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Fachartikel, 04.10.2013
Risikomanagement und Zukunftsvorsorge
Trends im Controlling
Nicht nur die eigenen Kennzahlen geben Auskunft über die Unternehmensentwicklung. Das interne Controlling erhält immer mehr Monitoring-Funktionen – und damit Gestaltungsmacht! Denn je stärker es Controlling und Strategischer Planung gelingt, sich von reiner Prognostik zu lösen, desto größer ist die Chance, den Markt umfassender, also angemessener zu erfassen und damit beeinflussen zu können. Das heißt: Das Unternehmen nicht nur abzusichern, sondern auch voranzubringen.
Dass die Mrkte in nahezu allen Branchen „volatil“ und hoch dynamisch geworden sind, hat sich mittlerweile herumgesprochen. Das Marketing vervielfacht seine Kommunikationskanle, der Vertrieb experimentiert mit neuen Verkaufswegen, das Management wird ‚lean’ oder ‚transformatorisch’. Und das Controlling?

Aktuelle Entwicklungen


Derzeit sind zwei Trendlinien erkennbar. Die einen versuchen, ber immer przisere Datenauswertungen die Nase vorn zu behalten: Investieren in ein besseres CRM, bereiten sich auf Big Data-Analysen vor, stellen Software-Spezialisten ein. Strategische Planung meint hier „Predictive Economics“: Durch geschickte Daten-Konfiguration und -Interpretation mglichst vorherzusehen, was der Kunde als nchstes will.

Die anderen rechnen manisch weiter: Erheben noch mehr interne Kennzahlen, spielen nicht drei, sondern fnf mgliche Entwicklungskorridore durch, prognostizieren nicht das nchste Geschftsjahr, sondern gleich die nchsten drei, lernen mehr schlecht als recht mit der Dauer-Unzufriedenheit ihrer Chefs zu leben und lesen nebenher jetzt auch noch Trend- und Branchenreports. Was bleibt ihnen auch anderes brig: Das „interne Rechnungswesen“ gilt als das Fhrungsinstrument des Unternehmens; in vertriebsorientierten Kulturen oft sogar als das einzige (anerkannte).

Zukunft als Konsens-Modell und Kontrolle als Tunnelblick


Fr beide Spielarten gilt: Zukunft ist hier ein Konsensmodell. Alle Beteiligten, allen voran Controller und Planer, versuchen durch das Jonglieren mit Zahlen eine konsensfhige Vorstellung ber das Morgen des Unternehmens zu schaffen. Eine Vorstellung also, die auf Fhrungsebene mehrheitlich zustimmungsfhig ist – daran hngt ihre Daseinsberechtigung. Bewerkstelligt wird das durch die Bndelung der internen Rechenoperationen auf mglichst einen Punkt („DIE“ wahrscheinliche Zukunft) und einen selbstbewussten Tunnelblick („wir kmmern uns nur um das, was wir selber messen knnen“). Konkret: Kontrolle bedeutet hier,
  1. Abhngigkeit in Sachen Neuigkeiten, Informationen und Innovationen von der Mentalittslage der Journalisten, Berater und Trend-Gurus. Jedenfalls nicht vom Wissen und der Kreativitt der eigenen Organisation und Kunden.
  2. die beruhigende Gewissheit, die Interpretationshoheit ber die eigenen Kennzahlen gewahrt zu haben und dadurch das Unternehmen steuern zu knnen. Logiker erkennen schnell: Das eine hat mit dem anderen leider nichts zu tun.
  3. Sicherheit bei der Markteinschtzung nach dem Lemminge-Prinzip (Branchentrends, Benchmarking, SWOT-Vergleich usw.) – man orientiert sich an den anderen Branchen-Mitgliedern und whnt sich dabei hchst professionell. „Natrlich, das machen wir auch!“ Logiker erkennen auch hier: Wenn Mrkte zu „Schnelldrehern“ werden und sich in krzester Zeit weiter entwickeln, hilft Uniformitt wenig. Ein eigenes Markt- und Trendverstndnis – also Unterscheidbarkeit – dagegen viel.
berholte Traditionen

Der Denkfehler, der diesem Verstndnis zugrunde liegt, ist alt, hat also „Tradition“ und fllt daher kaum auf. Er besteht aus einem betriebswirtschaftlichen Glaubenssatz, auf dem viele Unternehmen einstmals aufgebaut wurden:

Unternehmerisch gilt es, attraktive Mrkte zu entdecken, diese zu erschlieen und sich durch geschickte Positionierung langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern.


Ein Risiken kalkulierendes Controlling bedeutet hiernach, genau diesen Prozess zu begleiten – durch Rechenoperationen mit Daten aus der Vergangenheit, maximal der Gegenwart. Controlling prognostiziert Daten und Annahmen – vor dem Hintergrund dessen, was war. Nur leider wird das Morgen in nahezu allen Unternehmen immer seltener so, wie das Gestern war. Ganz im Gegenteil: Das einzig Sichere ist der Wandel. Und wenn das stimmt, sind die Weltbilder von Journalisten, Zahlen von gestern und das Schielen nach rechts und links („was machen die anderen?“) eine immer unsicherer werdende Basis dafr, Risiken zu managen.

Zahlen, Daten, Fakten? Ja bitte, aber mit Urteilskompetenz!


Die Herausforderung ist heute nicht mehr, einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen und dann mglichst lange zu verteidigen, sondern immer wieder neue, unerwartete Arten der Wertschpfung zu finden. Das liegt einerseits an dem notorischen Wachstumszwang, dem viele Unternehmen unterliegen (oder sich selbst verordnen), andererseits aber auch an vernderten Wettbewerbsumfeldern. Wenn etwa eine Produktionsfirma fr Software pltzlich Konkurrenz aus Sd-Indien bekommt, die den eigenen Preis um ein Drittel unterbietet, ist Marktbearbeitung der Sorte BWL nichts als heie Luft. Unbrauchbar. Und dem Controller hilft auch kein noch so ausgefeiltes Big Data-Programm.

Stattdessen geht es heute darum, stets aufs Neue Werte zu schaffen. Der Konkurrenz im Grunde dauernd eine Nasenlnge voraus zu eilen (statt voraus zu sein und dort zu verharren). Das hat Konsequenzen fr das Verstndnis von Kontrolle, der begleitenden strategischen Planung und dem Verstndnis von Risikomanagement. Jenseits von bloen Hochrechnungen wird die Bewertungs- und Urteilskompetenz des Unternehmens, wie sich der Markt unabhngig von den hochgerechneten KPI-Korridoren entwickeln mag, nmlich pltzlich eminent wichtig: Zukunfts-Vorsorge. Nicht: Was wird passieren, sondern was knnte passieren?

Das lsst sich nicht einfach „errechnen“, aber durchaus professionell einschtzen.

Mehr Kommunikation wagen


Ein Verfahren, mit dem derzeit einige KMU hchst erfolgreich experimentieren: Weg vom strategischen Langfrist-Denken, hin zu systematisch hintereinander geschalteten, taktischen Kurzfrist-Plnen. Dabei geht es neben dem etablierten Zahlen-Controlling um den systematischen Aufbau von Zukunfts-Know-how.
  • Weitblick – jenseits der Zahlen: Sich mglichst spezifisch und unabhngig von der gngigen Meinung ein Bild machen von Nachfrage, Technologie, Verbrauchervorlieben und so weiter.
  • Einblick – in die Eigenheiten und Strken der Organisation: Die seltenen, besonderen und wertvollen Unternehmensbereiche kennen.
  • berblick – Markt und eigenes Unternehmen aufeinander beziehen: Ergnzungspotenzial erkennen, mit unterschiedlichen Kombinationen und Varianten spielen: Strken und Marktchancen identifizieren.
Zukunft ist hier das Ergebnis einer Aushandlung zwischen verschiedenen Gesprchspartnern und Perspektiven. Konsens ist sie eigentlich nie – hchstens eine Option; im besten Fall eine, auf die das Unternehmen selbst einigen Einfluss nehmen kann. Aushandeln bedeutet aber Kommunikation – Hebung und Nutzung von dem, was die Organisation wei.

Das ist, zugegeben, keine Strke von Controlling- und Risikomanagement-Abteilungen. Es ist schlicht nicht ihre Tradition. Aber absehbar: Alternativlos. Zukunftsexperten nehmen dieses Wort nicht gern in den Mund, aber hier ist es einmal wirklich angebracht. Ohne die systematische Entwicklung einer internen Expertise fr unternehmerisches Bewerten und Urteilen werden Macht und Einfluss des Controlling abnehmen – und zwar rapide. Nicht mangels Kompetenz, sondern wegen unangemessen gewordener, zu einseitiger, berkommener Methoden und Denkweisen.

Der vor uns liegende Weg besteht allerdings nicht aus einem entweder – oder, sondern ber viele Jahre wohl aus einem sowohl – als auch. Unternehmen, die diese Entwicklung erkennen und schnell handeln, werden sich am Markt Vorteile verschaffen – und ihre Controller und Risikomanager zu Binnenunternehmern entwickeln. Aufzuhalten ist diese Entwicklung nicht. Die spannende Frage ist nur, wie aufgeschlossen sich die internen Rechnungsleger gegenber diesem Wandel zeigen; ob sie diesen Trend beflgeln und die neuen Wege zukunftsorientierter Unternehmenstaktik mitgehen oder lieber beim guten alten Zahlenspiel bleiben. Agenturen und Berater wnschen sich letzteres – denn dafr kann man „Tools“ erfinden (und gut verkaufen). Unternehmer wnschen sich ersteres – nur muss man dann mitdenken. Anfangen, Mrkte selbst zu beurteilen und aufzurollen. Und anfangen, Mathematik anders zu nutzen: Als wahlweises Mittel, aber nicht mehr als Zweck.
QUERVERWEIS
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ZUM AUTOR
ber Dr. Friederike Müller-Friemauth
kühn denken auf vorrat
Dr. Friederike Müller-Friemauth ist Trainerin für Unternehmensentwicklung und Zukunftssicherung. Als promovierte Politikwissenschaftlerin, PR-Referentin und Business Coach ist sie seit 20 Jahren in der Zukunfts- und Trendforschung ...
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