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Fachartikel, 01.08.2014
Neuer Arbeitnehmer-Typ
Die Generation Y - Schreckgespenst oder Trugbild?
Mit der „Generation Y“ drängt ein neuer Typ von Arbeitnehmern in die Unternehmen. Hinzu kommen zahlreiche Veränderungen in der Gesellschaft und in den Betrieben. Die Folge: Tradierte Personalstrategien und –konzepte funktionieren künftig nicht mehr.
Seit einigen Jahren drngt zunehmend eine neue Generation junger Mnner und Frauen auf den Arbeitsmarkt, die den Personalverantwortlichen in den Betrieben graue Haare wachsen lsst: die sogenannte Generation Y oder Why? Denn sie stellt, wenn man Medienberichten glaubt, alles in Frage „Job, Gehalt und Aufstieg“ – wie es zum Beispiel in einem Artikel im Onlineportal der Zeitschriften Handelsblatt und Wirtschaftswoche karriere.de heit.

Mit dem Begriff Generation Y oder Why werden nicht nur in dem Karriere-Portal die nach 1980 geborenen Jung-Erwachsenen belegt, die laut Medienberichten folgende gemeinsamen Merkmale haben: gut ausgebildet, „ehrgeizig, selbstbewusst und verwhnt“. Und als Kennzeichen dieser Generation werden unter anderem apostrophiert:
  • Die Mnner und Frauen, die ihr angehren, bejahen zugleich Leistung und Lebensgenuss.
  • Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ist ein integraler Bestandteil ihres Lebens.
  • Karriere-machen und ein hohes Einkommen erzielen, stehen in ihrem Wertesystem nicht mehr ganz oben.
  • Sie wollen sich verwirklichen und Spa an der Arbeit haben.
  • Sie arbeiten bevorzugt in Netzwerken und nicht in einer hierarchisch strukturierten Umgebung.
  • Die Work-life-balance ist ihnen sehr wichtig.
  • Sie wollen selbstbestimmt leben und arbeiten und ihre Arbeitszeiten und -inhalte frei bestimmen.

Und daraus leitet nicht nur der erwhnte Artikel die Forderung ab: „Die Firmen mssen umdenken.“ „Sie mssen die starren Hierarchien abschaffen.“ Sie mssen die jungen Arbeitnehmer „selbst entscheiden lassen, wann und wo sie arbeiten“. Und sie mssen dafr sorgen, dass sie den Spa an der Arbeit nicht verlieren.

Angepasste Individuen oder rebellische Geister?

Das Problem solcher phnomenologischer Beschreibungen ist: Sie sind stets teilweise zutreffend. Selbstverstndlich gibt es Jung-Erwachsene wie die beschriebenen. Doch prgen sie die nachrckende Generation von Arbeitskrften? Nein! Das zeigt schon die Tatsache, dass viele der nach 1980 geborenen Frauen und Mnner heute bereits zu den Leistungstrgern in den Unternehmen zhlen.

Und stellt die nachrckende Generation „alles in Frage“? Nein! Von dem rebellischen Geist, der weite Teile der Jugend in den 70er- und 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts prgte, ist heute weit und breit nichts zu spren. Zugegeben, es gibt einige Jung-Erwachsene, die sich vegan ernhren und als Grostadtbewohner auf ein Auto verzichten. Und selbstverstndlich gibt es einige Jung-Erwachsene, die keinen Fulltime-Job mchten, weil sie noch in einer Band spielen. Und einige unterzeichnen im Internet sogar Tier- und Klimaschutz-Petitionen. Doch stellen sie das Wirtschaftssystem und die Strukturen in den Betrieben in Frage?

Die Personalverantwortlichen in den Unternehmen konstatieren meist das Gegenteil: Das Gros der nachrckenden Jung-Erwachsenen ist extrem angepasst. Sie haben zum Beispiel das Leistungsprinzip voll verinnerlicht. Entsprechend stringent absolvieren sie ihre Studien und planen sie ihre beruflichen Biografien. Und das hierarchische Prinzip in den Unternehmen? Hiergegen opponieren sie nicht. Sie ordnen sich in das bestehende System klag- und reibungslos ein. Und keineswegs sind sie rebellische Geister, deren oberste Maxime Selbstverwirklichung ist. Sie fragen vielmehr oft schon im Vorstellungsgesprch: Wie sicher ist der Arbeitsplatz langfristig? Und: Wie sieht es mit der betrieblichen Altersvorsorge aus?

Viele Personalchefs sind verunsichert


Trotzdem sind viele Personalverantwortliche verunsichert. Und zahlreiche Unternehmen stellen ihre Personalkonzepte in Frage. Die Ursache hierfr ist aber nicht die Generation Y oder Why. Die Ursachen liegen tiefer und sind eher soziologischer sowie mikro- und makrokonomischer Natur. Einige seien hier genannt:

1. Gute Bewerber sind rar und haben die Qual der Wahl

Trotz Finanz- oder Eurokrise luft die Wirtschaft in Deutschland, sterreich und der Schweiz wie geschmiert. Das spiegelt sich im Arbeitsmarkt wider. Hier herrscht nahezu Vollbeschftigung. Das heit, gute Fach- und Fhrungskrfte sind rar. Entsprechend selbstbewusst knnen gut qualifizierte Stellensucher (in Mangelberufen) agieren. Sie knnen potenzielle Arbeitgeber, weil sie mehrere Optionen haben, mit Forderungen konfrontieren, die zum Beispiel (Hoch-)Schulabsolventen in Spanien oder Griechenland nur bedingt stellen knnten. Deshalb mssen die Unternehmen sich als attraktive Arbeitgeber profilieren und um die begehrten, weil raren Arbeitskrfte aktiv werben.

2. Die Bevlkerung vergreist und der Anteil der Jungen an der Gesamtbevlkerung sinkt

Nicht nur die Bevlkerung ergraut, auch die Belegschaften vieler Betriebe weisen einen hohen Anteil lterer Arbeitsnehmer auf. Entsprechend viele junge Mitarbeiter mssen sie in den kommenden Jahren fr sich gewinnen, um die Abgnge durch Verrentungen zu kompensieren. Das fllt Unternehmen in einem Umfeld, in dem qualifizierte Arbeitnehmer ohnehin rar sind, schwer. Deshalb mssen die Unternehmen eine vorausschauende Personalpolitik betreiben und ihr Aus- und Weiterbildungsengagement erhhen, damit ihnen auch knftig die Mitarbeiter mit der bentigten Qualifikation zur Verfgung stehen.

3. Das Bildungsniveau steigt

In den zurckliegenden Jahrzehnten stieg das schulische Bildungsniveau; zu dem die Zahl der Hochschulabsolventen. Das kommt einerseits dem Bedarf der Unternehmen entgegen, weil viele Aufgabenstellungen in ihnen heute eine hhere Qualifikation erfordern. Zugleich haben die hher qualifizierten Mitarbeiter aber hhere Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Deshalb mssen sich die Unternehmen verstrkt Gedanken darber machen, wie sie gut qualifizierten Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive jenseits der Fhrungslaufbahn bieten knnen, damit sich diese an sie binden.

4. Die Zahl der jungen Erben steigt

Fr die meisten gutqualifizierten Hochschulabgnger gilt: Ihre Eltern waren ebenfalls Akademiker und/oder zhlten zu den Besser-Verdienenden in der Gesellschaft. Deshalb ist fr viele absehbar, dass sie irgendwann ein mehr oder minder groes Vermgen erben werden – auch weil das Erbe auf weniger Kinder verteilt werden muss. Also entfllt fr manchen jungen Arbeitnehmer die Triebfeder „Vermgensaufbau“ – sei es um sozial aufzusteigen oder frs Alter vorzusorgen. Deshalb mssen die Unternehmen sich berlegen: Wie knnen wir hochqualifizierte Mitarbeiter motivieren und an uns binden, deren Existenz und sozialer Status auch ohne Erwerbsarbeit (in absehbarer Zeit) gesichert ist und die zumindest finanziell auf den Job bei uns nicht angewiesen sind?

5. Die sozialen Einheiten in unserer Gesellschaft werden immer kleiner und brchiger

Vor 30, 40 Jahren dominierten in unserer Gesellschaft noch die Familien mit zwei, drei oder mehr Kindern. Und grndete der Nachwuchs eine eigene Familie? Dann geschah dies meist in relativer Nhe zum Elternhaus. Heute hingegen dominieren zumindest in den stdtischen Ballungsrumen die Single-Haushalte und kinderlosen Paare (mit Hund). Und die verbliebenen Familien? Sie sind hufig Patchwork-Familien mit einem oder zwei Kindern. Und die Groeltern, auf die man frher im Bedarfsfall zurckgreifen konnte? Sei es, wenn ein Handwerker kam? Oder der Lebenspartner oder ein Kind krank wurde? Sie wohnen oft Hunderte von Kilometern entfernt. Das heit: Vielen Arbeitnehmern fehlen heute gewachsene, soziale Sttzsysteme, die sie im Bedarfsfall entlasten und (emotional) tragen. Entsprechend „verletzlich“ sind sie oder entsprechend schnell stoen sie an Belastungsgrenzen. Daraus resultiert die Herausforderung fr Unternehmen: Sie mssen mit ihrer Personalpolitik auf die vernderte Lebensrealitt ihrer Mitarbeiter reagieren, zum Beispiel, indem sie ihnen ein noch flexibleres Arbeiten ermglichen und Auszeiten, wenn sie privat gefordert sind.

Neben diesen gesellschaftlichen Vernderungen gibt es mikro- und makrokonomische, die die Personalstrategien und -konzepte vieler Betriebe in Frage stellen. Einige seien genannt.

1. Die Unternehmen sind heute netzwerkartiger als frher strukturiert

In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine klar definierten Aufgaben, die hufig in einer Stellenbeschreibung fixiert waren. Heute hingegen sollen (zumindest in den Kernbereichen der Unternehmen) die Mitarbeiter meist in bereichs-, hierarchie- und zuweilen sogar unternehmensbergreifenden Teams die ihnen bertragenen Aufgaben lsen – weitgehend eigenstndig. Deshalb fordern sie von ihren Fhrungskrften zu Recht mehr Information und Partizipation. Daraus folgt: Die Unternehmen mssen ihre tradierten Fhrungsmodelle berdenken, weil sie hufig mit dem Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter kollidieren.

2. Die Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer ist hufiger eine Kooperation auf Zeit

Die Unternehmen mssen heute ihre Strategien in immer krzeren Zeitabstnden berdenken, weil sich ihre Mrkte rasch wandeln. Deshalb knnen sie ihren Mitarbeitern keine lebenslangen Beschftigungsgarantien mehr geben, wie sie dies in der Vergangenheit unausgesprochen oft taten. Die Zusammenarbeit wird zunehmend zur Zusammenarbeit auf Zeit. Das wissen auch die Mitarbeiter. Deshalb binden sie sich emotional nicht mehr so stark wie frher an ihre Arbeitgeber. Also mssen sich die Unternehmen fragen: Wie stellen wir eine Identifikation mit dem Unternehmen sicher, selbst wenn die Zusammenarbeit mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Zusammenarbeit auf Zeit ist?

3. Die Arbeits- und Qualifikationsanforderungen wandeln sich immer schneller

Aufgrund des sich rasch wandelnden Unternehmensumfelds wandeln sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter schneller. Deshalb erwarten sie von ihren Arbeitgebern eine aktivere Untersttzung beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz, damit sie auch morgen noch begehrte Arbeitnehmer sind, weil sie ber die geforderte Qualifikation verfgen. Daraus erwchst die Herausforderung fr Unternehmen: Sie mssen ihre Personalentwicklungs- und Fhrungskonzepte so umgestalten, dass jeder Mitarbeiter die Untersttzung erfhrt, die er – als Individuum – zum Erhalt oder Ausbau seiner beruflichen Kompetenz und zum Wahrnehmen seiner (knftigen) Aufgaben braucht.

4. Die „Siemens-“ oder „Opel-Familie“ gibt es nicht mehr

In den zurckliegenden Jahrzehnten wurden die meisten Grounternehmen aus betriebswirtschaftlichen Grnden in Holdings umgewandelt. Das heit, die Unternehmensspitze sourcte die Bereiche, die aus ihrer Warte nicht zu den Kernbereichen zhlten, entweder aus oder wandelte sie in Tochtergesellschaften um, in denen meist auch andere Tarifvertrge als bei der „Mutter“ (oder gar keine) gelten. Sie ersetzte zudem (speziell auf der operativen Ebene) oft Teile der Stammbelegschaft durch Leiharbeiter. Das registrierten (und sprten) auch die Mitarbeiter, weshalb sie emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber gingen und das tradierte Gefhl „Wir sind eine Familie“ zerbrach. Also mssen sich die Unternehmen fragen: Wie knnen wir das Gemeinschaftsgefhl in unserer Organisation bewahren, obwohl unsere Mitarbeiter faktisch fr verschiedene Unternehmen arbeiten, die hufig vllig unterschiedliche Personalstrategien haben?

Sich mit den oben skizzierten Vernderungen und Herausforderungen zu befassen, ist fr Personalverantwortliche zielfhrender als sich mit der Generation Y oder Why zu beschftigen – denn diese ist nur eine Schimre am Medienhorizont.

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