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Fachartikel, 15.11.2006
Marketing
So planen Sie Ihre Marketingstrategie (Teil 2)
2. Teil des 2-teiliger Leitfaden, über die Bausteine, Instrumente und Erfolgsfaktoren im Marketing und wie Sie eine erfolgreiche Marketingstrategie für das Jahr 2007: Marketing-Mix, Budgetierung und Controlling.
Ist die Marketing-Strategie erarbeitet, muss ihre Umsetzung mit wirksamen Marketing-Instrumenten, Budget und Controlling geplant werden. Der Mix aus verschiedenen Instrumenten ergibt dabei die individuelle Marketing-Melodie – die auslsen soll.

Die operative Planung der Marketing-Instrumente beinhaltet smtliche Manahmen, die dem erfolgreichen Umsetzen der Marketing-Strategie dienen. Dabei sind Marketing-Massnahmen konkrete, am Markt sichtbare Aktivitten, die dazu dienen, auf dem Weg der entwickelten Marketing-Strategien die gesetzten Marketing-Ziele zu erreichen.

Die Marketing-Instrumente nach 4P

Die einzelnen Marketing-Instrumente sind im Marketing-Mix definiert. Dieser ist mit seinen verschiedenen Instrumenten mit einer Tastatur vergleichbar. Darauf spielt, bildlich ausgedrckt, der Marketing-Verantwortliche seine individuelle Melodie, die in der Zielgruppe oder am Markt auf eine hoffentlich positive Akzeptanz stsst und die Konsumenten zum Kauf bewegt.

Professor Richard Khn von der Uni Bern hat zur Strukturierung und zur Gewichtung der Marketing-Instrumente das Dominanz-Standard-Modell entwickelt. Es basiert auf einer Vierfelder-Matrix mit folgenden Feldern:

::: Dominierende Instrumente: Sie sind fr den Absatzerfolg verantwortlich und motivieren die Kufer, das angebotene Produkt oder die angebotene Dienstleistung denen der Mitbewerber vorzuziehen. Sie enthalten bei der Ausgestaltung einen groen Freiheitsgrad und fordern hohe finanzielle und/oder arbeitsmige Investitionen.

::: Standard-Instrumente: Diese sind sind durch den Markt weitgehend vorgegeben und enthalten im Normalfall keine Freiheitsgrade in der Ausgestaltung. Sie sind durch die Marktsituation oder durch technische Faktoren praktisch (vor)gegeben. Ihre Bedeutung liegt darin, dass bei Nichterreichen des vorgegebenen Standards die Marktleistung nicht den Gewohnheiten, Wnschen und Bedrfnissen der Kunden und somit nicht den Anforderungen des Markts entspricht.

::: Komplementre Instrument: Sie haben eine untergeordnete Bedeutung und werden in der Regel komplementr und untersttzend zu den dominierenden Instrumenteneingesetzt.

::: Marginale Instrumente: Sie haben kaum eine Bedeutung und umfassen all diejenigen Instrumente, die im spezifischen Markt mangels Wirkung nicht eingesetzt werden.

Zur Veranschaulichung ein Beispiel: Ein mittelstndisches Beratungsunternehmen kommt mit Inseraten kaum zu neuen Kunden. Potenzielle Kunden mssen ihrem Berater vertrauen knnen und wollen diesen persnlich kennen. Das Instrument Persnliche Beziehungspflege hat deshalb eine absolut dominierende Bedeutung. Der Berater hat bei der Ausgestaltung der Art und Weise der Beziehungspflege einen sehr groen Freiheitsgrad, und fr den Absatzerfolg ist es von sehr hoher Bedeutung.

Inserate (klassische Werbung) werden lediglich flankierend eingesetzt und haben eine komplementre oder gar lediglich eine marginale Bedeutung. Fr die Planung bietet die Einteilung in dominante, standardmssige, komplementre und marginale Instrumente den entscheidenden Vorteil, dass der Fokus auf die dominierenden Instrumente gelegt werden kann. An zweiter Stelle folgen dann die untersttzenden, komplementren Instrumente, whrend die Standard-Instrumente von den Anforderungen des Markts und der Kunden praktisch vorgegeben sind.

Kundengewinnung, -bindung, -rckgewinnung nach 3R

Die oben beschriebene Methode, die einzelnen Marketing-Instrumente fr die Planung und die Budgetierung zu strukturieren und zu gewichten, basiert auf einer Inside-out-Perspektive. Das heit, dass auf die Wnsche und Bedrfnisse des Markts und der
Kunden nur ungengend eingegangen werden kann.

Deshalb werden heute die Marketing-Instrumente vermehrt auf die drei Phasen des Kundenlebenszyklus ausgerichtet und/oder
Abgestimmt. Diese Zyklen sind

::: die Neukundengewinnung (Recruitment),
::: die Kundenbindung (Retention) sowie
::: die Kundenrckgewinnung (Recovery).

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Neukundengewinnung
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Die Manahmen richten sich auf den Erstkontakt mit einem potenziellen Kunden mit dem Ziel, diesen vom Angebot zu berzeugen und damit den Erstkauf/Vertragsabschluss auszulsen.

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Kundenbindung
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Diesen Massnahmen liegt die Erkenntnis zugrunde, dass es bis zu zehnmal gnstiger ist, einen bestehenden Kunden zu pflegen und zu binden, als einen neuen zu gewinnen (siehe nachfolgenden Abschnitt So bindet man Kunden unten).

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Kundenrckgewinnung
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Hier zielen die Massnahmen darauf ab, bereits abgewanderte Kunden dazu zu bewegen, die Beziehung zum Unternehmen wieder aufzunehmen, und sie erneut zu Kunden zu machen.

So bindet man Kunden

Es gibt verschiedene Arten der Kundenbindung, immer mit dem Hauptziel: Stabilisierung und Ausbau der bestehenden Kundenbeziehung. Unterziele: Sicherstellung des Wiederkaufs, Cross Selling und positive Mund-zu-Mund-Werbung.

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konomische Anreize
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Preisrabatte, Bonussysteme usw. Beispiele: Cumulus- und Supercard-Programme von Migros und Coop und anderen.

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Vertragliche Kundenbindung
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Regelung der Geschftsbeziehung und deren Lnge auf vertraglicher Basis. Beispiele: Vertrag mit Telecom-Anbieter, Finanzierungsvertrge, Versicherungen usw.

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Technisch/funktionale Kundenbindung
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Technisch aufeinander abgestimmte Produkte lassen den Wechsel zu einem anderen Anbieter kaum zu (Lock-in-System). Beispiele: Kapseln fr Nespresso-Kaffee, Druckerpatronen usw.

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Emotionale Kundenbindung
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Bindung durch die Anstrebung einer hohen Kundenzufriedenheit und Vertrauensgrad. Beispiele: Kundenmagazine, VIP-Kundenevents, Leserreisen usw. In der Praxis werden die verschiedenen Arten sehr oft miteinander kombiniert.

Mediaplanung: Einsatz der Werbetrger planen

Sind die Marketing-Instrumente einmal bestimmt, geht es an die Kommunikations- und Mediaplanung. Diese befasst sich mit Auswahl und Einsatz der Werbetrger und der Medien. Die Entscheide im Dominanz-Standard-Modell sind die Grundlage fr die Auswahl der eingesetzten Kommunikationsmedien, beispielsweise von Inseraten in Zeitungen und Zeitschriften,
Spots in Radio und Fernsehen, Online-Werbung im Internet oder auch der bermittlung einer Werbebotschaft mittels Plakaten.

Daneben gilt es, die anderen Instrumente aus dem Kommunikations-Mix einzuplanen. Dies kann die persnliche Kommunikation (der persnliche Verkauf), das Direkt-Marketing, die Produkte-PR, die Veranstaltung oder das Sponsoring von Events aller Art und/oder die Teilnahme an Messen und Ausstellungen sein. Bei KMU mit beschrnkten Marketing-Budgets hat es sich bewhrt, dass anstelle von Einzelaktionen sogenannte Kampagnen zusammengestellt werden.

Unter Kampagnen versteht der Marketing-Fachmann die Bndelung verschiedener Marketing-Marketing-Aktivitten, um gegenseitige Synergien zu nutzen und den Impact (Wirkung) zu multiplizieren und zu verstrken. So knnen die oft beschrnkten finanziellen Mittel mit einer optimalen, sich ergnzenden Wirkung schonend eingesetzt werden.

Je nach Budget verfgt ein derartiger Marketing-Aktionsplan eines KMU anstelle vieler unkoordinierter Einzelaktionen vier bis maximal sechs koordiniert und aufeinander abgestimmte Werbeschwerpunkte.

Voraussetzung fr Realisierung schaffen

Um das Marketing-Konzept erfolgreich zu implementieren, mssen die Organisationsstruktur des Unternehmens sowie dessen Informations- und Kommunikationsprozesse angepasst werden. Typische Aufgaben, die dazugehren, ist der Aufbau und die Pflege einer Kundendatenbank oder auch die Schaffung von Informationsplattformen zur Mitarbeiterinformation, wie Inter-und Intranet, Aushnge, Informationsbltter und der persnliche Erfahrungsaustausch, beispielsweise mittels Sitzungen. Langfristig ausgerichtet, sind nderungen der Unternehmenskultur ntig, insbesondere die nderung in Richtung Markt- und Kundenorientierung.

Das Marketing-Budget definieren

Die Hhe des Marketing-Budgets kann in der Praxis nach vier Anstzen bestimmt werden:

::: Als Prozentsatz einer Bezugsgrsse, meistens ist es der Umsatz.

::: Als prozentualer Anteil des Gewinns.

::: Durch Orientierung am Budget/ Aufwand von Mitbewerbern.

::: Durch eine ziel- und manahmenorientierte Budgetierung.

Viele Unternehmen planen der Einfachheit halber einen fixen Prozentsatz ihres Umsatzes fr Marketing-Aktivitten ein. Dies hat fr sie den Vorteil, dass die Hhe des Budgets aufgrund des Vorjahresumsatzes vorgegeben ist und bei der Kalkulation der Produkte und Dienstleistungen bercksichtigt werden kann. Wie hoch dieser Prozentsatz allerdings sein sollte, darber sind sich die Spezialisten nicht einig. Tatschlich drfte er sich zwischen zehn und zwanzig Prozent bewegen – allerdings stark abhngig von den (Wachstums-)Zielen des Unternehmens.

Der groe Nachteil bei diesem Ansatz ist, dass die Budgetierung vergangenheitsbezogen ist und dadurch nicht antizyklisch und nicht strategisch ins Marketing investiert werden kann. Aus diesem Grund hat die ziel- und manahmenorientierte Budgetierung bei KMU am
meisten Aussicht auf Erfolg.

Die Hhe des Marketing-Budgets ergibt sich aus den addierten Kosten der einzelnen Aktionen. Somit ist ein direkter Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gegeben. Auerdem kann nur bei diesem Ansatz der Mitteleinsatz antizyklisch zum Markt und Geschftsgang eingesetzt werden. Sind beispielsweise die Umstze und damit der Gewinn rcklufig, so muss im Vergleich zum Vorjahr eher mehr in die Bearbeitung des Markts und somit ins Marketing investiert werden.

Welcher Ansatz auch immer gewhlt wird, mit Vorteil sollte in jedem Budget ein Posten in der Hhe von rund zehn bis fnfzehn Prozent des Budget-Betrags fr Unvorhergesehenes reserviert werden. Die Erfahrung zeigt, dass diese Reserve praktisch immer gebraucht wird – vergisst man bei der Planung diesen Posten, wird das Budget berzogen.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Das Controlling dient der berprfung der Zielerreichung der definierten Marketing-Ziele. Zur Anwendung kommen bei wirtschaftlichen oder quantitativen Kennzahlen Soll-Ist-Vergleiche, bei qualitativen oder psychologischen Zielen die Befragung von Kunden. Bewhrt hat sich ein Kontrollplan mit dieser Struktur:

::: Zielinhalt (Was?)
::: Zielausma (Wieviel?)
::: Kontrollmethode (Wie?)
::: Kontrollzeitpunkt (Wann?)
::: Verantwortlichkeit (Wer?)

Dabei sind die Kontrollintervalle bei quantitativen Zielen oft rollend und die Kontrollintervalle kurz. Bei qualitativen Kontrollgren sind lngere Intervalle sinnvoll. Die Kundenzufriedenheit wird beispielsweise oft halbjhrlich oder gar nur einmal pro Jahr mittels einer Kundenbefragung berprft. Eine solche ist recht aufwendig und kostenintensiv.

Allenfalls externes Know-how beiziehen

Eine systematische Aufnahme der Ist-Situation mittels einer SWOT-Analyse, die Definition von Marketing-Zielen, die Entwicklung von Marketing-Strategien fordern vom Unternehmer in zeitlicher und fachlicher Hinsicht einiges ab. Ein erfahrener Spezialist und Marketing-Begleiter kann dabei gute Dienste leisten.

Oft hat ein externer Spezialist die ntige Erfahrung und ein Netzwerk an Partnerunternehmen, um die auf den Strategien beruhenden Marketing-Aktionen kostengnstig, effizient und ohne Streuverluste zu realisieren, so dass beim abschlieenden Controlling keine unliebsamen berraschungen auftreten.
ZUM AUTOR
ber SCORE Marketing
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8712 Stäfa

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