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Fachartikel, 13.09.2007
Personalentwicklung
Mit Projektmanagement zu neuem Führungskräfte-Nachwuchs
In allen Branchen suchen Unternehmen händeringend qualifizierte Fach- und Führungskräfte. Wo der Arbeitsmarkt das Führungspersonal nicht hergibt, kommt der Personalentwicklung umso größere Bedeutung zu: Es gilt den Führungskräfte-Nachwuchs aus dem eigenen Unternehmen zu entwickeln. Warum und wie gerade Weiterbildungsmaßnahmen im Bereich Projektmanagement eine optimale Möglichkeit bieten, aus den eigenen Reihen neue Führungskräfte zu entwickeln, erfahren Sie in diesem Beitrag.
Peter M., 29-jhriger EDV-Mitarbeiter bei einem mittelstndischen Medienunternehmen, liest wiederholt die E-Mail in seinem Posteingang: „Sehr geehrter Herr K., Ihre Vorgesetzte Frau Maierfeld hat Sie aufgrund Ihres besonderen Engagements und guter Leistung vorgeschlagen, beim Nachwuchsentwicklungsprogramm teilzunehmen. Wir laden Sie ein zu einer ersten Informationsveranstaltung …..“ „Das klingt ja spannend“, denkt sich Peter: „Ich als Fhrungskraft? Wen soll ich denn bitte fhren? Aber irgendwie freut es mich, dass die Maierfeld mich vorgeschlagen hat!“

Gespannt folgt er der Einladung zur Infoveranstaltung. Vor allem interessiert ihn brennend, wer noch zu den Auserwhlten gehrt. Das Qualifizierungsprojektes wird von der Personalentwicklerin und dem externen Beraterteam prsentiert. Dabei wird es Peter immer mulmiger zumute: Neben den klassischen Weiterbildungsbausteinen sind bisher unbekannte Elemente dabei: Potenzialtest, Einzelcoaching, Transfertool und vor allem: Projektarbeit! Jeder Teilnehmer soll im Lauf von 18 Monaten die Leitung fr zwei firmeninterne Projekte bernehmen. Nachdenklich geht Peter aus der Veranstaltung: „Wir haben schon so viel Druck mit EDV-Umstellungen – kann ich weitere Projekte stemmen?“

Warum Projektmanagement?

So wie Peter geht es zunchst vielen Kandidaten fr das Programm: Neben der Freude ber die Anerkennung und die Chance, fr das Programm ausgewhlt worden zu sein, schwingt die Sorge mit, das ambitionierte Programm zeitlich mit dem Tagesgeschft unter einen Hut zu bekommen. Warum also die Teilnehmer neben der klassischen Seminarform mit Projektarbeit „belasten“?

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1. Projektmanagement im Trend
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Projektmanagementkompetenzen werden immer bedeutender: Die Fhigkeit, Vernderungen und Umstrukturierungen in Unternehmen zu bewltigen, z.B. neue Firmenteile zu integrieren, neue Technologien einzufhren etc. bringt es mit sich, dass projekthaftes Arbeiten immer hufiger praktiziert wird. Experten und Praktiker aus verschiedenen Unternehmensbereichen kommen im Projekt zusammen, um komplexe Vernderungen einzufhren. Fhrungskrfte brauchen daher die Fhigkeit, Projekte zu managen. Grundsatz fr das Entwicklungsprogramm ist daher:

  • Strkung der Projektmanagementkompetenz
  • Schrfung des Fhrungsprofils
  • Entwicklung der sozialen und methodischen Kompetenz

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2. Learning by doing
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Das Steuern von Projekten lernt man nur durch das Steuern von Projekten! Die Lerninhalte werden am konkreten Projekt gebt. Der Projekterfolg motiviert und nutzt dem Unternehmen. „Menschen entwickeln sich mit und an ihren Aufgaben. Das ist das erste und wichtigste Element. Ausbildungsprogramme verpuffen, wenn nicht an ihrem Ende eine Aufgabe steht“ (Malik 2001). Deshalb ist es wichtig, nicht bis ans Ende des Ausbildungsprogramms zu warten, sondern die Projekte in das Programm zu integrieren. Das umgesetzte Projekt kommt direkt dem Unternehmen zu Gute und die Teilnehmer lernen in der Praxis – nicht im Seminarraum.

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3. Output-Orientierung
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Die entscheidenden Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung sind Transfer und Nachhaltigkeit: Wie viel des Gelernten wird umgesetzt? Und: Findet das Gelernte Eingang in das tgliche Handeln? Das Augenmerk muss deshalb nicht nur darauf liegen, maximal zu schulen und mglichst viel Input zu liefern, sondern mglichst viel Output der Teilnehmer zu ermglichen. Dafr ist ein Programm mit Projektarbeit besonders gut geeignet, da Projekte ein intensives Lernfeld fr Planung, Steuerung, Controlling, Fhrung, Kommunikation, Selbstorganisation, Fachwissen
etc. darstellen.

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4. Passgenauigkeit der Manahmen
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Um Output zu erzielen, mssen Manahmen und Interventionen passgenau sein. Passgenau meint zum einen strukturelle Passung. Deshalb gilt es ber intensive Vorgesprche mit den Auftraggebern abzusichern, dass das Programm zur Unternehmensstrategie und zu anderen Change-Projekten, z.B. einer Leitbildeinfhrung, passt.

Dazu wird mit jedem Teilnehmer zu Beginn des Entwicklungsprogramms eine Management Potenzial Analyse (MPE) durchgefhrt. Die MPE liefert eine valide und zuverlssige Diagnose des Management-Potenzials mit konkreten Empfehlungen. Die internetgesttzte Testeingabe ermglicht es kurzfristig und einfach, die Potenzialanalysen und Evaluationen durchzufhren. Jeder Teilnehmer bekommt ein ausfhrliches automatisch erstelltes Gutachten und ein persnliches Rckmeldegesprch.

Peter fllt in einer ruhigen Stunde den Potenzialtest MPE im Internet aus. Bei manchen Fragen ist er sich unsicher, aber er hlt sich an die Vorgabe, mglichst spontan zu antworten. „Ich habe groes Vertrauen in meine Leistungsfhigkeit – da geht es wohl um das Thema Selbstvertrauen und Erfolgszuversicht.“ Andere Themenbereiche sind Motivation, Kontakt, Durchsetzung, Systematik etc. – insgesamt ber 300 Fragen. Im persnlichen Rckmeldegesprch mit der externen Beraterin wird u.a. deutlich, dass er emotionale Prozesse mehr bercksichtigen, seine Position und Erwartungen klarer formulieren und bei seiner Arbeit mehr Systematik entwickeln sollte. Auf dieser Ebene hat er noch nie eine Rckmeldung bekommen und er kann seine Strken und Entwicklungsfelder nun selbst besser einschtzen.

Der Startschuss

Mit dem Kick-off fllt der offizielle Startschuss zum Programm. In der zweistndigen Veranstaltung werden sowohl die Rahmenbedingungen geklrt als auch die Motivation der Teilnehmer abgesichert. Die Gruppe ist nun gut auf den Prozess eingestimmt und Peter freut sich besonders ber die bunte Zusammensetzung des Teilnehmerkreises aus allen Unternehmensbereichen – der Austausch wird sicherlich spannend! Die Programmbausteine, die die Teilnehmer im weiteren Verlauf erwarten, sind im Einzelnen:

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1. Trainings
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Die Teilnehmer gewinnen das notwendige „Rstzeug“, vor allem Methoden- und Sozialkompetenz in folgenden Bereichen:

  • Projektmanagement: Planung, Organisation und Steuerung von Projekten
  • Fhrung: Fhrungsverstndnis, Fhrungsstile, Fhrungsmodelle
  • Fhrung von Teams: Gruppendynamische Prozesse
  • Zeit- und Selbstmanagement: Delegation, Ablage, Koordination
  • Professionell prsentieren: Aufbau, Persnlichkeit, Medien, Methoden
  • Der Projektleiter als Moderator: Themen Vermitteln, verkaufen und durchsetzen

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2. Transfer-Tool CC-Transfer
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Um den Erfolg der Trainings abzusichern, werden die Teilnehmer mit einem Online-Tool vertraut gemacht: CC-Transfer fokussiert darauf, das Gelernte unmittelbar im Arbeitsalltag umzusetzen. Direkt in den Trainings werden die notwendigen „Actions“ von jedem Teilnehmer definiert. Diese Actions sind die notwendigen Schritte, die jeden einzelnen von der Zielerreichung trennen. Die fr nachhaltige Lernprozesse notwendige Eigenverantwortung der Teilnehmer wird gefordert und gefrdert.

Peter definiert im Rahmen der Fhrungsschulung u.a. als Action, dass er die Dokumentation der laufenden Auftrge verbessern und das Thema Urlaubsvertretung mit seiner Kollegin klren mchte. Als ein Endtermin verstrichen ist, kommt prompt die Erinnerungsmail aus dem System: „Action gefhrdet“. Auch sein Coach meldet sich telefonisch bei ihm, um zu besprechen, wie es mit der Umsetzung luft. Das Feedback und die sanfte Kontrolle von auen bieten beste Chancen, um dranzubleiben! Anders als bei anderen Fortbildungen, von denen Peter oft begeistert zurck kam und im Arbeitsalltag nicht den Dreh hinbekommen hat, seine Ziele anzupacken.

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3. Themenvergabe und Vorstellung vor den Fhrungskrften
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Der Workshop hat die Funktion, alle Teilnehmer des Programms mit einem geeigneten Thema zu versorgen und diese Themen auch den anderen Teilnehmern gegenber transparent zu machen. Das erste Projekt darf aus dem eigenen Arbeitsbereich sein und soll eine zeitliche Investition von ca. 50 Stunden umfassen. Ziel ist, dass am Ende des Tages jeder Teilnehmer ein Thema bernommen hat, welches von der Geschftsfhrung abgesegnet ist. Fr jedes Projekt wird ein Projektdefinitionsbericht erstellt.

Die Vorstellung der Projekte vor den Fhrungskrften wird ein voller Erfolg! Besonders motivierend fr die Teilnehmer ist, dass die meisten Fhrungskrfte und die komplette Geschftsfhrung anwesend sind. Die Projektideen werden sehr gelobt und als anspruchsvoll gewrdigt. Auch Peter Projekt, die Einfhrung einer Software fr Wareneingang und Warenbestand, kommt gut an. Zu denken gegeben hat dem Teilnehmerkreis die Aussage des Geschftsfhrers, dass auch die Fhrungskrfte die Auftraggeberrolle erst lernen mssen und dass dazu ein hoher Kommunikationsbedarf besteht. Sehr am Herzen liegt den Teilnehmern die Bitte an die Auftraggeber, bei der Verteilung von Aufgaben ihnen nicht noch weitere Zusatzjobs aufzuladen. Die Fhrungskrfte geben ihr Einverstndnis. Zuversichtlich geht Peter an die Planungen.

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4. Projektumsetzung mit begleitendem Coaching
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Die Startsitzung im Projektteam ist gut verlaufen – und nun das: Ein wichtiges Projektteammitglied hat ihm erffnet, dass er an der entscheidenden Einfhrungsphase im Urlaub sein wird und den Urlaub auch genehmigt bekommen hat. Dabei hatte Peter gebeten, dass alle ihre Urlaubstermine vor der Projektplanung ihm mitteilen. Was soll er nun machen? Den Einfhrungstermin verschieben, ber die nchst hhere Fhrungskraft eskalieren, die Aufgaben selbst bernehmen? Zum Glck bekommt er am bernchsten Tag einen Coachingtermin, in dem er zusammen mit dem Coach eine Strategie entwickelt, wie er am besten mit der Situation umgehen kann.

Warum Coaching? Die Teilnehmer lernen am realen Projekt. Der Projekterfolg motiviert die Teilnehmer. Ein Misserfolg demotiviert aber auch. Deshalb sichert ein begleitendes Coaching, d.h. Untersttzung in herausfordernden Situationen, Blockaden und persnlichen wie organisatorischen Krisen, den Projekterfolg ab. Diese Erfahrung macht auch Peter, der Meilensteine in seinem Projekt bewltigt hat: Sein Projektteam zieht nun an einem Strang. Bei den Hochs und Tiefs, die er whrend der vergangenen Monate erlebt hat, sprt er jetzt, dass sein Fhrungsprofil immer mehr Gestalt annimmt und er zunehmend Spa daran findet, Dinge im Unternehmen zu gestalten. „Geht nicht – gibt`s nicht“ ist sein Motto. Frau Maierfeld hat ihm angeboten, in einiger Zeit stellvertretender Gruppenleiter zu werden und nchstes Jahr die Gruppe zu leiten, whrend sie 4 Monate in der Magdeburger Niederlassung arbeitet. Wow!

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5. Ergebnisprsentationen
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In sechs Wochen sollen die umgesetzten Projekte der Gesamtgruppe und dem Vorstand prsentiert werden. Einigen aus der Gruppe – Peter eingeschlossen - macht die Vorstellung, vor dem groen Auditorium zu stehen und zu prsentieren, ziemlich Bauchschmerzen. Zum Glck findet vorher das Prsentationstraining statt. Ziel ist, den Teilnehmern einen professionellen Prsentationsstil zu vermitteln und die Wirkung der eigenen Persnlichkeit zu vergrern. Die Prsentation wird in eine Open Space Veranstaltung mnden, in der alle Mitarbeiter die Gelegenheit haben, die Ergebnisse zu sehen und mit zu diskutieren. Nach den Ergebnisprsentationen wird sich Peter erst einmal eine Auszeit am Urlaubsstrand gnnen, und dann heit es: Start in die zweite Runde!

ZUM AUTOR
ber Loquenz Unternehmensberatung GmbH
Loquenz Unternehmensberatung GmbH
Max-Eyth-Straße 13
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