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Modewelle oder Erfolgsmodell der Zukunft? - Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard

(PM) , 04.08.2006 - Ob gefordertes Qualittsmanagement oder immer wieder neue Richtlinien fr Banken-Rating – Unternehmen brauchen ein System, das Ihnen hilft, Fehlentwicklungen frhzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen reichen da nicht aus, weil diese in der Regel vergangenheitsorientiert sind. Dagegen bietet die Balanced Scorecard Methode eine Mglichkeit, ein zukunftsorientiertes System im Unternehmen zu integrieren. Seit vielen Jahren schon ist das Thema Balanced Scorecard (BSC) bekannt. In der Praxis zeigt es sich jedoch, dass dieses System in vielen Unternehmen eher nur als Gliederungsschema fr die bereits vorhandenen Kennzahlen genutzt wird. Dabei lassen sich vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen mit Hilfe der Balanced Scorecard Kennzahlensysteme restrukturieren. Basis hierfr sind die Unternehmensstrategie und die daraus abgeleiteten Ziele. Ursachen-Wirkungsbeziehungen werden erarbeitet und mit Hilfe eines ausgewogenen Kennzahlensystems wird die Erreichung der Ziele kontrolliert. Strategieorientiertes Kennzahlensystem Unternehmen, die bislang nur den Begriff gehrt haben, fragen sich oft: Was ist eigentlich eine Balanced Scorecard? Ein Kennzahlensystem? Ein Managementsystem? Ein Berichtswesen? Oder einfach nur eine weitere Modewelle im Management? Dabei mssten sich Unternehmen nur eine einzige Frage stellen: Warum knnte eine Balanced Scorecard gerade fr unser Unternehmen sinnvoll sein? • Wir haben eine gemeinsame Basis fr die Umsetzung der Unternehmensstrategie und schaffen ein besseres Verstndnis beim Mitarbeiter fr die Unternehmensziele • Wir erkennen heutige Strken und Schwchen und knnen daraus fr die Zukunft Manahmen ableiten • Wir schaffen eine abgestimmte Informationsstruktur unter Bercksichtigung zukunftsorientierter Leistungstreiber • Wir berprfen verbindliche Vereinbarungen (Kennzahlen) im Sinne des Selbst-Controlling • Unser Kennzahlensystem ist aus den Unternehmenszielen abgeleitet • Unser Kennzahlensystem basiert auf Ursachen-Wirkungs-Beziehungen Grundlage aller Kennzahlen ist eine stets aktuelle Datenerfassung! Keine Kennzahl kann allerdings aktueller und genauer sein als die entsprechende Basisdatenerfassung. Auerdem messen Unternehmen immer nur jene Informationen, von denen sie meinen, dass sie diese brauchen. Dieser historische Lernprozess hemmt oft eine Weiterentwicklung. Im Prinzip gilt aber folgendes: ich kann nur steuern, was ich auch messen kann! Die Balanced Scorecard und ihre Perspektiven Die BSC wurde Anfang der Neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den USA entwickelt. Kaplan und Norton fhrten eine Studie durch, die untersuchte, wie Performance Measurement Systeme in Zukunft aussehen sollten. Die wichtigste Fragestellung war hierbei, ob nur monetre Kennzahlen ausreichen oder ob nicht monetre Kennzahlen fr die langfristige Steuerung eines Unternehmens genauso wichtig sind. Sie kamen bei ihren Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass nur ein Instrument (finanzielle Kennzahlen) zur Steuerung eines Unternehmens nicht ausreichend ist. Kaplan und Norton entwickelten daraufhin die Balanced Scorecard und schlugen vor, auer den finanziellen Kennzahlen noch drei weitere Arten von Kennzahlen zu verwenden: Auf die Kunden des Unternehmens bezogene Kennzahlen (Kundenperspektive), auf die Prozesse des Unternehmens bezogene Kennzahlen (Prozessperspektive) sowie auf das Lernen und die Entwicklung des Unternehmens bezogene Kennzahlen (Mitarbeiterperspektive). Daraus ergaben sich folgende vier Hauptperspektiven: 1. Finanzperspektive: Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab? Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? • Umstze erhhen • hohe Kapitalrentabilitt erreichen • Senkung des Fremdkapitaleinsatzes • geringere Kapitalbindung durchsetzen • cash flow steigern • Rendite steigern • Gewinn steigern 2. Kundenperspektive: Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen? Was wollen wir unseren Kunden bieten? • verbesserte Termintreue • steigender Bekanntheitsgrad • gesenkte Reklamationsquote • Image als Marktfhrer aufbauen • Grokundenanteil steigern • Steigerung der Wiederverkaufsrate • … 3. Prozessperspektive: Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfllen zu knnen? Welche Prozesse mssen wir hervorragend gestalten, um unsere Strategie zu erfllen? • Vermarktungsprozess optimieren • Netzwerk strategischer Partnerschaften aufbauen • Prozessflexibilitt erhhen • Zusammenarbeit mit Lieferanten verbessern • Entwicklungszeiten verkrzen • Erhhung der Kapazitten erreichen • Durchlaufzeiten verringern • Standzeiten verringern • ... 4. Lern- & Entwicklungsperspektive: Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potentiale zu setzen, um den aktuellen und zuknftigen Herausforderungen gewachsen zu sein? Wie gewhrleisten wir langfristig unseren Erfolg? • Altersstruktur verjngen • Wissen verfgbar machen • Serviceorientierung der Mitarbeiter steigern • Verstrkter Einsatz innovativer Techniken • Qualifikation erhhen • ... Ursache und Wirkungsbeziehungen Bei allen Perspektiven gibt es eine deutliche Ursachen und Wirkungsbeziehung, wie folgendes Beispiel deutlich aufzeigt: Gut geschulte Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungsperspektive) bedienen die Kunden effektiver. Eine schnelle Bedienung der Kunden fhrt zu kurzen Wartezeiten (Prozessperspektive). Kunden, die nur kurz warten mssen, werden das Unternehmen weiter empfehlen (Kundenperspektive). Dies fhrt zu neuen Kunden, zu mehr Umsatz und damit auch einem hheren Gewinn (Finanzperspektive). Allgemein aufgefhrt kann dies folgendermaen aussehen: Frh- und Sptindikatoren Fr den Einsatz einer Balanced Scorecard sind Kennzahlen mit einem unterschiedlichen zeitlichen Bezug ntig. Man unterscheidet zwischen Frhindikatoren (Leistungstreibern) und Sptindikatoren (Ergebniskennzahlen). Frhindikatoren geben schon im Voraus einen Eindruck ber den Kurs des Unternehmens; durch sie kann man erkennen, wie sich das Unternehmen entwickeln und ob es seine Ziele erreichen wird. Sptindikatoren zeigen dagegen an, ob das Unternehmen seine Ziele erreichen konnte. Ein gutes Beispiel fr einen Leistungstreiber ist die Fehlerquote eines Unternehmens. Anhand der Fehlerquote kann man zwar keine Firmenergebnisse erkennen, doch gibt sie Aufschluss ber die Entwicklung der Qualitt innerhalb des Unternehmens. Eine Vernderung dieses Leistungstreibers wird sich in absehbarer Zukunft auf die Ergebnisse des Unternehmens auswirken (der Gewinn wird steigen, da die Waren fehlerfrei sind und die Kunden deshalb mehr beim Unternehmen bestellen). Ein typisches Beispiel fr eine Ergebniskennzahl ist der Umsatz, denn diese Zahl zeigt im Nachhinein an, ob das Unternehmen seine Ziele erreicht hat. Diese Kennzahl sagt kaum etwas darber aus, wie sich das Ergebnis des Unternehmens in Zukunft entwickeln wird. So wie sich Mitarbeiter nur mit entsprechendem Fhrungs-Knowhow leiten lassen, kann auch ein Unternehmen nur mit einem ebenso effektiven wie effizientem Managementsystem erfolgreich gefhrt werden. Die Balanced Scorecard bietet eine solche Grundlage anhand eines ausgewogenen Kennzahlensystems, das alle wichtigen Bereiche im Unternehmen erfasst.
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