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Fachartikel, 14.09.2009
Projektmanagement
Risikomanagement in Projekten – so gehen Sie richtig vor
Sei es ein neuer Großauftrag, die Implementierung einer neuen Software oder eine Marketing-Kampagne – fast alles, was für den Erfolg von Unternehmen von Bedeutung ist, vollzieht sich als Projekt. Entsprechend wichtig ist es, durch ein Risikomanagement dem Scheitern von bedeutsamen Projekten vorzubeugen. Ein Überblick zeigt auf, in welchen Schritten hierbei vorgegangen werden sollte.
Unter Risikomanagement versteht man eine systematische und proaktive Vorgehensweise, um die Kontrolle ber Projekte zu erlangen und Unklarheiten zu verringern. Sehr wichtig ist dabei, dass sich das Risikomanagement — obwohl es der Name suggeriert — nicht nur mit Risiken (Threats) sondern ebenfalls mit Chancen (Opportunities) im Projekt, also Ereignissen, die das Projekt positiv beeinflussen knnen, auseinandersetzt.

Schritt 1:  Planung

Im ersten Schritt erstellen Sie einen Risikomanagement-Plan. Dort legen Sie fest, auf welche Art und Weise das Risikomanagement im Projekt durchgefhrt wird: Welche Methoden, welche Tools, wer ist wofr zustndig. Beziehen Sie unbedingt die Projektsponsoren in das Risikomanagement ein. Dies kann der externe Auftraggeber, mindestens aber der interne Ansprechpartner (Key- Account Manager) sein. Der entstehende Plan soll fr alle Beteiligten einsehbar sein.

Schritt 2:  Risiko-Identifikation

Risiken sind Ereignisse mit negativer Auswirkung auf das Projekt, die mit einer Wahrscheinlichkeit von weniger als 100 Prozent eintreten und noch nicht eingetreten sind. Chancen sind entsprechend Ereignisse mit positiver Auswirkung. Identifizieren Sie so viele Risiken und Chancen wie mglich. Dies knnen leicht hundert oder mehr sein.

Die Erfahrung zeigt, dass es schwieriger ist, Chancen zu identifizieren als  Risiken. Daher empfiehlt es sich, sich auf beide Themen separat zu konzentrieren und mit den Chancen zu beginnen. Geeignete Methoden sind hier beispielsweise das Brainstorming, das Interview von Experten oder die Sichtung historischer Aufzeichnungen alter Projekte.

Nutzen Sie bei der Formulierung von Risiken immer die Formel: Ursache - Risiko - Auswirkung. Zum Beispiel: „Da das Projekt im Management keine hohe Prioritt hat, knnte Herr X aus dem Projekt abgezogen werden, was eine Verlangsamung des Projektes und eine Verzgerung um zwei Monate zur Folge htte“. 

In einem nchsten Schritt werden dann sogenannte Trigger ermittelt, also frhe Warnsignale, dass der Eintritt eines Risikos bevorsteht. Die Risiken werden in einem Risikoregister dokumentiert.

Schritt 3:  Qualitative Risikoanalyse

Hier werden alle Risiken subjektiv bewertet. Zum einen wird die Eintrittswahrscheinlichkeit und zum anderen die Auswirkung auf das Projekt bewertet. Beides erfolgt auf einer Skala von 1-10. Diese Skala ist einer Skala „hoch“, „mittel“ und „niedrig“ vorzuziehen, da sonst in einem spteren Schritt die Priorisierung der Risiken nicht granular genug ist. 

Vor der Bewertung der Auswirkungen ist eine Interpretations-Tabelle zu erstellen, die festlegt, was die Zahlen 1-10 bedeuten. Fr jedes Risiko wird dann das Produkt aus der Bewertung fr die Eintrittswahrscheinlichkeit (1-10) und der Bewertung fr die Auswirkungen (1-10) berechnet. Dies fhrt zu einem Risiko-Score zwischen 1 und 100. Dadurch erfolgt eine Priorisierung der Risiken.

Niedrig priorisierte Risiken knnen in einer Watchlist verbleiben, die vom Projektleiter im Verlauf des Projektes berwacht wird. Hher priorisierte Risiken werden in die folgenden Schritte einbezogen. Die Summe aller Risiko-Scores ergibt den Projekt-Risiko-Score, mit dem Projekte untereinander verglichen werden knnen.

Schritt 4:  Quantitative Risikoanalyse

Wenn es das Projektbudget zulsst, kann in diesem Schritt fr jedes Risiko die genaue monetre oder zeitliche Auswirkung auf das Projekt ermittelt werden. Hier wird dann die Eintrittswahrscheinlichkeit als Zahl zwischen 0 und 1 ausgedrckt und mit der Auswirkung in Euro (bzw. in  der Dauer) multipliziert, so erhlt man den erwarteten Wert des Risikos. Addiert man diese Werte, so erhlt man eine Aussage ber das Projektrisiko (Budget und Zeit).

Schritt 5:  Bewltigungsplanung


Nun wird festgelegt, wie mit den erkannten Risiken umgegangen wird. Auerdem wird fr die Top-Risiken sptestens hier ein ‚Risiko-Eigner‘ festgelegt. Dieser ist im Verlauf des Projektes fr die Verfolgung dieses
Risikos verantwortlich. Fr jedes Risiko wird nun eine Strategie festgelegt und im Detail bestimmt, wie auf das Risiko reagiert wird:
  1. Strategie „Vermeidung“: Es werden Manahmen ergriffen, die den Eintritt des Risikos gnzlich verhindern.
  2. Strategie „Verringerung“: Es werden Manahmen ergriffen, die die entweder Eintrittswahrscheinlichkeit oder die Auswirkung des Risikos verringern.
  3. Strategie „bertragung“: Das Risiko wird auf andere bertragen (Versicherung, Kunde, Lieferant). Hierbei ist zu bercksichtigen, dass das Risiko weiterhin in vollem Umfang existiert.
  4. Strategie „Akzeptanz“: Das Risiko wird in der bestehenden Form akzeptiert
Analog wird mit Chancen verfahren. Nach der Bewltigungsplanung wird der Projektplan unter Bercksichtigung der Bewltigungsplne berarbeitet. Die erwarteten Werte der verbleibenden Risiken werden als Risikoreserve hinzugefgt.

Schritt 6:  berwachung und Steuerung

Der Risikoeigner beobachtet das ihm zugeordnete Risiko und seine Trigger whrend der Projektlaufzeit und reagiert im Falle eines Falles mit den geplanten Manahmen. Parallel hierzu werden die in der Watchlist verblieben Risiken, im Allgemeinen vom Projektleiter, beobachtet. Alleine durch die Offenlegung von Risiken verringert sich erfahrungsgem deren Eintrittswahrscheinlichkeit. Extrem wichtig, ist daher die offene Kommunikation von bestehenden Risiken.
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ZUM AUTOR
ber Lars Nussbaumer
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Lars Nussbaumer ist Diplom-Informatiker und Gründer der ayonik GmbH, mit der er seit 2003 Unternehmen im Bereich Prozesse und Projektmanagement berät. Zuvor baute Lars Nussbaumer sieben Jahre als Geschäftsführer und später as ...
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