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Fachartikel, 23.11.2011
Moderne Führung
Erfolgreich führen mittels Coaching
Wie Führungskräfte mit Hilfe von Coaching-Techniken die Leistungsbereitschaft und Eigenverantwortung von Mitarbeiter fördern und so dafür die Weichen stellen, dass aus reaktiven Befehlsempfängern proaktive Mitgestalter werden…
Kleine und mittelstndische Unternehmen sind genauso, wenn nicht sogar strker als groe Konzerne, auf die selbstverantwortliche Arbeit ihrer Mitarbeiter angewiesen. Teams und Fhrungskrfte profitieren enorm davon, wenn Einzelne das „Zepter bernehmen“ und zeitgerecht, pro-aktiv die jeweilige Aufgabe vorantreiben und erfolgreich abschlieen. Wie aber kann eine Fhrungskraft die eigenen Mitarbeiter frdern und dabei untersttzen, die erwnschte Eigenverantwortung zu bernehmen?

Coaching als Fhrungsinstrument

Systemisches Coaching regt die Kreativitt an, schafft Freiheit fr das „Erdenken“ neuer Lsungen und ermglicht die Erarbeitung von Handlungsoptionen und Detailschritten. Der Mitarbeiter arbeitet selbstverantwortlich an seiner eigenen Lsung, weil im Coaching die Lsungen von demjenigen kommen, der das Problem hat. Dies ist auch der grte Unterschied zu anderen Beratungsformen. Die Untersttzung liegt in der Hilfe, die Lsung in und durch sich selbst zu suchen und zu finden. Nutzt die Fhrungskraft Coaching-Fragen, so geht sie davon aus, dass der Mitarbeiter fhig ist und alle Fertigkeiten mitbringt, die anstehenden Probleme zu lsen. Somit versteht sich systemisches Coaching als modernes Fhrungsinstrument, das den Mitarbeiter wertschtzt, untersttzt und in seiner Selbstwirksamkeit frdert. Coaching-Gesprche knnen einen bedeutenden Unterschied machen, weil sie sowohl in Entscheidungsfragen oder bei der Detailplanung einzelner Prozessschritte als auch in Vernderungssituationen und sogar bei Konfliktsituationen helfen knnen. Eine gelungene Form des Coachings ruht auf wenigen, leicht verstehbaren Eckpfeilern.  Dabei nutzt die coachende Fhrungskraft zwei wichtige Komponenten:
  1. Die Klrung der Rahmenbedingungen fr die Aufgabe (Der Mitarbeiter wei so, was unabnderliche Bedingungen fr das Projekt sind, was im Detail erwartet wird oder was nicht diskutiert werden kann.) und
  2. Coaching-Fragen zur Hilfe bei der Ausgestaltung der Aufgabenbewltigung. (Hier bernimmt die Fhrungskraft „das Fragen fragen“. Sie gibt keine Expertenratschlge und keine Antworten.)

Natrlich werden Mitarbeiter, die schon eine stark ausgeprgte „Ownership“-Mentalitt und -Erfahrung haben, weniger Coaching-Untersttzung brauchen, als junge und noch weniger erfahrene Kollegen. Der Bedarf entsteht innerhalb jedes einzelnen Projekts und in der Arbeit mit jedem einzelnen Mitarbeiter neu.

Was spricht noch fr Coaching in der Fhrung?

Heute stellen sich Fhrungskrfte aller Hierarchieebenen einer Vielzahl neuartiger Herausforderungen, auf die Coaching eine Antwort liefern kann. Zu diesen Herausforderungen gehren u.a. auch  folgende:

  • Das Wissen, die Menge und Komplexitt von Informationen steigen tglich an und Fhrungskrfte erleben hautnah, dass sie nicht mehr „alles im Griff haben knnen“. Es wird unmglich, ber alle Einzelheiten Bescheid zu wissen und in vielen Fllen kann die Fhrungskraft auch nicht mehr „mehr wissen“ als sein Mitarbeiter.
  • Das stetige Voraus- und Mitdenken einer Fhrungskraft innerhalb von Aufgabenbereichen, die ein Mitarbeiter bernehmen soll, hat dramatische Folgen. Es trgt dazu bei, dass der Mitarbeiter sich daran gewhnt, stets berprft zu werden oder „be-ratschlagt“ zu werden. Der Effekt ist ein sich „innerliches Zurcklehnen“ und das Ausschalten selbststndiger Gedanken. Wieso sollte der Mitarbeiter auch noch mitdenken? Frher oder spter gibt ihm die Fhrungskraft Anweisungen, liefert Vorschlge, kontrolliert auf Richtigkeit und Vollstndigkeit und bernimmt so alle Verantwortung. Das eigenverantwortliche Denken durch den Mitarbeiter wird nicht mehr bentigt.
  • Die Globalisierung ermglicht eine weltweite Vernetzung und Fhrungskrfte arbeiten mittlerweile hufig mit Teammitgliedern, die ber alle Kontinente verstreut sind. Klare Fhrungskommunikation, die bernahme von Eigenverantwortung des Mitarbeiters vor Ort und eine kreative, selbstbewusste Zielerreichung durch jeden Einzelnen wird essentiell. 
  • Der Wettbewerb um die „guten und kompetenten Leistungstrger“ wird immer hrter. Fhrungskrfte sind gefordert, neue Wege zu gehen, um diese begehrten Mitarbeiter nicht zu verlieren. Nur so bleiben Know-how, Erfahrung und das gewachsene „Beziehungsvertrauen“ des Einzelnen (mit unternehmensinternen und -externen Kollegen) erhalten. Wichtige kurze Dienstwege, persnliche Kontakte und das „Netz erprobten Vertrauens“ bleiben der Fhrungskraft und dem Team bewahrt.

Diesen Herausforderungen adquat zu begegnen ist mit Coaching mglich. Coaching-Techniken bringen viele Vorteile mit sich. Nachfolgend hier die wichtigsten zusammengefasst:

  • Sie knnen heute als Fhrungskraft nicht mehr alle Antworten auf alle Fragen wissen – und durch Coaching mssen Sie das auch nicht mehr.
  • Sie haben den Mitarbeiter aufgrund seiner Kompetenzen und Erfahrung in Ihrem Team und diese werden durch Coaching sichtbar und wirksam.
  • Die persnlichen Fhigkeiten des Mitarbeiters werden gefrdert.
  • Mitarbeiter werden selbstverantwortlich und bernehmen Projekt-„Ownership“, denn jede „selbst-erdachte“ Lsung wird auch selbst verantwortet.
  • Sie hren innerhalb des Coaching-Prozesses von Ihrem Mitarbeiter mglicherweise Neues und „nie bisher Da-gewesenes“, das auch Sie persnlich zum Lernen anregt.
  • Coaching-Fragen wertschtzen den Gesprchspartner in all seine Persnlichkeitsfacetten. Als coachende Fhrungskraft werden Sie geschtzter Gesprchspartner und arbeiten an der Vertrauensbasis und Beziehung zu Ihrem Mitarbeiter.

Zwei der wenigen wichtigen Voraussetzungen, die als Fhrungskraft VOR einem Coaching eingehalten werden mssen, sind zum Einen die Klrung und Festsetzung der Rahmenbedingungen und zum Anderen die Arbeit an der inneren Fhrungshaltung.

Die Rahmenstrukturen, in denen sich ein Projekt bewegt, muss und kann nur die Fhrungskraft vorgeben. Es sind die „Leitplanken“ auf dem Weg zur Lsung, die der Mitarbeiter genau kennen sollte. Im Rahmen vereinen sich unternehmerische Vorgaben mit den persnlichen Erwartungen der Fhrungskraft. Ist der Rahmen nicht korrekt oder vollstndig gezogen, kann die Arbeit des Mitarbeiters in Frustrationen enden. Deshalb sollte die Fhrungskraft sicherstellen, dass sie alle wichtigen vorausgesetzten Bedingungen an den Mitarbeiter weitergegeben hat.

Die innere Fhrungshaltung, die es fr systemisches Coaching braucht, hat zwei Komponenten:

  • Die Fhrungskraft vertraut dem Mitarbeiter, schtzt ihn und ist davon berzeugt, dass der Mitarbeiter alles wei und kann (bzw. in Erfahrung bringen kann), um die Aufgabe zu lsen.
  • Die Fhrungskraft wei oder akzeptiert zu 100%, dass ihre eigenen Ziele, Lsungen oder Ideen nur Varianten sind und sein Mitarbeiter ganz eigene gute und passende Ziele, Lsungen und Ideen entwickeln kann. Im Coaching-Gesprch geht es einzig und allein um die Lsungen des Mitarbeiters.

Was tut eine Fhrungskraft nun genau, wenn sie coacht?

Jeder Coach  - auch eine Fhrungskraft – tut gut daran, sich an einen gewissen Ablauf zu halten. Im Coaching gibt es  5 Schritte, die sich bewhrt haben. Nach der Problembeschreibung durch den Mitarbeiter (Schritt 1), stellt die Fhrungskraft Fragen nach dem zu erreichenden Ziel (Schritt 2). Ist die Zielformulierung abgeschlossen widmen sich die Folgefragen der Phase „Auftragsklrung“ (Schritt 3). Hier wird erarbeitet, was sich der Mitarbeiter von der Fhrungskraft erwartet und die Fhrungskraft entscheidet (Problem- bzw. Projektabhngig) welche Untersttzung sie anbieten will und kann (manchmal wird die Fhrungskraft Informationen zur Rahmenklrung weitergeben; manchmal eine Anweisung aussprechen). Entscheidet sie sich an dieser Stelle fr ein Coaching, sind die Weichen fr das folgende Gesprch gestellt (worber sie den Mitarbeiter auch informieren sollte). Nun beginnt das Herzstck des Coachings: die Lsungssuche und -gestaltung (Schritt 4). Sind alle Wege zur Lsung gefunden, leitet der Mitarbeiter im nchsten Schritt konkrete Manahmen und Details ab (Schritt 5).

Hier als Beispiel eines Auswahl mglicher Fragen fr die verschiedenen Phasen eines solchen Gesprchs:  

  • Gesprchsphase – Problembeschreibung: „Um was geht es?“
  • Gesprchsphase - Zielformulierung: „Was mchten Sie nun optimalerweise in diese Sache erreichen?“ u.v.m.
  • Gesprchsphase - Auftragsklrung: „Und was knnen wir besprechen, damit Sie gut weiterarbeiten knnen/vorwrts kommen?“ u.v.m.
  • Gesprchsphase - Lsungssuche:
    - „Woran erkennen Sie, dass Sie die richtige Lsung gefunden haben?“
    - „Wer wre von Ihrer Lsung mglicherweise noch betroffen?“
    - „Wer kann Sie untersttzen?“
    - „Was wrden Ihnen Ihre Kollegen raten?“
    „Wie sieht das ideale Ergebnise – wenn an alles gedacht ist – aus?
    - „Was luft schon gut?“
    - „Was knnen Sie tun, um alles (das Problem) noch schlimmer zu machen?“
    - „Was wrde ich Ihnen raten?“
    - u.v.m.
  • Gesprchsphase - Nchste Schritte: „Was werden Sie als nchstes konkret tun/ in Angriff nehmen?“

Richtig praktiziert ist Coaching eine besonders elegante Kommunikationsart, die unendlich groe Chancen auf erfolgreiche und nachhaltige Ergebnisse birgt. (Bartels O., Wundsam K.,: Mein erstes Mal. Was Coaching alles verndern kann. Wien, 2011). Coaching als Fhrungsinstrument kann von einer Fhrungskraft erlernt werden und schon nach wenigen Durchlufen stellt sich eine Prozesssicherheit ein, die fr beide Seiten bereichernd wirkt, die gewnschten Effekte erzielt und sogar groen Spa macht.

Das Wichtigste in Krze!

  • Was? Innerhalb des vorgezeichneten Fhrungsrahmens bernimmt der Mitarbeiter ein Projekt bzw. eine Aufgabe. Er kennt die Grenzen und seinen Gestaltungsspielraum, fr den er 100%ig verantwortlich ist.
  • Wer? Die Fhrungskraft ist Coach und stellt Fragen. Der Mitarbeiter ist der „Probleminhaber“, sucht Antworten und Lsungswege.
  • Wann? In jedem Schlsselmoment, in dem der Mitarbeiter Untersttzung braucht und die Fhrungskraft keine (Experten-)Antwort hat, bewusst keine geben will oder nach neuartigen Lsungswegen gesucht werden soll.
  • Woher? Der Mitarbeiter erkennt eine Notwendigkeit, ein Bedrfnis, um innerhalb seiner Aufgabe vorwrts zu kommen. Die Initiative und Anfrage fr ein Coaching geht vom Mitarbeiter aus.
  • Wofr? Zum vollstndigen Erreichen der genannten Ziele. (Zur selbstverantwortlichen Ausfllung des Gestaltungsspielraumes innerhalb der Aufgabe.)
  • Wie? Durch Fragestellungen, die den Mitarbeiter dabei untersttzen, eigene Antworten und Lsungen zu finden. Fokussierend auf seine individuellen Kompetenzen.
  • Warum? Fr den Mitarbeiter: Um nachhaltig mehr Erfolg bzw. Kreativitt,  eine grere Performance, Autonomie, Selbstwirksamkeit und/oder Zufriedenheit zu erreichen. Fr die Fhrungskraft: Um nachhaltig mehr Erfolge, Selbstverantwortung des Einzelnen, hhere Mitarbeiter-/Teamperformance zu erreichen; fr ein gutes Arbeitsklima und/oder persnliche Arbeitsentlastung und/oder persnliche Zufriedenheit, etc.

QUERVERWEIS
Buchtipp der Redaktion
Mein erstes Mal. Was Coaching alles verndern kann
Dieses Buch sammelt unterhaltsame Erfahrungsberichte, die zentrale Aspekte systemischen Coachings verstehbar machen. Eingebettet in einen mit Humor gespickten theoretischen Hintergrund tritt das Autorenduo den Beweis an, dass Coaching für jeden ...
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ZUM AUTOR
ber Dr. Kerstin Wundsam
Systemisches Coaching Wundsam
Dr. Kerstin Wundsam ist als Fachbuchautorin, systemische Beraterin, Trainerin und Coach tätig und begleitet Führungskräfte aller Hierarchieebenen sowie Teams in komplexen Situationen und Veränderungsprozessen. Als ...
Systemisches Coaching Wundsam
München

+49-89-99018318
ZUM AUTOR
ber Oliver Bartels
TeamThink
Oliver Bartels arbeitet als systemischer Berater und Trainer. Mit seiner langjährigen Erfahrung als Personalleiter hat sich der Jurist auf die Trainingsarbeit für Führungskräfte, insbesondere auf die Themen Coaching, Leadership ...
TeamThink
Schauenburgerstraße 116
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