeiten lassen.

Im betrieblichen Alltag reduziert sich das situative Fhren oft darauf, dass Fhrungskrfte ihren Mitarbeitern ein Feedback ber ihre Leistung geben – also diese zum Beispiel loben oder tadeln. Auf der Strecke bleibt hufig die Entwicklungskomponente, die mit dem situativen Fhren verbunden ist. Eine Ursache hierfr ist: Manch Fhrungskraft fhlt sich von den zahlreichen Aufgaben, die auf ihren Schultern lasten, berfordert. Deshalb fokussiert sich ihre Aufmerksamkeit auf die dringliche Tagesarbeit. Und damit beginnt ein Teufelskreislauf. Weil die Fhrungskrfte ihre Mitarbeiter nicht frdern, knnen sie ihnen auch nicht mit der Zeit mehr und komplexere Aufgaben bertragen. Denn die Mitarbeiter stagnieren in ihrer Entwicklung. Dadurch steigt sukzessiv die Belastung der Fhrungskrfte, weil diese permanent mit neuen Herausforderungen konfrontiert werden – zum Beispiel aufgrund der Vernderungen im Unternehmensumfeld.

Es gibt mehrere Stufen der Entwicklung

Aus einem weiteren Grund bleibt die Entwicklungskomponente des situativen Fhrungsansatzes oft auf der Strecke. Die Fhrungskrfte stellen sich beim Fhren ihrer Mitarbeiter zu selten die Frage: Auf welcher Stufe der Entwicklung befindet sich mein Mitarbeiter aktuell und welches Fhrungsverhalten wre folglich angebracht? Bei der Entwicklung von Mitarbeitern lassen sich, abhngig von deren Kompetenz und Engagement, vier Entwicklungsstufen unterscheiden. Diese seien hier kurz skizziert.

Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe bernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel noch wenig oder keine Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit Begeisterung und einem groen (Lern-)Eifer an (Entwicklungsstufe 1). Doch meist stellt sich schon bald eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als erwartet erweist und die Mitarbeiter erste Rckschlge verdauen mssen. Die hieraus resultierende Enttuschung und Ernchterung verursacht in der Regel ein Nachlassen des Engagements (Entwicklungsstufe 2). Trotzdem arbeiten die Mitarbeiter weiter und entwickeln so allmhlich ein Gespr dafr, wie sie die Aufgabe meistern knnen. Sie sind jedoch noch unsicher und fragen sich: „Kann ich das wirklich alleine? Mein Chef traut es mir zwar zu, aber ...“. So schwankend wie ihre Gefhle ist ihr Engagement (Entwicklungsstufe 3). Je fter die Mitarbeiter die Aufgabe aber mit Erfolg gelst haben, umso grer wird ihre Sicherheit. Das heit, sie entwickeln sich allmhlich zu „Profis“, die die Aufgabe routiniert lsen und auch nicht panisch reagieren, wenn bei deren Lsung mal ein etwas anderes Vorgehen praktiziert werden muss (Entwicklungsstufe 4).

Zu beachten ist bei den vier Entwicklungsstufen: Sie beziehen sich stets nur auf eine Aufgabe. Bei jedem Mitarbeiter sind Kompetenz und Engagement von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Deshalb ist auch ein unterschiedliches Fhrungsverhalten angesagt.

Den Fhrungsstil der Entwicklung anpassen


Beim Fhrungsverhalten lassen sich zwei Grundkategorien unterscheiden: ein dirigierendes Verhalten und ein untersttzendes Verhalten.

  • Ein dirigierendes Verhalten konzentriert sich darauf, wie eine Aufgabe zu erfllen ist. Bei ihm sagt und zeigt eine Fhrungskraft ihrem Mitarbeiter, wann und wie etwas getan werden muss, und gibt ihm ein Feedback ber das Ergebnis. Das Ziel eines dirigierenden Verhalten ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwickeln.
  • Ein untersttzendes Verhalten hingegen zielt darauf ab, die Eigeninitiative von Menschen zu frdern und ihre Haltung und Einstellung bezglich einer Aufgabe zu beeinflussen. Beispiele fr ein untersttzendes Verhalten sind Loben, Zuhren und Ermutigen; des Weiteren das Einbeziehen von Menschen in das Lsen eines Problems. Untersttzendes Verhalten ist das Mittel, um Bindung und Selbstverpflichtung bei anderen aufzubauen.

Aus den beiden genannten Grundkategorien, dirigierendes und untersttzendes Verhalten, lassen sich abhngig von deren Ausprgung und Kombination vier Fhrungsstile ableiten.

  • Stil 1 – Anleiten (S1): Dieser Fhrungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig untersttzendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu erfllen ist, und berwacht eng das Vorgehen und die Leistung.

  • Stil 2 – Coachen (S2): Dieser Fhrungsstil wird durch ein stark dirigierendes und untersttzendes Verhalten charakterisiert. Der Vorgesetzte erlutert Entscheidungen, erfragt Vorschlge, lobt Vorgehensweisen (selbst wenn diese nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vorschlge zum Vorgehen vom Mitarbeiter sind erwnscht. Die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Fhrungskraft.

  • Stil 3 – Untersttzen (S3): Dieser Fhrungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark untersttzendes und wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt primr auf ein Strken oder Bewahren des Engagements des Mitarbeiters ab. Wer diesen Stil nutzt, trainiert, hrt zu und ermutigt, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Problemlsungen zu entwerfen.

  • Stil 4 – Delegieren (S4): Dieser Fhrungsstil ist durch ein wenig untersttzendes und dirigierendes Verhalten geprgt. Der Vorgesetzte lsst den Mitarbeiter eigenstndig handeln und sorgt fr die ntigen Ressourcen. Dabei gilt es jedoch, wie bei allen Fhrungsstilen, zu beachten: Der Vorgesetzte bestimmt, welche Ergebnisse gewnscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht. Er beobachtet und berwacht die Leistung und gibt Feedback. Keinesfalls darf das Delegieren mit einem Laisser-faire-Stil verwechselt werden. Denn als Vorgesetzter ist und bleibt die Fhrungskraft fr die Leistung ihrer Mitarbeiter verantwortlich – und hieran wird letztlich auch ihre eigene Leistung gemessen.

Wenn Fhrungskrfte die vier Fhrungsstile und die Entwicklungsstufe ihrer Mitarbeiter kennen, knnen sie entscheiden, welches Fhrungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist. Ist die Aufgabe fr den Mitarbeiter neu, also sein Engagement hoch, aber seine Kompetenz noch niedrig, dann ist ein Anleiten angesagt. Bei einem Mitarbeiter hingegen, der bereits erste Erfahrungen gesammelt hat, dessen Engagement aber aufgrund von Rckschlgen erlahmt ist, ist ein Coachen angesagt. Hat ein Mitarbeiter schon eine gewisse Kompetenz entwickelt, scheut sich aber, diese anzuwenden, dann ist primr eine mentale Untersttzung ntig. Und hat ein Mitarbeiter bereits eine recht groe Routine und stimmt sein Engagement, dann kann die Fhrungskraft die Aufgabe an den Mitarbeiter delegieren.

Das eigene Fhrungsverhalten reflektieren

Um ihre Mitarbeiter effektiv zu fhren, mssen Fhrungskrfte die vier Fhrungsstile nicht nur kennen, sondern auch praktizieren (knnen). Sonst entwickelt sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter nicht und ihr Engagement sinkt. Hierfr ein Beispiel: Nehmen wir an, ein junger Vertriebsmitarbeiter muss erstmals eine Verkaufsprsentation planen und durchfhren. Er befindet sich also auf Entwicklungsstufe 1. Dann bentigt er von seinem Vorgesetzten eine fachliche Untersttzung, wie eine solche Prsentation aufgebaut sein sollte, damit der Kunde am Schluss sagt „Ja, das will ich haben“. Er muss zudem ermutigt werden: „Das schaffen Sie mit meiner Untersttzung, selbst wenn ...“. Anders ist es, wenn derselbe Mitarbeiter schon mehrere Prsentationen konzipiert und durchgefhrt hat. Gibt der Chef dem Mitarbeiter dann immer noch jeden Handgriff vor und schaut ihm permanent ber die Schulter, dann lhmt dies nicht nur dessen weitere fachliche Entwicklung, auch seine Motivation sinkt. Denn er denkt zurecht: „Mein Chef betrachtet mich immer noch als blutigen Anfnger. Er wrdigt meine Lernfortschritte nicht.“

hnlich demotivierend oder wenig kompetenzfrdernd kann es aber auch sein, wenn ein Chef seinem Mitarbeiter zu wenig Untersttzung bietet. Auch hierfr ein Beispiel: Nehmen wir an, ein Vertriebsmitarbeiter hat schon mehrere Verkaufsprsentationen konzipiert und erfolgreich durchgefhrt. Er befindet sich also auf Entwicklungsstufe 3. Bisher waren die Prsentationen aber fr Handwerksbetriebe bestimmt und nun soll er pltzlich vor dem Vorstand eines Konzerns prsentieren. Das verunsichert ihn, was er auch artikuliert. Wenn dann sein Chef zu ihm nur im Vorbeigehen schulterklopfend sagt „Ach, das schaffen Sie schon“, dann fhlt sich der Mitarbeiter nicht ernst genommen und im Stich gelassen. Das heit: Mit hoher Wahrscheinlichkeit sinkt sein Engagement. Daraus folgt: Fhrungskrfte mssen ihr Fhrungsverhalten jeweils neu der Entwicklung eines Mitarbeiters anpassen. Das tun sie oft nicht. Untersuchungen zeigen: 89 Prozent der Fhrungskrfte prferieren einen oder zwei der vier Fhrungsstile. Die anderen zeigen sie entweder nicht oder nur in Ausnahmefllen. Deshalb sollten sich Fhrungskrfte regelmig ein Feedback ber ihr Verhalten einholen oder dieses analysieren lassen, um Ansatzpunkte zu identifizieren, wie sie dieses optimieren knnen.

Damit Fhrungskrfte die Entwicklung ihrer Mitarbeiter gezielt frdern knnen, mssen sie sich mit deren Vorgehen beim Lsen ihrer Aufgaben befassen. Sie sollten also regelmig das Gesprch mit ihnen suchen und mit ihnen errtern: Welche Aufgaben stehen an und welche Ziele gilt es hierbei zu erreichen? Danach knnen sie mit ihnen klren, welche fachliche und mentale Untersttzung sie hierfr bentigen, also welcher Fhrungsstil angebracht ist, und eine entsprechende Vereinbarung treffen. So knnen sie bei ihren Mitarbeitern eine Entwicklung in Gang setzen, die darauf abzielt, die jeweils nchsthhere Entwicklungsstufe zu erreichen.

Auch auf Leistungsrckschritte reagieren

Soweit das Ideal. Im Fhrungsalltag ergibt sich aber immer wieder die Situation, dass Mitarbeiter auf einer der unteren  Entwicklungsstufen stagnieren – zum Beispiel weil ihr Potenzial ausgereizt ist. Oft konstatieren Fhrungskrfte sogar Leistungsrckschritte bei Mitarbeitern. Auch dann sollten sie ihren Fhrungsstil ndern. Ein Beispiel: Nehmen wir an, eine Fhrungskraft registriert bei einem Mitarbeiter, der bisher eine Aufgabe professionell erfllte, ein Nachlassen der Leistung – zum Beispiel in der Form, dass Termine nicht eingehalten werden oder sich zunehmend Nachlssigkeiten in die Arbeit einschleichen. Dann sollte die Fhrungskraft das Gesprch mit dem Mitarbeiter suchen. In ihm sollte die Fhrungskraft dem Mitarbeiter ein Feedback geben und versuchen, die Ursachen fr den Leistungsabfall zu ermitteln. Zeigt sich dabei, dass zum Beispiel mit der Motivation des Mitarbeiters etwas im Argen liegt, dann gilt es erneut, die Ursachen zu identifizieren, um anschlieend nach Wegen zu suchen, wie das gewnschte Engagement wiederhergestellt werden kann. Klarstellen sollte die Fhrungskraft in dem Gesprch aber auch, dass sie, solange die Leistung des Mitarbeiters Defizite aufweist, ein anderes Fhrungsverhalten als bisher zeigen wird. Das heit, konnte der Mitarbeiter bisher weitgehend eigenstndig die Aufgabe ausfhren, so wird die Fhrungskraft fortan hufiger dessen Vorgehen kontrollieren, damit sie bei Bedarf korrigierend eingreifen kann. Die Fhrungskraft passt ihren Fhrungsstil also der vernderten Leistung an.

Deutlich sollte die Fhrungskraft, sofern ntig, dem Mitarbeiter in dem Gesprch aber auch vermitteln: Wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe weitgehend selbststndig erledigt, dann hat seine Leistung einen hheren Wert, als wenn er hierfr eine (zeit-)intensive Untersttzung durch seine Fhrungskraft bentigt. Und dies sollte sich zumindest mittelfristig auch im Gehalt des Mitarbeiters widerspiegeln.

QUERVERWEIS
Situational Leadership
Situativ fhren SLII (original Blanchard)
Lernen Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter einzuschätzen, wie Sie Mitarbeiter zu selbstständiger Arbeit ermutigen, und wie Sie für sich selbst und Ihre zentralen Führungsaufgaben mehr Freiräume schaffen.
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ZUM AUTOR
ber Julia Voss
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Julia Voss ist Geschäftsführerin der Voss+Partner GmbH, Hamburg. Das Trainings- und Beratungsunternehmen unterstützt seit über 30 Jahren Unternehmen beim Initiieren und Umsetzen von organisationalen Veränderungen. ...
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