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Profitable Kunden treiben den Gewinn

Unternehmen schöpfen die Ertragspotenziale ihrer Kunden nicht aus, weil sie nur einen Gesamtertrag als Saldo aller Einzelerträge und -Verluste in der Guv wahrnehmen. Hier hilft eine genaue Analyse der Kunden mit Hilfe des RapidBusinessModelings.
(PM) Hamburg, 10.04.2012 - Wenn Untenehmen denn nur wssten, welche Kunden profitabel sind und welche nicht. Selbst bei Unternehmen, die nur ein Produkt herstellen und vertreiben, ist diese Frage offenbar nicht einfach zu beantworten. Die Vielzahl der gewonnenen Daten im Rechnungswesen hilft nicht weiter, wenn es um diese Fragen geht:

- Welche Kunden sind profitabel?
- Welche Kunden bringen Verluste?
- Was genau begrndet die unterschiedliche Ertragskraft pro Kunde?

Viele Unternehmen verfahren nach dem Handlungsmuster, wenn die Gesamtrentabilitt stimmt, muss man sich nicht um Kunden-Details kmmern. Es wird dabei bersehen, dass die verlustreichen Kunden hufig ein Mehrfaches des in der GuV ausgewiesenen Ertrages kosten.

Der Schlssel zur Beantwortung der dritten Frage liegt in den Bearbeitungs- und Abwicklungskosten des einzelnen Kunden. Diese werden nirgendwo konkret ausgewiesen, sondern verbergen sich u.a. in den Personalkosten fr Vertrieb, Finanzen, etc. und in dem Kostenblock "sonstige betriebliche Aufwendungen". Dieser macht ein Viertel bis ein Drittel der Gesamtkosten im Unternehmen aus. Darunter fallen beispielsweise Akquisitionskosten, Besuchskosten, Angebotskosten, Rechnungslegungskosten, Mahnkosten, Reklamationskosten, etc. Jeder, der im Unternehmen Hand anlegt fr die Abwicklung eines Kundenauftrages und fr die Gewinnung und Betreuung eines Kunden, setzt seine Arbeitskraft und die Sachkosten seines Arbeitsplatzes ein.

Der Anteil der sogenannten Gemeinkosten an den Gesamtkosten hat sich in den zurckliegenden Jahrzehnten von ca. 20% auf rund 40% verdoppelt. Die direkten Kosten zur Herstellung von Produkten bzw. zum Erbringen von Serviceleistungen sind aufgrund der erfolgreichen Rationalisierungsbemhungen und des technischen Fortschrittes von 80 % auf ca. 60% der Gesamtkosten gesunken. Die "Grauzone" der bislang nicht den Kunden zugeordneten Kosten ist also betrchtlich grer geworden. Die produktbezogenen Kosten fr den Kunden konnten und knnen nach wie vor relativ leicht und genau ermittelt werden.

Im Bereich der Abwicklungs- und Bearbeitungskosten haben Untenehmen nicht nur Schwchen in der Effizienz (wie seit vielen Jahren von Forschungseinrichtungen fr den Bereich des Vertriebes reklamiert), sondern auch in der Transparenz und Zuordnung zu relevanten Kundengruppen.

Es gibt in Unternehmen drei relevante Kundengruppen, die sich hinsichtlich ihrer Ertragskraft signifikant unterscheiden:

1. die Topkunden, deren Anteil an der Kundenbasis hufg nur ca. 10% oder weniger betrgt, mit einem Mehrfachen des in der GUV ausgewiesenen Ertrages (grner Ast der kumulierten Ertragskurve),

2. die unaufflligen Mitlufer-Kunden, die jeweils nur kleine Ertragsbeitrge erwirtschaften (der blaue Ast der kumulierten Ertragskurve) und

3. die Verlustbringer, deren Verluste entweder aus zu niedrigen Produktpreisen und/oder zu hohen Betreuungs- und Abwicklungsaufwendungen resultieren (der rote Ast der kumulierten Ertragskurve).

Im ersten Schritt reicht es aus, die Zeitanteile fr die Bearbeitung dieser Kundengruppen beim Durchlauf durch die verschiedenen Abteilungen zu schtzen. Es wird sich dabei herausstellen, dass es sehr wohl ber diese drei Kundengruppen in Abhngigkeit von der Anzahl der erteilten Auftrge und des realisierten Umsatzes sehr unterschiedliche Abwicklungskosten pro Kunde anfallen, die damit nicht den einzigen, aber einen wesentlichen Schlssel zur Ertragssteigerung bilden.

Wie diese Kostenzuordnung methodisch und praktisch erfolgt, wird in einem Folgebeitrag aufgezeigt.
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