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Fachartikel, 14.06.2011
Mitarbeitergespräche
Wann Chefs als Mensch gefordert sind
Welche Phasen Mitarbeiter durchlaufen, bis sie Veränderungen „verdaut" haben, und wie Führungskräfte auch in schwierigen Mitarbeitergesprächen punkten können.
Der entscheidende Erfolgsfaktor produktiver und motivierter Mitarbeiter ist deren direkter Vorgesetzte – und keine Anreizsysteme, wohlfeil formulierten Unternehmensleitlinien, Visionen oder Managementsysteme. Das gilt insbesondere in Situationen, die stark belastende Veränderungen für Mitarbeiter bedeuten. Schon der Management-Coach Reinhard Sprenger wusste: „Wann immer eine Führungskraft erfolgreich ist, dann nicht, weil sie sich des Managementplunders bedient, den die Beraterindustrie feilhält. Sie ist erfolgreich, weil Menschen ihr folgen. Freiwillig folgen!"

Das gilt gerade, wenn es schwierig wird, wenn Einschnitte anstehen, die die Mitarbeiter wirklich hart treffen. Denn eines ist auch klar: Mitarbeiter folgen ihren Vorgesetzten nur dann, wenn diese glaubwürdig, wahrhaftig, echt oder eben authentisch handeln. Was bedeuten diese Erkenntnisse für Führungskräfte, wenn sie ihren Mitarbeitern Hiobsbotschaften mitteilen müssen?

Zunächst sollten sie beachten, dass Menschen nicht kausal "funktionieren". Besonders in emotional belastenden Situationen agieren Mitarbeiter emotional, analog, rückbezüglich, spontan-chaotisch, systemisch; es "menschelt" eben. Genau deshalb gibt es keine Patentrezepte, kein "Management-Tool", was Führungskräften dann nützt. Was sehr hilft, ist das Verstehen menschlicher Handlungsmuster in Krisensituationen. Mitarbeiter durchlaufen vier Phasen, bis sie eine Veränderung "verdaut" haben.

Nehmen wir an, eine Führungskraft steht vor der Situation, ihren Mitarbeitern sagen zu müssen, dass die Abteilung aufgelöst wird und dass sie anderen Bereichen zugewiesen werden. Die übliche Reaktion ist dann:
  1. Ignorieren, Schock, Starre: Die Mitarbeiter wollen die Botschaft nicht wahr haben. Sie reagieren vielleicht erst einmal gar nicht, tun so, als ob das Leben so weiter geht wie bisher.
  2. Aufbrechende Emotion: Wenn sie realisiert haben, was passieren wird, kann sein, dass sie wütend, aggressiv, laut oder sogar beleidigend werden. Oder einige wenden ihre Emotion nach innen und reagieren eher depressiv und werden tief traurig – wie gelähmt.
  3. Regression, Rückzug: Meist ist danach zu beobachten, dass sich die Menschen zurückziehen und beginnen, sich vom Alten zu verabschieden, indem sie die alten Geschichten der Abteilung noch mal erzählen, von alten "guten Zeiten" schwärmen oder die Bilder der letzten Abteilungsfeiern aufhängen – Trauerarbeit also.
  4. Neuer Selbst- oder Weltbezug: Erst in dieser Phase werden die Mitarbeiter bereit, sich der neuen Situation zu stellen, und sie beginnen zu fragen, was als Nächstes konkret passieren wird, was es jetzt als Erstes zu tun gibt, damit die Aufgaben gut übergeben werden können usw.

Achtung: Alle Phasen brauchen ihre Zeit, sie sind nur mit negativen Folgen abzukürzen. Mitarbeiter, die schlechte Nachrichten zu verdauen haben, wollen nicht motiviert werden, darum geht es ihnen nicht. Sie brauchen ebenso wenig einen therapeutisch geschulten Ratgeber, Helfer, Aktionisten oder Vorbilder mit Lichtgestaltformat. Was sie brauchen, sind Raum und Zeit für ihre Krisenbewältigung, Verständnis, Empathie ihres Vorgesetzten und Vertrauen in dessen Entscheidungen. Führungskräfte werden daher gebraucht als Mensch, nicht als Manager!

Auch Ratschläge an Mitarbeiter, wie sie die Situation annehmen sollten, etwa "Machen Sie es wie ich: Augen zu und durch…", bringen nichts, das gilt ähnlich für Trost spendende Worte, wie "Ich kann Sie gut verstehen, mir würde es auch so gehen, wenn es mich betreffen würde!"

Ausdrückliche Hilfsangebote wie "Kommen Sie jederzeit zu mir, wenn Sie Hilfe brauchen, ich bin immer für Sie da" wirken eher kontraproduktiv, da sie Hilfebedürftigkeit unterstellen. Vorgesetzte sollten ihren Mitarbeitern schon zutrauen, mit der Situation gut umgehen zu können, das stärkt sie! Schließlich ist der Chef kein „Papa“ oder „Therapeut“.

Mitarbeiter brauchen häufig nur die Gewissheit, dass sie ihren Vorgesetzten voll vertrauen können, dass sie in ihrem Verhalten verlässlich und glaubwürdig sind. Und damit wird in schwierigen Zeiten schon sehr viel von einer Führungskraft erwartet! Leider wird nicht jede diesem Anspruch gerecht!

11 Tipps für schwierige Mitarbeitergespräche

Angenommen, Sie müssen Ihren Mitarbeitern im Einzelgespräch mitteilen, dass ab sofort Kurzarbeit angesagt ist, allerdings nur für einen Teil der Belegschaft.

  1. Kündigen Sie in der Abteilungsbesprechung an, dass Sie mit jedem einzeln über die Entscheidung der Geschäftsführung ein Gespräch führen werden. So erfährt jeder, was diese Entscheidung für ihn konkret bedeutet. Auch die nächsten Schritte oder Aufgaben werden miteinander vereinbart.
  2. Nehmen Sie sich Zeit und einen möglichst neutralen Raum (Besprechungszimmer) für diese Gespräche.
  3. Wenn Sie es wirklich fühlen, dann können Sie sagen, dass es Ihnen schwer fällt, dieses Thema jetzt zu besprechen, dass Sie auch unsicher sind, was jetzt passieren wird in der nächsten Zeit usw.
  4. Geben Sie alle Informationen, die der Mitarbeiter braucht.
  5. Geben Sie ihm Raum für seine Reaktion, halten Sie Stille aus, wenn Ihr Mitarbeiter nichts sagt. Das zeigt ihm, dass Sie ihn verstehen.
  6. Reagiert Ihr Mitarbeiter emotional, z. B. mit Vorwürfen gegen die Firmenleitung oder -entscheidung, dann argumentieren Sie nicht dagegen. Es geht nicht um Argumente, sondern um Gefühle! Ihr Mitarbeiter braucht Zeit, um Dampf abzulassen. Geben Sie ihm die Möglichkeit dazu.
  7. Bedenken Sie: Je länger Sie sich auf eine Diskussion darüber einlassen, ob eine Entscheidung richtig oder falsch ist, desto mehr nähren Sie die Idee Ihres  Mitarbeiters, dass es möglich ist, die Entscheidung noch zurückzunehmen. Aber es gibt nichts zu revidieren!
  8. Persönliche Beleidigungen müssen Sie sich allerdings nicht anhören. Sagen Sie klar und deutlich, dass Sie diese Bemerkungen nicht akzeptieren, aber bereit sind, in einem anderen Ton weiter mit ihm zu reden. Bieten Sie ihm dann eventuell an, das Gespräch auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben.
  9. Fragen Sie ihn, was er von Ihnen braucht, um nicht demotiviert zu bleiben oder sich hängen zu lassen.
  10. Vereinbaren Sie die nächsten konkreten Schritte in Richtung Kurzarbeit und fordern Sie sein Einverständnis dafür ein. "Einverstanden"?
  11. Danken Sie ihm für das Gesprächsergebnis.
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Helmut Kraft ist seit 1993 als Management-Trainer und Coach tätig und Inhaber der Firma Kraft-Training. Zu seinen Kunden gehören u. a. Carl Zeiss, Frankfurter Societät, Heine Versand, Intersnack, Maxdata, TÜV Süd, ZF Sachs. ...
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