In Zeiten der Kosteneinsparungen, Prozessoptimierungen und des Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften ist es ausgesprochen wichtig, qualifizierte Bewerber mit Potenzial zu identifizieren. Eine falsch eingestellte Führungs- oder Fachkraft verursacht mindestens ein Jahresgehalt an Kosten ohne hierbei indirekte Kosten wie Auswirkungen auf stockende Innovationsprozesse, Mitarbeitermotivation oder Kunden zu berücksichtigen. Daher ist es entscheidend sich beim Bewerbungsinterview nicht nur auf Intuition, den Bauch und ersten Eindruck zu verlassen. So geführte Personalgespräche sind sehr unzuverlässig und beinhalten einige Fallstricke, die sich mit der richtigen Vorbereitung deutlich reduzieren lassen.

Detailliertes Profil

Wichtiges Anforderungskriterium an ein qualitativ hochwertiges Interview ist vor allem ein klares Anforderungsprofil hinsichtlich Fach- und Führungskompetenz. Die Qualität der Auswahlentscheidung ist immer nur so gut, wie das Anforderungsprofil. Ohne ein klar definiertes Anforderungsprofil ist es nicht möglich im Interview oder durch weitere unterstützende Instrumente der Personaldiagnostik, die notwendigen Fähigkeiten klar und differenziert zu prüfen. Entscheidend ist, dass das Anforderungsprofil auf die Firma und die Position genau zugeschnitten ist. Wie wichtig ein realistisches Anforderungsprofil ist, zeigt sich sehr schnell dann, wenn die ideale Bewerberin oder der ideale Bewerber nicht zu finden ist. Es ist entscheidend, dass zwischen Musskriterien und „nice to have“ Kriterien unterschieden wird.

Klarer Leitfaden

Der Gesprächsaufbau muss stimmen. Die Prognosesicherheit über den späteren Erfolg im Betrieb lässt sich durch eine klare Struktur der Interviewführung deutlich steigern. Eine klare Gesprächsstruktur und ein sorgfältig abgestimmter, diagnostisch sinnvoller Fragenkatalog sind für eine gute Vorbereitung auf das Interview unerlässlich. Rein intuitiv entwickelte Fragen während des Interviews bringen kaum brauchbare und vergleichbare Informationen über die Bewerber. Dies ist auch auf Grund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes ein beachtenswerter Aspekt.

Darüber hinaus stoßen wir schnell an unsere Belastungsgrenze wenn es im Interview zusätzlich darum geht, das Gespräch „positiv und werbewirksam zu führen“. Diese Probleme werden noch dadurch verschärft, dass wir uns bei der Beobachtung durch unsere Gefühle oft zu früh leiten lassen und damit nur sehr schwer die jeweilige Qualifikation prüfen. Man denke nur an die gesellschaftlich etablierten Phrasen „der erste Eindruck zählt“ oder „Kleider machen Leute“. Wenn das ganze Interview stark gefühlsgesteuert ist, hat man später keine Möglichkeit mehr, subjektiven Bewertungen von überprüfbaren Fakten zu unterscheiden. Beobachtungsfehler können so nicht mehr kontrolliert werden.

Eindeutige Beobachtungsmerkmale

Die meisten Fehler werden bei der Beobachtung und damit bei der Bewertung des jeweiligen Verhaltens gemacht. Wer sich selbst prüft, stellt fest, an welchen Aussagen oder Verhaltensweisen des Bewerbers man zu der Erkenntnis kommt, dass er z.B. „kritikfähig“ ist. Wer keine Vorstellung hat, was im Interview beobachtet werden könnte, kann die eigenen Beobachtungen kaum als „objektiv“ einstufen.

Sequenzialität

Die Aussagefähigkeit über die Kompetenz des Bewerbers wird verbessert, in dem die einzelnen Anforderungskriterien jeweils getrennt und sequenziell „geprüft“ werden. So behält man besser den Überblick und die gegenseitige Beeinflussung der einzelnen Beobachtungen wird weitgehend verhindert. Eine wesentliche Fehlerquelle wird reduziert. Außerdem dauert ein systematisch geführtes Interview zur Feststellung der Führungskompetenz mindestens eineinhalb bis zwei Stunden, zuzüglich der Prüfung der fachlichen Fähigkeiten. Besser ist es, zwei Interviews zu führen, da sich Bewerber im zweiten Gespräch meist anders verhalten und Beobachtungen aus dem ersten Interview vertieft oder ergänzt werden können.

Viele Fehler können durch einen zweiten Interviewer verhindert werden. Somit kann sich immer eine Person auf den Gesprächsfluss konzentrieren und die andere Person auf das Beobachten. Diese Beobachtungen können später wieder aufgegriffen und vertieft werden. Durch eine konsequente Umsetzung dieser Punkte, kann aus einer großen Anzahl an Bewerbern eine deutlich höhere Trefferquote bei der Auswahl geeigneter Führungskräfte erreicht werden.

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