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Fachartikel, 16.04.2018
Management by Objectives (MbO)
Mit Zielen führen statt kontrollieren
Das „Führen mit Zielen“, im Fachjargon „Management by Objectives“ (MbO) bezeichnet, erlebt zurzeit eine Renaissance – vor allem, weil die Unternehmen die Entwicklungskomponente bei dem Management-Klassiker neu entdecken.
Eigentlich ist das „Fhren mit Zielen“ ein alter Hut. Denn bereits 1954 stellte der 2005 verstorbene Peter F. Drucker das sogenannte „management by objectives“ (MbO) vor. Trotzdem entdecken immer mehr Unternehmen das „Fhren mit Zielen“ neu –  auch solche, in denen es bereits seit Jahrzehnten zu den offiziellen Fhrungsinstrumenten zhlt.

Hufig verstaubte es in ihnen jedoch nach der Einfhrung in der Schublade – vor allem weil in der Betriebspraxis Postulate bersehen wurden, die mit dem MbO verbunden sind. So zum Beispiel Druckers Annahme: Die mit den Mitarbeitern vereinbarten Ziele mssen aus den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens abgeleitet werden – auch damit der Sinnzusammenhang erkennbar bleibt. Stattdessen formulierte in der Praxis hufig jeder Bereich seine eigenen Ziele. Ein Abstimmen mit der Gesamtstrategie erfolgte nicht.

Ziel: Die Mitarbeiter integrieren


Drucker war zudem berzeugt: Mit dem MbO knnen die Mitarbeiter in die Geschftsprozesse integriert werden. Sind sie in das Formulieren der Ziele involviert, engagieren sie sich strker fr ihr Erreichen – wenn sie die ntigen Handlungs- und Entscheidungsspielrume haben.

Auch dieses Postulat beachteten zahlreiche Fhrungskrfte nicht. Hufig nutzten sie ihr Wissen um die Ziele als eine Art Geheimwissen, mit dem sie ihre Position legitimierten. Und lieen sie ihre Mitarbeiter an ihrem Wissen teilhaben? Dann taten sie dies primr, um deren Leistung zu kontrollieren. Dadurch verkam das „Fhren mit Zielen“ zu einem reinen Formalismus, weil ihm das partnerschaftlich-kooperative Element fehlte.
Ziel: die Entwicklung der Mitarbeiter frdern

Dieser Umgang mit dem Thema Zielvereinbarung ist falsch. Wird das „Fhren mit Zielen“ als Kontrollinstrument missbraucht, wre es sinnvoller, zum Befehl-Gehorsam-Prinzip zurckzukehren. Denn dann geht just das Positive verloren, das dieses System auszeichnet. Den Mitarbeitern wird weder deutlich, in welchem Sinnzusammenhang ihre Ttigkeit steht, noch welche Bedeutung ihr Tun fr den Erfolg des Unternehmens hat. Folglich zeigen sie auch nicht das ntige Engagement fr das Erreichen der Ziele. Und schon gar nicht knnen sie sich, wenn sie bei der Arbeit vor grundlegenden Entscheidungen stehen, allein fr das richtige Handeln entscheiden, weil ihnen die ntige Orientierung fehlt.

Dies gilt insbesondere dann, wenn ein weiteres Postulat von Drucker bersehen wird – nmlich: Das „Fhren mit Zielen“ soll auch der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter dienen. Das war in vielen Zielvereinbarungsgesprchen der Fall. In ihnen wurde zwar lange ber die operativen Ziele gesprochen, die es zu erreichen gilt. Doch ber die Entwicklungsziele fr die Mitarbeiter? ber sie wurde, wenn berhaupt, eher am Rande parliert. Und schon gar nicht wurde vereinbart, wie die Fhrungskraft und das Unternehmen den Mitarbeiter in seiner Entwicklung untersttzen. Deshalb sahen die Mitarbeiter in den Zielvereinbarungsgesprchen keinen individuellen, persnlichen Nutzen.

Neubesinnen auf Funktion des MbO

Dieser Umgang mit dem „Fhren mit Zielen“ ist falsch. Das wurde inzwischen vielen Unternehmensfhrern bewusst. Eine zentrale Ursache hierfr ist: In der von rascher Vernderung und geringer Planbarkeit geprgten VUCA-Welt stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, schneller und flexibler zum Beispiel auf Marktvernderungen zu reagieren. Dies gelingt ihnen nur mit selbstbewussten sowie eigenverantwortlich und -initiativ handelnden Mitarbeitern. Wenn die Unternehmen von ihren Mitarbeitern jedoch mehr Eigenverantwortung und -initiative erwarten, dann mssen sie ihnen auch mehr Entscheidungsbefugnisse bertragen.

Hinzu kommt ein zweiter Grund: In der VUCA-Welt, in der sich – um ein Schlagwort zu gebrauchen – auch die sogenannte digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft vollzieht, stehen die Unternehmen vor einer Vielzahl neuer Herausforderungen, fr die noch keine Lsungen haben. Diese mssen in oft bereichsbergreifender Team- und Projektarbeit von Spezialistenteams erst entwickelt werden. Also knnen die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern oft auch nicht sagen: „Tut dies und das, dann habt ihr Erfolg.“ Sie knnen ihnen nur aufzeigen, warum bestimmte Dinge zum Erreichen der bergeordneten Ziele ntig sind. Ansonsten mssen sie weitgehend auf deren Kompetenz vertrauen und die Mitarbeiter bei deren Ausbau untersttzen. 

Fhrungskrfte brauchen neues Selbstverstndnis

Vor diesem Hintergrund entdecken viele Unternehmen das MbO neu. Sie nehmen das „Fhren mit Zielen“ zunehmend als ein Koordinierungs- und Entwicklungsinstrument wahr. Auerdem erkennen sie: MbO setzt eine bestimmte Unternehmens- und Fhrungskultur voraus. Das „Fhren mit Zielen“ gelingt nur, wenn
  • im Unternehmen eine Vertrauenskultur besteht, in der alle Beteiligten angstfrei miteinander kommunizieren, und
  • die Fhrungskrfte sich auch als Lernende und Sinnvermittler sowie als Untersttzer und Befhiger ihrer Mitarbeiter verstehen.
Ein solches Rollen- und Selbstverstndnis setzt voraus, dass die Fhrungskrfte mehr Zeit in das Gesprch mit ihren Mitarbeitern investieren. Werden die vereinbarten Ziele dann jedoch von den Mitarbeitern getragen und kontrollieren sie deren Erreichen weitgehend selbst, gewinnen auch die Fhrungskrfte hierdurch Freirume.

Auch Fhrungskrfte brauchen Untersttzung

Inwieweit dies gelingt, hngt stark von den Inhalten der Zielvereinbarungsgesprche ab. In der Vergangenheit redeten die Fhrungskrfte in ihnen mit ihren Mitarbeitern oft mehr ber Aufgaben und Manahmen als ber Ziele – auch weil vielen der Unterschied zwischen Zielen, Manahmen und Aufgaben nicht bewusst war.

Entscheidender war jedoch: In den oft sehr hierarchisch strukturierten Betrieben der Vergangenheit wurden die Entscheidungs- und Handlungsspielrume der Mitarbeiter in der Regel umso kleiner, je weiter man in der Unternehmenshierarchie nach unten kam. Deshalb war es auf der operativen Ebene hufig schwierig, mit den Mitarbeitern qualitative Ziele zu vereinbaren. Deshalb wurden in den sogenannten Zielvereinbarungen oft nur Aufgaben aufgelistet.

Frage: Wo ist „Fhren mit Zielen“ sinnvoll?


Dies ist vielen Unternehmen speziell auf der operativen Ebene auch heute noch der Fall. Deshalb sollten Unternehmen durchaus darber nachdenken: Ist es sinnvoll, das „Fhren mit Zielen“ sozusagen flchendeckend zu praktizieren? Zuweilen empfiehlt es sich, zwar mit allen Mitarbeitern regelmig Mitarbeitergesprche zu fhren, Zielvereinbarungsgesprche jedoch nur mit
  • den Fhrungskrften und
  • den Mitarbeitern, die im Arbeitsalltag oft vor der Herausforderung stehen, Neues zu entwickeln und eigenstndig zu entscheiden, und die deshalb auch groe Entscheidungs- und Gestaltungsspielrume haben.
Auf alle Flle sollten die vereinbarten Ziele jedoch auch an die Kollegen auch in den anderen Unternehmensbereichen kommuniziert werden, mit denen die Mitarbeiter im Arbeitsalltag kooperieren. Sonst ist ein Abstimmen der Ziele nicht mglich.

An dieser cross-funktionalen und horizontalen Abstimmung mangelt es in vielen Unternehmen, wie Studien zeigen. Dabei ist genau dieser Prozess extrem wichtig – nicht nur um das Silodenken zu berwinden, sondern auch um alle Beteiligten fr die Schnittstellen zu sensibilisieren, an denen die meisten Fehler passieren und Konflikte entstehen.

Fr ein neues Fhrungsverstndnis werben

Beim Einfhren des MbO spielen die Top-Manager eine Schlsselrolle, doch auch danach ist ihre aktive Mitarbeit gefragt. Denn ohne ein aktives Vorleben erstarrt das System schnell in einem reinen Formalismus. Dann wird das Vereinbaren der Ziele von den Beteiligten als reine Zeitverschwendung erfahren. Denn die Fhrungskrfte sehen hierin kein geeignetes Instrument der Mitarbeiterfhrung – obwohl es hierzu, wenn die Mitarbeiter weitgehend eigenstndig und -verantwortlich arbeiten sollen, eigentlich keine Alternative gibt. Und die Mitarbeiter? Sie sehen in dem MbO kein Instrument, das ihnen ein effektives (Zusammen-)Arbeiten erleichtert.

Mit diesem Problem kmpfen aktuell noch viele Unternehmen. Dieses Manko kann nur beseitigt werden, indem das Top-Management weiterhin dafr wirbt, dass sich auch die Fhrungskrfte im Unternehmen als Lernende begreifen (und nicht nur ihre Mitarbeiter); auerdem, indem das Unternehmen seine Fhrungskrfte entsprechend frdert und entwickelt.

Den ntigen Vernderungsdruck erzeugen

Das Top-Management sollte jedoch auch den ntigen Vernderungsdruck erzeugen. Es muss seinen Fhrungs(nachwuchs)krften klar signalisieren: „Wir wollen, dass sich auer der Zusammenarbeit auch die Fhrungskultur ndert.“ Ein solches Signal knnen die Auswahlkriterien fr Fhrungskrfte sein. Ebenfalls ein starkes Signal „Wir wollen...“ kann das Einfhren solcher Feedback-Tools wie das 360-Feedback sein, bei dem auch die Mitarbeiter die Leistung ihrer Fhrungskrfte beurteilen.

Und noch strker ist das Signal, wenn das Unternehmen die Vergtung der Fhrungskrfte unter anderem an dieses Feedback koppelt. Denn nach wie vor gilt: Das Vergtungssystem ist nicht nur fr die Mitarbeiter, sondern auch fr die Fhrungskrfte ein zentraler Indikator dafr, was dem Unternehmen wirklich wichtig ist.

Bild: franchise opportunities / flickr; Lizenz: Creative Commons 2.0 Generic (CC BY-SA 2.0)
ZUM AUTOR
ber Dr. Albrecht Müllerschön
unternehmensberatung müllerschön
Dr. Albrecht Müllerschön ist Inhaber der Müllerschön Managementberatung, Starzeln (D). Der Wirtschaftspsychologe ist Autor mehrerer Personal-Fachbücher und war Lehrcoach an der Uni Tübingen
unternehmensberatung müllerschön
Kirchsteige 6
72393 Starzeln

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