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Fachartikel, 20.09.2013
Personalführung und -entwicklung
Wie aus guten Mitarbeitern Spitzenkräfte werden
Eine der Kernaufgaben von Führung ist es, Mitarbeiter zu befähigen und weiterzuentwickeln. Vielfach ist es jedoch damit nicht weit her. Das ist nicht nur schade für die Mitarbeiter, sondern auch die Führungskräfte. Schließlich bringen kompetentere und fähigere Mitarbeiter mittelfristig auch für sie Entlastung.
„Meine Mitarbeiter kann man fast alle in der Pfeife rauchen. Wenn ich denen eine Aufgabe bertrage, muss ich permanent korrigierend eingreifen.“ Solche resignativen Aussagen hrt man immer wieder von Fhrungskrften, wenn man mit ihnen zum Beispiel abends an der Bar bei einem Bier spricht. Dann stimmen sie oft ein Klagelied darber an, dass sie sich im Arbeitsalltag alleine und im Stich gelassen fhlen. Doch nicht nur dies. Sie klagen auch darber, dass sie aufgrund der mangelnden Untersttzung an ihre Belastungsgrenzen stoen – weshalb ihnen mittelfristig ein Burn-out droht.

Spricht man jedoch lnger mit besagten Fhrungskrften, dann zeigt sich meist: Sie sind an dieser Situation teils selbst schuld. Denn immer wieder bertragen sie Mitarbeitern Aufgaben,
  • ohne ihnen vorweg ausreichend Information zu geben, wie die Aufgaben zu erfllen sind, und
  • ohne sich vorab davon zu berzeugen, ob der Mitarbeiter ber das erforderliche Wissen und Knnen verfgt, um die Aufgabe adquat zu lsen.
Deshalb mssen sie regelmig untersttzend und korrigierend eingreifen.

Fhrungsaufgabe „Mitarbeiter entwickeln“

Ein weiterer Punkt zeigt sich meist in den Gesprchen mit den Fhrungskrften. Sie betrachten es primr als ihre  Aufgabe, das Alltagsgeschft zu managen. Also dafr zu sorgen, dass die operativen Ziele erreicht werden. Sie betrachten es aber nicht als ihre Aufgabe sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter Schritt fr Schritt die Kompetenz erwerben nicht nur neue, sondern auch komplexere Aufgaben weitgehend eigenstndig zu lsen.

Diese Fhrungsaufgabe professionell wahrzunehmen wird aber in einer Zeit, in der sich die Arbeitsinhalte, -ablufe, -strukturen und -beziehungen in den Betrieben immer schneller wandeln, zunehmend wichtig. Denn wenn sich die Kompetenz der Mitarbeiter nicht erhht, stagniert die Organisation. Sie verliert also zunehmend ihre Wettbewerbsfhigkeit, weshalb sie irgendwann vom Markt verschwindet.

Dass viele Fhrungskrfte ihre Aufgabe „Mitarbeiter entwickeln“ nur bedingt wahrnehmen, liegt auch daran, dass ihnen hufig das hierfr ntige Wissen und Knnen nicht vermittelt wurde. So liegt zum Beispiel in den meisten Fhrungskrfteentwicklungsprogrammen der Unternehmen der Fokus darauf, das operative Tagesgeschft zu managen. Und die Fhrungsnachwuchskrfte trainieren in ihnen zwar, Feedback- und Zielvereinbarungsgesprche mit Mitarbeitern zu fhren. Kaum behandelt werden in den meisten Fhrungskrfteentwicklungsprogrammen aber die Fragen:
  • Wie kann ich als Fhrungskraft die Entwicklung von Mitarbeitern frdern?
  • Welche Stufen der Kompetenz-Entwicklung gilt es bei den Mitarbeitern zu unterscheiden?
  • Woran erkenne ich, auf welcher Entwicklungsstufe sich ein Mitarbeiter beim Wahrnehmen gewisser Aufgaben befindet? Und:
  • Welche Art von Fhrung und Untersttzung ist auf den verschiedenen Entwicklungsstufen angesagt?
Da viele Fhrungskrfte ein solches Entwicklungsmodell nicht verinnerlicht haben, fllt es ihnen im Betriebsalltag im konkreten Umgang mit ihren Mitarbeitern auch oft schwer, das adquate Fhrungsverhalten zu zeigen.

Das Fhrungsverhalten dem Mitarbeiter anpassen

Paul Hersey, einer der Erfinder des Situativen Fhrens unterscheidet bei der Fhigkeit von Mitarbeitern, Aufgaben eigenstndig und -verantwortlich zu lsen, vier Performance Readiness-Levels beziehungsweise Selbststndigkeitsgrad-Stufen. Diese seien kurz skizziert.

Angenommen ein Mitarbeiter erhlt eine neue Aufgabe. Dann ist in der Regel seine Fhigkeit, diese eigenstndig zu lsen, noch sehr gering, denn ihm fehlen das erforderliche Wissen und die ntige Erfahrung. Also muss seine Fhrungskraft ihn bei der Arbeit anleiten. Sie sollte dem Mitarbeiter also detaillierte Instruktionen geben, wie und mit welchen Zielen die Aufgabe zu erfllen ist. Zudem sollte sie sein Vorgehen und seine Leistung zeitnah berwachen.

Angenommen nun, der Mitarbeiter macht sich so untersttzt ans Werk und sammelt erste Erfahrungen beim Lsen gewisser Teilaufgaben. Dann zeigt sich beim konkreten Tun oft: Die neue Aufgabe ist schwieriger als vom Mitarbeiter zunchst gedacht. Hieraus resultiert meist eine gewisse Ernchterung und Enttuschung, die zu einem Nachlassen der Motivation fhrt. Also ist nun seitens der Fhrungskraft ein anderes Fhrungsverhalten gefragt. Sie muss den Mitarbeiter verstrkt motivieren und berzeugen. Das heit, sie erlutert ihm Entscheidungen, erbittet Vorschlge und lobt Vorgehensweisen – selbst wenn diese nur teilweise richtig sind. Zudem trifft sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung ber das Vorgehen.

Angenommen nun, der Mitarbeiter nimmt die Aufgabe weiter wahr. Dann entwickelt er allmhlich ein Gespr dafr, wie er sie meistern kann. Er ist aber noch unsicher, wenn zum Beispiel unvorhergesehene Ergebnisse eintreten oder situationsbedingt ein etwas anderes Vorgehen ntig ist. Dann fhlt er sich schnell berfordert und fragt sich: Schaffe ich das allein? So schwankend wie seine Gefhle, sind dann seine Motivation und sein Engagement. Also muss die Fhrungskraft erneut ein anderes Fhrungsverhalten zeigen. Sie muss dem Mitarbeiter als Ansprechpartner und Ratgeber zur Seite stehen. Auerdem muss sie ihn ermutigen, eigenstndig auch vom Standard-Vorgehen leicht abweichende Lsungswege zu entwerfen und zu beschreiten und ihm hierber ein Feedback geben.

Ganz anders sollte das Fhrungs- und somit Gesprchsverhalten wiederum sein, wenn der Mitarbeiter bereits eine gewisse Routine im Lsen der Aufgabe entwickelt hat und auch nicht in Panik gert, wenn hierbei ein etwas anderes Vorgehen praktiziert werden muss. Dann kann die Fhrungskraft die Aufgabe loslassen. Sie kann diese also an den Mitarbeiter delegieren, was auch zu einer Entlastung der Fhrungskraft fhrt. Weiterhin sicherstellen muss sie jedoch, dass Zielklarheit besteht. Zudem muss sie die Leistung des Mitarbeiters beobachten und berwachen – denn dies ist und bleibt eine nicht-delegierbare Fhrungsaufgabe.

Auch Fhrungskrfte mssen lernen


Wenn Fhrungskrfte die jeweiligen Performance Readiness-Levels beziehungsweise Selbstndigkeitsgrad-Stufen und die verschiedenen Fhrungsstile kennen, haben sie eine erste Orientierung, welches Fhrungsverhalten im Kontakt mit ihren Mitarbeitern beim Lsen einer Aufgabe angemessen ist. Doch wissen bedeutet nicht knnen. Deshalb sollten Fhrungskrfte darin geschult werden, ihr Gegenber und die Situation richtig einzuschtzen und mit ihren Mitarbeitern angemessen, also zielfhrend zu kommunizieren.

Das ist auch wichtig, weil sich die Arbeitsstrukturen in den Unternehmen gewandelt haben. In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine definierten und in seiner Stellenbeschreibung fixierten Aufgaben und seine Fhrungskraft berwachte, wie kompetent und zuverlssig er diese wahrnahm. Heute hingegen mssen die Mitarbeiter zumeist in Teams weitgehend eigenstndig und -verantwortlich die ihnen bertragenen Aufgaben lsen. Das erfordert nicht nur mehr Kompetenz von ihnen, auch die Rolle ihrer Fhrungskrfte wandelt sich hierdurch. Eine Kernaufgabe von ihnen wird es zunehmend,
  • die Voraussetzungen fr eine effektive Zusammenarbeit zu schaffen und diese zu moderieren und
  • dafr zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter nicht nur heute, sondern auch morgen ber die erforderliche Kompetenz verfgen, um ihre Aufgaben professionell wahrzunehmen.
Das setzt ein verndertes Fhrungsverhalten voraus; des Weiteren ein verndertes Selbstverstndnis der Fhrungskrfte. Sie mssen sich zunehmend selbst als Lernende verstehen.

Eine neue Fhrungskultur entwickeln

Ebenso wie es heute der Anspruch jedes Mitarbeiters sein muss, seine Leistung kontinuierlich zu verbessern, mssen auch die Fhrungskrfte nach einer kontinuierlichen Verbesserung ihres Fhrungsverhaltens streben. Das heit, sie mssen regelmig das Verhalten, das sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitern zeigen, hinterfragen und nach Verbesserungsmglichkeiten suchen. Das kann in Fhrungskrftetrainings und -coachings geschehen. Doch dies allein gengt in der Regel nicht. Denn das Ziel eines Unternehmens sollte es nicht sein, dass sich das Fhrungsverhalten einzelner Fhrungskrfte verbessert, vielmehr sollte in der gesamten Organisation eine neue Fhrungskultur entstehen. Also gilt es auch Foren zu schaffen, wo sich die Fhrungskrfte regelmig im Kollegenkreis ber ihr Fhrungsverhalten austauschen und gemeinsam nach Verbesserungsmglichkeiten suchen. Denn nur dann verndert und entwickelt sich die Organisation.
ZUM AUTOR
ber Julia Voss
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Julia Voss ist Geschäftsführerin der Voss+Partner GmbH, Hamburg. Das Trainings- und Beratungsunternehmen unterstützt seit über 30 Jahren Unternehmen beim Initiieren und Umsetzen von organisationalen Veränderungen. ...
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