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Fachartikel, 14.06.2011
Mitarbeitergespräche
Wann Chefs als Mensch gefordert sind
Welche Phasen Mitarbeiter durchlaufen, bis sie Veränderungen „verdaut" haben, und wie Führungskräfte auch in schwierigen Mitarbeitergesprächen punkten können.
Der entscheidende Erfolgsfaktor produktiver und motivierter Mitarbeiter ist deren direkter Vorgesetzte – und keine Anreizsysteme, wohlfeil formulierten Unternehmensleitlinien, Visionen oder Managementsysteme. Das gilt insbesondere in Situationen, die stark belastende Vernderungen fr Mitarbeiter bedeuten. Schon der Management-Coach Reinhard Sprenger wusste: „Wann immer eine Fhrungskraft erfolgreich ist, dann nicht, weil sie sich des Managementplunders bedient, den die Beraterindustrie feilhlt. Sie ist erfolgreich, weil Menschen ihr folgen. Freiwillig folgen!"

Das gilt gerade, wenn es schwierig wird, wenn Einschnitte anstehen, die die Mitarbeiter wirklich hart treffen. Denn eines ist auch klar: Mitarbeiter folgen ihren Vorgesetzten nur dann, wenn diese glaubwrdig, wahrhaftig, echt oder eben authentisch handeln. Was bedeuten diese Erkenntnisse fr Fhrungskrfte, wenn sie ihren Mitarbeitern Hiobsbotschaften mitteilen mssen?

Zunchst sollten sie beachten, dass Menschen nicht kausal "funktionieren". Besonders in emotional belastenden Situationen agieren Mitarbeiter emotional, analog, rckbezglich, spontan-chaotisch, systemisch; es "menschelt" eben. Genau deshalb gibt es keine Patentrezepte, kein "Management-Tool", was Fhrungskrften dann ntzt. Was sehr hilft, ist das Verstehen menschlicher Handlungsmuster in Krisensituationen. Mitarbeiter durchlaufen vier Phasen, bis sie eine Vernderung "verdaut" haben.

Nehmen wir an, eine Fhrungskraft steht vor der Situation, ihren Mitarbeitern sagen zu mssen, dass die Abteilung aufgelst wird und dass sie anderen Bereichen zugewiesen werden. Die bliche Reaktion ist dann:
  1. Ignorieren, Schock, Starre: Die Mitarbeiter wollen die Botschaft nicht wahr haben. Sie reagieren vielleicht erst einmal gar nicht, tun so, als ob das Leben so weiter geht wie bisher.
  2. Aufbrechende Emotion: Wenn sie realisiert haben, was passieren wird, kann sein, dass sie wtend, aggressiv, laut oder sogar beleidigend werden. Oder einige wenden ihre Emotion nach innen und reagieren eher depressiv und werden tief traurig – wie gelhmt.
  3. Regression, Rckzug: Meist ist danach zu beobachten, dass sich die Menschen zurckziehen und beginnen, sich vom Alten zu verabschieden, indem sie die alten Geschichten der Abteilung noch mal erzhlen, von alten "guten Zeiten" schwrmen oder die Bilder der letzten Abteilungsfeiern aufhngen – Trauerarbeit also.
  4. Neuer Selbst- oder Weltbezug: Erst in dieser Phase werden die Mitarbeiter bereit, sich der neuen Situation zu stellen, und sie beginnen zu fragen, was als Nchstes konkret passieren wird, was es jetzt als Erstes zu tun gibt, damit die Aufgaben gut bergeben werden knnen usw.

Achtung: Alle Phasen brauchen ihre Zeit, sie sind nur mit negativen Folgen abzukrzen. Mitarbeiter, die schlechte Nachrichten zu verdauen haben, wollen nicht motiviert werden, darum geht es ihnen nicht. Sie brauchen ebenso wenig einen therapeutisch geschulten Ratgeber, Helfer, Aktionisten oder Vorbilder mit Lichtgestaltformat. Was sie brauchen, sind Raum und Zeit fr ihre Krisenbewltigung, Verstndnis, Empathie ihres Vorgesetzten und Vertrauen in dessen Entscheidungen. Fhrungskrfte werden daher gebraucht als Mensch, nicht als Manager!

Auch Ratschlge an Mitarbeiter, wie sie die Situation annehmen sollten, etwa "Machen Sie es wie ich: Augen zu und durch…", bringen nichts, das gilt hnlich fr Trost spendende Worte, wie "Ich kann Sie gut verstehen, mir wrde es auch so gehen, wenn es mich betreffen wrde!"

Ausdrckliche Hilfsangebote wie "Kommen Sie jederzeit zu mir, wenn Sie Hilfe brauchen, ich bin immer fr Sie da" wirken eher kontraproduktiv, da sie Hilfebedrftigkeit unterstellen. Vorgesetzte sollten ihren Mitarbeitern schon zutrauen, mit der Situation gut umgehen zu knnen, das strkt sie! Schlielich ist der Chef kein „Papa“ oder „Therapeut“.

Mitarbeiter brauchen hufig nur die Gewissheit, dass sie ihren Vorgesetzten voll vertrauen knnen, dass sie in ihrem Verhalten verlsslich und glaubwrdig sind. Und damit wird in schwierigen Zeiten schon sehr viel von einer Fhrungskraft erwartet! Leider wird nicht jede diesem Anspruch gerecht!

11 Tipps fr schwierige Mitarbeitergesprche

Angenommen, Sie mssen Ihren Mitarbeitern im Einzelgesprch mitteilen, dass ab sofort Kurzarbeit angesagt ist, allerdings nur fr einen Teil der Belegschaft.

  1. Kndigen Sie in der Abteilungsbesprechung an, dass Sie mit jedem einzeln ber die Entscheidung der Geschftsfhrung ein Gesprch fhren werden. So erfhrt jeder, was diese Entscheidung fr ihn konkret bedeutet. Auch die nchsten Schritte oder Aufgaben werden miteinander vereinbart.
  2. Nehmen Sie sich Zeit und einen mglichst neutralen Raum (Besprechungszimmer) fr diese Gesprche.
  3. Wenn Sie es wirklich fhlen, dann knnen Sie sagen, dass es Ihnen schwer fllt, dieses Thema jetzt zu besprechen, dass Sie auch unsicher sind, was jetzt passieren wird in der nchsten Zeit usw.
  4. Geben Sie alle Informationen, die der Mitarbeiter braucht.
  5. Geben Sie ihm Raum fr seine Reaktion, halten Sie Stille aus, wenn Ihr Mitarbeiter nichts sagt. Das zeigt ihm, dass Sie ihn verstehen.
  6. Reagiert Ihr Mitarbeiter emotional, z. B. mit Vorwrfen gegen die Firmenleitung oder -entscheidung, dann argumentieren Sie nicht dagegen. Es geht nicht um Argumente, sondern um Gefhle! Ihr Mitarbeiter braucht Zeit, um Dampf abzulassen. Geben Sie ihm die Mglichkeit dazu.
  7. Bedenken Sie: Je lnger Sie sich auf eine Diskussion darber einlassen, ob eine Entscheidung richtig oder falsch ist, desto mehr nhren Sie die Idee Ihres  Mitarbeiters, dass es mglich ist, die Entscheidung noch zurckzunehmen. Aber es gibt nichts zu revidieren!
  8. Persnliche Beleidigungen mssen Sie sich allerdings nicht anhren. Sagen Sie klar und deutlich, dass Sie diese Bemerkungen nicht akzeptieren, aber bereit sind, in einem anderen Ton weiter mit ihm zu reden. Bieten Sie ihm dann eventuell an, das Gesprch auf einen spteren Zeitpunkt zu verschieben.
  9. Fragen Sie ihn, was er von Ihnen braucht, um nicht demotiviert zu bleiben oder sich hngen zu lassen.
  10. Vereinbaren Sie die nchsten konkreten Schritte in Richtung Kurzarbeit und fordern Sie sein Einverstndnis dafr ein. "Einverstanden"?
  11. Danken Sie ihm fr das Gesprchsergebnis.
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ZUM AUTOR
ber Helmut Kraft
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Helmut Kraft ist seit 1993 als Management-Trainer und Coach tätig und Inhaber der Firma Kraft-Training. Zu seinen Kunden gehören u. a. Carl Zeiss, Frankfurter Societät, Heine Versand, Intersnack, Maxdata, TÜV Süd, ZF Sachs. ...
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