(PM) Hamburg, 19.07.2012 - Neben der Unternehmensstrategie sowie den Finanz- und Personalstrukturen sind vor allem die Organisationsstrukturen und Prozessabläufe mitverantwortlich für den nachhaltigen, wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Denn schlanke und flexible Organisationsstrukturen bilden eine wesentliche Grundlage für ökonomische und effektive Arbeits-, Informations- und Steuerungsprozesse und sind damit einer der Garanten dafür, dass Unternehmen auch künftige Herausforderungen bestmöglich bewältigen können. Gewachsene Strukturdefizite Nicht zuletzt mit den jüngsten Finanz- und Wirtschaftskrisen wurden innerbetriebliche Strukturdefizite für manches mittelständische Unternehmen zur finalen Stolperfalle. Im Zeitalter der immer schnelleren und dynamischeren Veränderungsrhythmen der globalen Wirtschaft hat vorbeugendes und vorausschauendes Handeln oberste Priorität. Vor allem mittelständische Familienunternehmen mit historisch gewachsenen Strukturen haben hier regelmäßig gewaltigen Anpassungs- und Nachholbedarf, weil geschäftsführende Gesellschafter, die den Aufbau des eigenen Unternehmens durch mehrere Generationen hindurch verfolgt und begleitet haben, sich oftmals scheuen, rein kaufmännisch motivierte Entscheidungen zu treffen, historisch gewachsene Strukturen, Leistungs- und Steuerungsprozesse radikal anzupassen, Abteilungen und Geschäftsbereiche auszugliedern oder ganze Standort stillzulegen. Klassische Familienunternehmen entwickeln sich oftmals über viele Jahrzehnte. Daneben ändern sich aber auch wirtschaftliche und rechtliche, technische und ökologische Rahmenbedingungen. Da jedoch die innerbetrieblichen Strukturen und Prozesse weder selbständig noch zielgerichtet mitwachsen, sind die Anforderungen irgendwann kaum noch zu bewältigen. Spätestens wenn im Zuge von Finanz- und Wirtschaftskrisen ganze Branchen ins Wanken geraten, müssen die betroffenen Unternehmen schlagartig ihre Existenzberechtigung beweisen und sich blitzschnell anpassen. Bislang waren vielfach nur solche Unternehmen zu Veränderungen gezwungen, die einer Problembranche angehörten oder gravierende Strukturdefizite aufwiesen. Doch im Zeitalter von volatilen Einkaufs-, Absatz- und Finanzmärkten werden solche Strukturdefizite, respektive die Bereitschaft und Fähigkeit zur steten Anpassung der erforderlichen Strukturen und Prozesse, zunehmend auch über den Fortbestand bislang nicht betroffener Branchenzweige und Unternehmen entscheiden. Aktives Veränderungsmanagement Gerade im Zeitalter dynamischer Konjunkturzyklen müssen Unternehmer daher immer häufiger und regelmäßiger ihre eigene Existenzberechtigung und Anpassungsfähigkeit beweisen können. Das erfordert auch die Einsicht und Bereitschaft von Gesellschaftern und Geschäftsführung für nachhaltige und einschneidende Veränderungen, um durch systematische Identifikation und aktive Steuerung von Wachstums- und Risikofaktoren, und der daraus hervorgehenden Anpassung von innerbetrieblichen Strukturen und Prozessabläufen, den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg dauerhaft zu sichern. Insbesondere im Veränderungsprozess ist dabei die Motivation und Einbindung aller Mitarbeiter gefragt, weil diese regelmäßig dann scheitern, wenn sie über die Köpfe der beteiligten Mitarbeiter hinweg durchgesetzt werden sollen. Daher sollten diese möglichst frühzeitig eingebunden werden, vorzugsweise schon bei der Entwicklung neuer Strukturen und Prozesse. Denn letztlich sind neue Strukturen und Prozesse niemals so gut wie die Berater und Manager, die sie federführend entwickeln und einführen, sondern nur so gut, wie die Mitarbeiter, die sie später ausfüllen. Effiziente Strukturen und Prozesse Wer als Unternehmer seine innerbetrieblichen Strukturen und Prozesse regelmäßig auf den Prüfstand stellt, diese erforderlichenfalls anpasst und somit fortwährend schlanke und flexible Strukturen und effektive Arbeits-, Informations- und Steuerungsprozesse sicherstellt, der hat größte Chancen, auch künftige Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen und den wirtschaftlichen Erfolg seines Unternehmens nachhaltig zu sichern.



RICHAU CONSULTING & COLLEGEN
Herr Raoul Richau
Gutruf-Haus, Neuer Wall 10
20354 Hamburg
+49-40-18201561
richau@richauconsulting.de
www.richauconsulting.de



Der gebürtige Hamburger Raoul Richau, Jahrgang 1977, studierte Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaft und sammelte von 1999 bis 2007 Erfahrungen als freier Mitarbeiter in namhaften, internationalen Wirtschaftskanzleien, Unternehmensberatungen, Steuerberatungs- und Prüfungsgesellschaften. Seit 2007 verantwortet er als Bereichsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung die kaufmännische Steuerung inhabergeführter Mittelstandsunternehmen und Unternehmensgruppen im Schifffahrts-, Logistik-, Immobilien- und Beteiligungsumfeld. 2011 gründete er die Hanseatische InterimManagementBeratung RICHAU CONSULTING & COLLEGEN, und übernimmt seither Interim-Management- und Beratungsmandate für Mittelstandsunternehmen. Seine Tätigkeit als Interim CFO umfasst die befristete Überbrückung personeller Vakanzen im Finanz- und Verwaltungsbereich, die Straffung der organisatorischen und personellen Strukturen zur Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung, die Begleitung von M&A-Prozessen, die Integration und das Outsourcing von Tochtergesellschaften und Geschäftsbereichen, und die Begleitung von sonstigen Veränderungsprozessen.



Der gebürtige Hamburger Raoul Richau, Jahrgang 1977, studierte Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaft und sammelte von 1999 bis 2007 Erfahrungen als freier Mitarbeiter in namhaften, internationalen Wirtschaftskanzleien, Unternehmensberatungen, Steuerberatungs- und Prüfungsgesellschaften. Seit 2007 verantwortet er als Bereichsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung die kaufmännische Steuerung inhabergeführter Mittelstandsunternehmen und Unternehmensgruppen im Schifffahrts-, Logistik-, Immobilien- und Beteiligungsumfeld. 2011 gründete er die Hanseatische InterimManagementBeratung RICHAU CONSULTING & COLLEGEN, und übernimmt seither Interim-Management- und Beratungsmandate für Mittelstandsunternehmen. Seine Tätigkeit als Interim CFO umfasst die befristete Überbrückung personeller Vakanzen im Finanz- und Verwaltungsbereich, die Straffung der organisatorischen und personellen Strukturen zur Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung, die Begleitung von M&A-Prozessen, die Integration und das Outsourcing von Tochtergesellschaften und Geschäftsbereichen, und die Begleitung von sonstigen Veränderungsprozessen.