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Pressemitteilung

Praxistipps helfen Stolperfallen im Projektmanagement vermeiden

(PM) , 11.11.2008 - (Mnchen, 11.11.2008) IT-Projekte erreichen nach den wiederholten Erkenntnissen von Marktstudien ihre Ziele hufig nur unzureichend. Kurt Glabischnig, Vorstand des internationalen Systemhauses C&P AG, hat deshalb aus den Beobachtungen in der Praxis heraus Empfehlungen fr das Projektmanagement erarbeitet. Sie sollen dazu beitragen, dass Unternehmen bei ihren IT-Manahmen auf die typischen Stolperfallen achten:

Auf geringe Interpretationsspielrume in den Projektziele achten: Die grundstzliche Zielrichtung von IT-Manahmen lsst sich zwar meist aus der Projektbezeichnung ableiten, doch welche Akzentuierungen sich strategisch oder in der technischen Orientierung dahinter verbergen, bleibt hufig sehr nebuls. Notwendig sind sehr przise und zudem auch operabel formulierte Ziele fr alle Ebenen und Bereiche des Projekts, weil ansonsten die entscheidende Navigationsgrundlage fehlt. Der Anspruch der Przision bedeutet dabei insbesondere, dass die jeweiligen Ziele fr alle Beteiligten frei von nennenswerten Interpretationsspielrumen sein mssen und ursprngliche Ziele nicht beliebig korrigiert werden.

Ein starkes Eigenleben von Teilprojekten vermeiden: Je komplexer Projekte sind, desto vielfltiger sind die Aufgaben und damit auch die Zustndigkeiten. Um berschneidungen zu vermeiden, mssen die Verantwortlichkeiten zwar einerseits klar definiert sein, es bedarf andererseits aber auch einer permanenten Kommunikation mit den benachbarten Aufgabenfeldern. Sie muss fr die erforderliche Transparenz im Umfeld des Projekts sorgen. Wird nicht systematisch fr solche kooperativen Bedingungen gesorgt, entsteht ein in der Praxis hufig zu beobachtendes Problem: Einzelne Teams widmen sich zu isoliert ihren Teilaufgaben, deren Ergebnisse sich dann spter nicht ausreichend in das Gesamtprojekt integrieren lassen. Als Konsequenz drohen umfangreiche Nachbesserungen, Verzgerungen und auch atmosphrische Belastungen innerhalb der Projektmannschaft.

Sachfremde Interessen aus den Projekten fernhalten: Sofern eine IT-Manahme mehrere Fachbereiche oder gar die Gesamtorganisation betrifft, berhrt sie vielfach auch gegenstzliche Interessen. Sie werden nicht selten in das Projekt selbst hineingetragen und gehren zu den Faktoren, die hufig ein Scheitern von Projekten verursachen. Hier ist besonders die Geschftsleitung gefragt, fr den erforderlichen Konsens zu sorgen. Aber auch die Projektleitung kann ber ihre Moderationsfunktion wesentlich dazu beitragen, dass das Projekt nicht zu sehr durch sachfremde Einwirkungen von Interessen beeintrchtigt wird.

Tools fr das Projektmanagement konsequenter nutzen: Die Projektverantwortlichen stehen typischerweise vor dem Problem, eine Vielzahl an Bedingungen zu einer harmonischen Einheit formen zu mssen. So ist etwa eine hohe Transparenz und Steuerungsfhigkeit erforderlich, damit es nicht zu einem unntigen Ressourcenverschlei oder Kosten- und Terminberschreitungen kommt. Diese Komplexitt des Projektmanagement erweist sich somit als kritischer Erfolgsfaktor, der den Verantwortlichen aber schnell zu entgleiten droht, sofern sie nicht auf effiziente Werkzeuge zurckgreifen. Solche Tools gewhrleisten im Regelfall durchgngig eine hhere Effizienz und mindern vor allem auch die Projektrisiken. Allerdings reicht es nicht, sie im Hause zu haben, sondern sie mssen auch zum aktiv genutzten Werkzeug aller Projektmitarbeiter werden.

Auf Managementqualitten der Projektleiter achten: Ein groes IT-fachliches Know-how bedeutet nicht zwangslufig, dass auch die erforderlichen Fhigkeiten fr die Ausrichtung, Steuerung und Kontrolle von Projekten vorhanden sind. Denn dies verlangt ein anderes Profil vor allem mit Planungs-, Koordinations- und Kommunikationsfhigkeiten. Trotzdem wird in der Praxis Mitarbeitern hufig das Management von Projekten vornehmlich wegen ihrer fachlichen Spezialisierung bertragen. Ihnen sollte zumindest eine Untersttzung mit spezifischem Management-Skill zur Seite gestellt werden.

Das Projektcontrolling ernst nehmen: Ein Bauchgefhl kann keine faktische Bewertung von Teilergebnissen, Realisierungsschritten, Problemen oder Planungserfordernissen ersetzen, insbesondere nicht bei komplexeren Projekten. Trotzdem wird hufig darauf vertraut statt etablierte Methoden des Controllings einzusetzen und auf diese Weise fr kontinuierlich transparente Situationen zu sorgen. Ursache dafr ist hufig, dass nicht ausreichend betriebswirtschaftliche Elemente in das Selbstverstndnis des Projektmanagements eingeflossen sind und es stattdessen zu sehr von einem technischen Fokus geprgt ist.

Das Projektmarketing nicht vernachlssigen: Werden alte Anwendungssysteme eingesetzt oder zustzliche Applikationen eingefhrt, hat dies immer unmittelbare Konsequenzen fr die Mitarbeiter im Unternehmen oder die Verwaltungseinrichtung. Ihnen den Weg zu den neuen Technologien transparent zu machen und sie dafr zu gewinnen, ist die Aufgabe des Projektmarketings. Doch selbst wenn die technischen Vernderungen zu sehr massiven Konsequenzen fr die Benutzer fhren, wird diese Aufgabe aus Zeit- und Kostengrnden dafr meist sehr stiefmtterlich behandelt. Mitunter mangelt es sogar grundstzlich an der Einsicht in die Notwendigkeit eines Projektmarketings. Als Folge entstehen Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern, die zumindest zeitweilig zu deutlichen Produktivittseinbuen mit negativen wirtschaftlichen Effekten fhren knnen.

ber C&P AG:
Die C&P AG in Mnchen und Graz (sterreich) bietet mit hochqualifizierten Mitarbeitern Beratungs- und Entwicklungsleistungen fr den IT- und Organisationsbereich von Finanz- und Unternehmen weiterer Branchen an. Das Leistungsportfolio reicht von der Konzeption der IT-Landschaft (oder Teilen davon) ber die Begleitung betrieblicher nderungsprozesse bis zum Produktiveinsatz von Standard- oder Individualsoftware.

Agentur Denkfabrik
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