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KUHN SPEZIALISTEN FÃœR FILIALISTEN
Pressemitteilung

Gut & Günstig: Frisches Geld für Mittelständler

(PM) , 10.01.2007 - Ausgangssituation Liquiditätsenge und ein unzureichender Cashflow erschweren das Wirtschaften in einem sich verändernden mittelständischen Filialmärkten. Die mittelständische Eigenkapitalbasis kann häufig nicht in dem Maße verbessert werden, wie dies der Markt erfordert. Das Erreichen der Ziele dauert immer länger. Unbefriedigende Ergebnisse zehren an der Substanz. Die großzügige Fremdkapitalvergabe der Banken machte in der Vergangenheit die Erhöhung der Eigenkapitalquote für mittelständische Filialisten nicht gerade lohnend. Jetzt, im Zusammenhang mit Basel II und einer restriktiveren Mittelvergabe, kommt diese Schwäche zum Vorschein. Die Darlehensofferten wurden lange Zeit von den Banken sorglos angeboten. Sie machten die Erhöhung des Eigenkapitals für Mittelstands-Filialisten uninteressant. Filialisten wählten dann Gestaltungsformen wie die Betriebsaufspaltung, bei denen Eigenkapital außerhalb des eigentlichen Filialunternehmens stand. Viele sind noch nicht ausreichend auf die Veränderungen im Finanzmanagement eingestellt. Sie müssen ihre Finanzierungsstrukturen an internationale Märkte dadurch verändern, dass sie die Kredit- zu Gunsten einer stärkeren Kapitalmarktorientierung verlassen. Dies erfordert in der Finanzierung jedoch die Bereitschaft zu mehr Transparenz. Es gilt die Abhängigkeit vom klassischen Bankkredit zu verringern und alternative Finanzierungsformen am Kapitalmarkt zu erschließen. Finanzierungsalternativen gibt es genügend, nur muss man sich als Mittelständischer Filialist noch stärker auf veränderte Finanzierungs-instrumente einstellen, weil es die neuen Herausforderungen im Filalgeschäft ebenso erfordern, wie nachstehende Trends es zeigen: 1. Ende des Prinzips „Ein Verkaufsformat für alle Kunden“ Der moderne Konsument verliert immer mehr seine Eigenschaft als Stammkunde. Die Konsequenz sind klar sich unterscheidende Verkaufsformate für unterschiedliche Marktsegmente bei gleichzeitiger Konzentration auf das Kerngeschäft in stationären, mobilen und virtuellen Verkaufskanälen. 2. Große gewinnen an Stärke Große Filialisten werden potenter durch Innovationen der Geschäftsabläufe, der Sortimente, Artikel, der Vertriebstypen und der geographischen Präsenz. Dabei bezieht sich „Innovation“ darauf, neue Geschäftsfelder zu betreten, wodurch traditionell mittelständische Handelsstrukturen gebrochen werden(Beispiele: Buchhandel, Sanitätshäuser etc.). 3. Lebensmittel als Initialbranche bestimmt was läuft Lebensmittler sind die Treiber auch für Nonfoodanbieter. Um weitere Umsatzpotenziale zu erschließen und den Vorteil des One Stop Shopping auszunutzen, werden Lebensmittler immer mehr nichttraditionelle Zusatzangebote einführen wie beispielsweise Gesundheits-, und Finanzdienstleistungen, Telekommunikation, Unterhaltungs-Service, Reisen oder Gesundheits-lösungen bis hin zur "Discountkrankenkasse". 4. Ãœberlebens-Strategien Der mittelständische Fachhandel steht unter Druck. Preisaggressive Anbieter locken mit niedrigen Preisen, mehr Convenience und / oder größerem Nutzen des One Stop Shopping. Will der Fachhandel überleben, muss er ein klares Profil finden und deutlich machen. Es gilt das Angebot mit dem Zeitgeist entsprechenden Spezialsortimenten zu ergänzen und sich damit zu profilieren. Es muss der Convenience-Aspekt stärker betont werden, um den auf effizienten Einkauf bedachten Kunden zu interessieren. 5. Warenhäuser kämpfen Sie haben es schwer durch den härter werdenden Wettbewerb seitens der Großflächen, Discounter und der Lifestyle-Fachgeschäfte. Ihre Sortimente sind immer häufiger auch bei anderen Anbietern zu finden und erschweren die Zielerreichung. 6. Einkaufszentren verändern sich Mit der zunehmenden Neigung der Konsumenten, Märkte außerhalb der Malls aufzusuchen, verlieren Warenhäuser ihre bisherige Ankerfunktion als Anziehungspunkt innerhalb eines Einkaufszentrums. Die Mall der Zukunft wird eine ganz klare Marktposition besetzen. Es kommt darauf an, den Kunden einen Gegenwert anzubieten, unterhaltsam zu sein, dem aktuellen Lifetsyle zu entsprechen und ein ausgewogenes Verhältnis von Einzelhandel und Anbietern außerhalb des Einzelhandels zu haben. 7. Neu-Konzeption statt Umbau Um künftig erfolgreich nach vorne marschieren zu können, benötigt der mittelständische Filialhändler ein Portfolio unterschiedlicher Konzepte. Das erfordert ein Mikro-Merchandising, dass an die jeweiligen Marktbedingungen angepasst wird, eine flexible Warenbeschaffung und eine Multi-Channel Bearbeitung des Marktes. 8. Herausragende Mittelstands-Filial-Konzepte Für Mittelstands-Filialisten, die den preissensiblen und erlebnishungrigen Konsumenten zufrieden stellen wollen, genügt es nicht, nur Waren und Dienstleistungen anzubieten. Filialisten, die sich wirklich durch ein Erlebnis profilieren wollen, verkaufen sowohl Produkte als auch Träume. Handel, Erlebnis und das "Umsorgen" der Kunden werden derart miteinander vermischt, dass man sie nicht mehr voneinander trennen kann. 9. Technikunterstützte Verkaufsformate Die kommenden Point of Sales werden unterstützt von Technologien, welche die Produktivität der Verkaufsfläche und der Arbeitskraft erhöhen. Dazu werden die Mitarbeiter Zugang zu den Informationen über Kunden und Artikel in Realzeit haben. Das Fortschreiten dieser Entwicklung wird wesentlich beeinflusst durch die Installation von drahtlosen Netzwerken, welche die Radiofrequenztechnologie (RFID) unterstützen. Mit der Zeit wird immer mehr Arbeitskraft durch moderne Technologie ersetzt. Die für den Kunden signifikanteste Verbesserung wird der Wegfall des Registriervorgangs an der Kasse sein. 10. Der Mittelstands-Filialist agiert wie ein Lieferant Der Warenbestand bindet bei mittelständischen Filialisten das meiste Kapital. Mittelstands-Filialisten werden sich deshalb auch künftig vor allem mit dem Aufspüren und Aushandeln der günstigsten Einkaufsmöglichkeiten auseinander setzen. Ein ständiger deflationärer Druck auf die Ladenverkaufspreise kombiniert mit steigenden Betriebskosten lässt die Handelsspannen tendenziell schrumpfen. Mittelstands-Filialisten müssen daher bestrebt sein, ihre Ware zu den günstigsten Preisen zu bekommen. Sie müssen dabei auch immer stärker sowohl in den Produktionsprozess als auch in die Qualitätskontrolle, den Transport, die Lagerung und die übrigen Teile der Lieferkette eingreifen. Alternativen für die Finanzierung Die Aufgaben können nur gelöst werden, wenn neue Finanzquellen erschlossen werden. Unter Nutzung verschiedener Lösungsansätze sollten mittelständler eine Strategie entwickeln, die aus einem regionalen einen nationalen oder internationalen Filialisten werden lässt. Die zentralen Ausgangsfragen sind dabei: - Welche Strategie verfolgt der Filialist bei der Markterschließung und -bearbeitung? - Wie hoch ist der entsprechende Kapitalbedarf? - Wie hoch und wie stabil sind die künftigen Cashflows? - Wer hat die unternehmerische Führung? - Wie sieht die Nachfolgeregelung und das zukünftige Management aus? Erster Schritt: Finanzierungsbedarf ermitteln Je nach Art des Finanzbedarfs eignen sich unterschiedliche Finanzierungsformen. Durch die breite Palette neuer Finanzierungsmöglichkeiten ist es für Mittelstands-Filialisten nicht einfach, die für den individuellen Zweck richtige Finanzierung zu finden. Hinzu kommt, das eine einzelne Finanzierung vielleicht nur teilweise den gesamten Finanzbedarf des Unternehmens deckt und somit eine Kombination verschiedener Finanzierungsformen erforderlich ist. Zu unterscheiden sind die außer-bilanziellen bzw. bilanzentlastenden (Leasing, Factoring, Mortgage Backed Securities – MBS, Fortfaitierung) und die bilanzwirksamen Finanzierungsformen (Commercial Paper – CP, Corporate Bond, Nachrangdarlehen, Beteiligungs- bzw. Venture Capital, Eigenkapitalsustitute). Leasing: Grundlage dieser Finanzierungen sind bewertbare Vermögenswerte, die entweder erworben werden sollen oder sich bereits in der Bilanz des Filialisten befinden. Diese Vermögenswerte werden außerhalb der Bilanz finanziert bzw. verlassen die Bilanz gegen Zahlung eines Gegenwerts. Die Assets (= Vermögenswerte wie z.B. Geschäftsausstattung, Kfz, Immobilien etc.) können bei einer Geschäftserweiterung in Einzweckgesellschaften eingebracht werden. Deren Refinanzierung erfolgt durch die Leasinggesellschaft. Dem Filialisten werden diese Vermögenswerte gegen Zahlung einer Leasingrate überlassen. Mortgage Backed Securities (MBS): Diese Finanzierungsformen unterscheiden sich von den Leasing- und Factoringangeboten durch die Art der Refinanzierung. Während bei Leasingfinanzierungen häufig Banken zur Refinanzierung der Leasinggesellschaft eingesetzt sind, werden MBS-Produkte über den Kapitalmarkt refinanziert. Sie müssen hohen Struktur-, Qualitäts- und Volumenanforderungen genügen. Die Strukturierung solcher Transaktionen ist aufwändig und teuer. Factoring, Fortfaiting: Wesen dieser Finanzierungsformen ist der regresslose Verkauf von Inlands- oder Auslandsfinanzierungen. Der Forderungsverkäufer erhält abgezinst den Forderungs-gegenwert und kann das ansonsten gebundene Kapital sofort für andere Finanzierungs-zwecke einsetzen. Im internationalen Geschäft werden größere Einzelforderungen angekauft, während im Inland Forderungsportfolien auf revolvierender Basis angekauft werden, so das der Finanzierungseffekt von Dauer ist. Commercial Paper (CP), Corporate Bonds (CB): Beides sind Unternehmensanleihen (CP bis 360 Tage, CB langfristig), die am Kapitalmarkt begeben werden. Ein Filialist muss dabei mindestens ein externes Rating mit dem Investmentgrad BBB und ein entsprechendes Volumen vorweisen können, um am institutionellen Kapitalmarkt teilzunehmen. Für Verbund-, System- oder Filialunternehmen, die diese Anforderungen nicht erfüllen, stehen durch Eigenemissionen im sekundären Kapitalmarkt Möglichkeiten offen, Mittel einzuwerben. Nachrangdarlehen, Beteiligungs- bzw. Venture Capital, Eigenkapitalsubstitute: Bei Nachrangdarlehen geht es um die Verbesserung des wirtschaftlichen Eigenkapitals; dagegen führen die Offerten von Kapitalbeteiligungsgesellschaften und Eigenkapitalsubstitute auch zu einem verbesserten Eigenkapitalausweis in der Bilanz. Trends im Finanzmanagement machen von Finanzdienstleistern unabhängig - Eigenemissionen werden immer wichtiger Die Durchführung von Eigenemissionen (Corporate Bonds und Eigenkapitalsubstitute) ist eine der wichtigen Alternativen zur Kreditfinanzierung. Die Aufgabe für den kapitalsuchenden Mittelstand-Filialisten besteht bei dieser Version der Finanzierung darin, attraktive Finanzprodukte selbst zu definieren, zu vermarkten und selbst am Kapitalmarkt zu platzieren. Im Prinzip funktioniert die Mittelbeschaffung wie bei Kapitalmarktemissionen. Besondere Bedeutung hat ein sogenannter Wertpapier-verkaufsprospekt, der über alle Unternehmens-sachverhalte informiert und die geplante Unternehmensentwicklung darstellt. Die Aufgabe besteht nun, den direkten Weg zum Privatanleger zu finden, der die Produkte aufnimmt. Hier muss der emittierende Mittelstands-Filialist lernen, sich selbst zu vermarkten und mit Hilfe geeigneter Vertriebspartner den Weg in das Portemonnaie des Anlegers zu finden. Solche Privatplatzierungen haben in Deutschland eine stark steigende Tendenz, weil einerseits der Bedarf an bankenunabhängiger Beschaffung von Mitteln gestiegen ist und andererseits der Dienstleistungsmarkt qualifizierte Unterstützung zur Verfügung stellt. - Das Eigenmanagement des Warenkredits Jeder Warenkredit / jeder Debitor stellt ein Kreditrisiko dar. Zur Absicherung hat der Markt die Kreditversicherung entwickelt. Die Ausfälle der Kreditversicherer – die mit den Kreditausfällen des Bankensystems korrespondieren – haben in letzten Jahren deutlich über der Summe der vereinbarten Prämien gelegen. Reagiert wird nicht nur mit Prämienerhöhungen sowie ungünstigeren Selbsthalten, sondern auch mit Veränderungen der Risikopolitik. Einzelne Handelsegmente werden zwar nicht aus der Deckung herausgenommen: stattdessen sind die Kreditversicherer selektiver in der Hereinnahme von Risiken geworden und erhöhen die Andienungsgrenzen. Das führt in bestimmten Branchen, wie zum Beispiel bei den Handelsgruppen der Informations- und Kommunikations-technologie, inzwischen zu spürbaren Reibungsverlusten und zu einer Beschränkung in der Warenversorgung. Die Fähigkeit der Kreditversicherer zur Risikobeurteilung in spezifischen Handelssegmenten ist in der letzten Zeit Gegenstand von Diskussionen gewesen. Hieran muss sich die grundlegende Frage knüpfen, ob die Fähigkeiten zur Risikobeurteilung und – verfolgung nicht durch eigene handelsspezifische Expertensysteme besser dargestellt werden kann. Gerade im Zusammenhang mit den Basel II – Anforderungen sind verschiedene Ratingmodelle entwickelt worden, von denen ein Teil bezüglich der Sachverhaltserfassung und der Gewichtungsschemata die von Banken angesetzten Standards erfüllt. Die Beratungsgesellschaft KUHN Spezialisten für Filialisten hat diese Modelle modifiziert und an die Erfordernisse des Handels angepasst, wobei diese Modifizierung je nach Handelssegment zusätzliche Kriterien enthält. Insgesamt ist damit eine deutliche Verbesserung der in Handelsunternehmen bisher angewandten Verfahren zur Limitvergabe und – Ãœberwachung zu verzeichnen. Besonders können die Branchenusancen besser abgebildet werden und führen nicht automatisch zu einer fragwürdigen Kündigung der Deckungszusage, wie dies von Kreditversicherern berichtet wird. Tatsächlich bedeutet der Einsatz solcher - an das Handelssegment angepassten - Expertensysteme eine Professionalisierung des Kredit- und Risikomanagements und bringt mindestens gleichwertige – meistens aber bessere - Resultate gegenüber den Fähigkeiten eines Kreditversicherers zur Risikobeurteilung. Dies liegt vor allen Dingen daran, dass diese handelspezifisch modifizierten Expertensysteme die gleichen Daten wie Kreditversicherer verarbeiten, zusätzlich aber noch segmentspezifische Merkmale erfassen, die Kreditversicherer mit einer breiteren Branchenorientierung nicht berücksichtigen. Der Aufwand für handelseigene Risikobeurteilungs- und Ãœberwachungssysteme entspricht den entsprechenden Kostenanteil der Kreditversicherer, weil im Prinzip die gleichen Schritte für die Eingabe und Analyse wie dort durchlaufen werden. Der Anteil, der auf die Risikoprämie entfällt, kann zum Aufbau einer Delkredererückstellung verwendet werden und stärkt so die eigenen Reserven. Die Resultate des eigenen Kreditrisikomanagements sind jedoch besser und die Verbundgruppe respektive das (Groß-) Handelsunternehmen / die Filialsystemzentrale behalten die Hoheit über ihre eigene Kreditpolitik. Erhebliche Rationalisierungsvorteile sind dann zu verzeichnen, wenn über die KUHNonline Lösung der mittelständische Filialist die Dateneingabe selbst übernimmt. Er erhält dann im Gegenzug Ratinginformationen, die gegenüber dem Bankenrating mindestens eine Vorstufe des Bankenatings („prerating“) darstellen. Er kann dann auf objektivierter Grundlage an einer Verbesserung des Ratings arbeiten und so die Weichen für eine zielgerichtete Entwicklung des eigenen Fililaunternehmens stellen. Mit einem solchen Verfahren, bei dem die Dateneingabe durch den Mittelständler selbst erfolgt, wird ein eindeutiger Nutzen zur Verfügung gestellt: die Kosten des (Kredit-)Risikomanagements sinken. Die KUHN Spezialisten für Filialisten sehen eine Tendenz für das Vordringen professioneller hauseigener Ratingsysteme bei solchen mittelständischen Filialisten, die traditionell mit einer hohen Fremdkapitalquote arbeiten. In der Konsequenz bedeutet dies, dass die Kreditversicherer bei Gelegenheitskunden und insbesondere dort zum Zuge kommen, wo der Umfang des gewährten Kredits ein Ausfallrisiko beinhaltet, das in keinem akzeptablen Verhältnis zum Jahresergebnis / Cashflow steht –falls die eigene Risikopolitik solche Konstellationen nicht ohnehin verbietet. - Eigenmanagement eröffnet Chancen Bankenunabhängiges Geld und das hauseigene professionalisierte Risikomanagement stellen in erster Linie Chancen dar, das Geschäft weiter zu entwickeln, auszubauen und zu optimieren. Neben der Gewährung des Warenkredits können Finanzmittel auch eingesetzt werden, um Geschäftserweiterungen vorzunehmen, die bisher auf Mangel an Mitteln unterbleiben mussten wie Chargengeschäfte, Forcierung der Saison-geschäfte. Das Erschließen neuer Finanzquellen gelingt dem Mittelständler. Damit kann er ebenso auf die veränderten Rahmenbedingungen reagieren als auch auf Basel II.
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