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Fachartikel, 20.08.2012
Mitarbeiterführung
Schluss mit Problem"hypnosen"
Mitarbeiter neigen gern dazu, Probleme, die sie selbst verursacht haben, bei ihrem Chef bzw. Vorgesetzten abzuladen. Meist mit dem Ergebnis, dass sich nicht der Mitarbeiter, sondern Chef den Kopf zerbricht. Zum Phänomen Problem“hypnosen“ und wie Führungskräfte gegensteuern.
Alltag in Unternehmen. Ein Mitarbeiter, der fr ein bestimmtes Projekt zustndig ist, kommt zu seinem Vorgesetzten und sagt: „Wir haben ein Riesenproblem. Unser Vertrieb hat dem Kunden einen Termin versprochen, den wir unmglich halten knnen!" Der Chef nimmt das Angebot des Vertriebs, liest es – schon ist er in der Problem“hypnose“.

Mit wenigen Worten hat es der Mitarbeiter geschafft, dass sein Vorgesetzter sich seinen Kopf zerbricht und berlegen muss, was diese vorschnelle Terminzusage alles nach sich zieht, zum Beispiel fr die Produktionsplanung. Denn der Chef hat das Problem des Mitarbeiters zu seinem eigenen gemacht. Schon luft der Problemfilm in seinem Kopf ab, ohne dass er es merkt. Dabei liegt es in der Verantwortung seines Mitarbeiters, die Termine mit dem Vertrieb abzustimmen. Und weil sein "Gehirnkino" bereits auf vollen Touren luft, realisiert der Vorgesetzte auch nicht, dass sich sein Mitarbeiter inzwischen zunehmend entspannt zurcklehnt, da er wei, dass er sein Problem sicher bei seinem Chef deponiert hat. Der Gipfel ist dann, wenn der Mitarbeiter dann auch noch sagt: "Was wollen Sie da machen?"

1. Nehmen Sie das "Problem" nicht an!

Fhrungskrfte sind gut beraten, nicht jedes Problem, mit dem Mitarbeiter zu ihnen kommen, anzunehmen. Denn wer das Problem annimmt, der hat es und wird es nur schwer wieder los. Deshalb: Legen Sie das "Problem" nicht in die direkte Beziehungslinie zwischen sich und Ihrem Gesprchspartner, und nehmen Sie es nicht sogar in physischer Form, etwa als Schriftstck, an. Im Beispiel bedeutet dies: Der Chef sollte das Angebot des Vertriebs seitlich von sich und seinem Mitarbeiter legen, so dass ein Dreieck entsteht. Automatisch wenden Sie sich dann seitlich dem "Fall" zu. Ihr Gesprchspartner auch. Und schon reden Sie Schulter an Schulter darber.

2. Klren Sie den Auftrag!


Wenn Ihr Mitarbeiter mit einem Problem zu Ihnen kommt, denken Sie wahrscheinlich, dass er von Ihnen eine Lsung erwartet und damit seine Verantwortung fr die Aufgabe an Sie rckdelegiert. Diesen Auftrag sollten Sie nicht annehmen, wenn Sie ihm die Aufgabe zuvor delegiert hatten. Deshalb: Klren Sie, was genau Ihr Mitarbeiter in Bezug auf sein Problem von  Ihnen mchte? Mchte er Sie nur informieren, braucht er eine Erlaubnis oder grnes Licht von Ihnen. Will er sich bei Ihnen Rckendeckung holen fr seine eigene Lsung, mchte er einen Sparringspartner, der ihm hilft, eine optimale Lsung zu finden. Diese Auftrge knnen Sie annehmen. Und dann:

3. Coachen Sie ihn zur Lsung!

Helfen Sie Ihrem Mitarbeiter, selbst auf eine gute, praktikable Lsung zu kommen. Ihre mglichen Aufgaben als Coach:
  • „Hebamme“ fr Ideen zu sein. ("Welcher Gedanke fr eine Lsung kommt Ihnen als erster?")
  • Taxifahrer zur Lsung ("Wo genau wollen Sie hin? Was ist Ihr Ziel? Was genau mchten Sie erreichen?“)
  • Spiegel ("Auf mich wirkt die Idee wie…")
  • Optiker („Sieh dir das Problem mal durch diese Brille an. Wie sieht es von dieser bzw. jener Seite aus?")
  • Zielreporter ("Wenn Sie das Problem gelst haben – woran genau erkennen Sie, dass die Lsung gut ist?“)
  • Advocatus diaboli ("Wenn das nun schief gehen wrde, was wrden Sie dann tun?")
  • Fantasiekellner ("Wenn das Problem schlimmer werden wrde, was dann? Wenn wir nichts tun wrden, was dann? Wenn es keine Lsung gbe, wie wrden wir dann verfahren?")
  • Gehhilfe ("Was wre der erste Schritt? Was wrden Sie zu allererst probieren?")
  • Erinnerungssttze ("Was haben Sie in hnlicher Lage schon mal probiert? Wie sind Sie bei einem hnlichen Problem vorgegangen? Was hat schon einmal nicht funktioniert?")
  • Netzwerker ("Wenn Sie Herrn X fragen wrden, was wrde der sagen? Wen knnten Sie um Hilfe bitten, wer hat Lsungserfahrung?")
  • Bilanzbuchhalter ("Was genau haben Sie schon getan oder probiert, und welches Resultat haben Sie damit erzielt? Wie ist der augenblickliche Zwischenstand"?)
  • Zauberer - wenn nichts mehr geht  ("Nehmen wir mal an, Ihnen wrde heute Nacht im Traum eine Superlsung einfallen: Welche wre es?" Oder: "Woran genau wrden Sie morgen frh merken: Das Problem ist gelst? Was wre dann genau anders? Was wrdest du dann anders machen?")
Zu empfehlen ist: offene Fragen zu stellen, die den jeweiligen Mitarbeiter anregen, ber Lsungen nachzudenken – nicht ber das Problem. Danach knnen Sie ihm helfen, die besten Lsungsideen zu bewerten und ihn fragen, was er jetzt noch von Ihnen bentigt, um die Lsung anzugehen.

Wenn Sie diese Optionen beherzigen, findet Ihr Mitarbeiter selbst die Antworten auf seine Fragen und bernimmt Selbstverantwortung. Und Sie als Fhrungskraft und Vorgesetzter haben es geschafft, nicht in einer Problem“hypnose“ zu versinken – herzlichen Glckwunsch!

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ZUM AUTOR
ber Helmut Kraft
Kraft-Training
Helmut Kraft ist seit 1993 als Management-Trainer und Coach tätig und Inhaber der Firma Kraft-Training. Zu seinen Kunden gehören u. a. Carl Zeiss, Frankfurter Societät, Heine Versand, Intersnack, Maxdata, TÜV Süd, ZF Sachs. ...
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