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News, 15.05.2017
Erfolgsfaktor Entscheidungsfindung
Leitlinien für bestmögliche Managemententscheidungen
Fehlinvestitionen, falsche Strategien, unprofessionelles Krisenmanagement - Fehlentscheidungen in Unternehmen verursachen jährlich in der Wirtschaft Schäden in Milliardenhöhe. Die Kosten tragen am Ende oft die Kunden, Gläubiger und Arbeitnehmer sowie nicht selten der Steuerzahler. Wie sich im Management die Risiken von Fehlentscheidungen wesentlich verringern lassen.
(Bild: panthermedia.net / lenetssergey)
(Bild: panthermedia.net / lenetssergey)
Einen Produktionsstandort im Ausland aufbauen, das Produktportfolio erweitern oder reduzieren, den Vertrieb ausbauen, das Budget fr Online-Marketing erhhen – in Unternehmen stehen hufig Managemententscheidungen an, die in der Abwgung sehr komplex sind und weitreichende Folgen auf die Unternehmensentwicklung haben. Gerade bei komplexen Sachverhalten und in Drucksituationen ist das Risiko von Fehlentscheidungen in Unternehmen hoch. Zumal die Frage, wie gewhrleiste ich wirklich gut durchdachte Entscheidungen, sowohl bei Unternehmern als auch Managern zumeist nicht auf dem Lehrplan steht. Die Folge ist, dass die Entscheidungsfindung nicht selten von unbewussten Vorurteilen, Informations- und Wissensdefiziten sowie einer Fehlinterpretation von Daten in die falsche Richtung geht und am Ende eine suboptimale oder sogar falsche Entscheidung getroffen wird.

„Die Konsequenz von suboptimalen oder nicht umgesetzten Beschlssen ist, dass Unternehmen letztlich wirtschaftliches Potenzial verspielen und damit mehrere Millionen Euro entgehen knnen“, so der Strategieberater Dr. Mark Seidler, Partner der Unternehmensberatung Strategic Decisions Group (SDG). Um die Weichen fr richtige Entscheidungen zu stellen, empfiehlt der Managementexperte, der seit mehr als 20 Jahren weltweit fhrende Life-Science-Unternehmen in strategischen Fragen bert und untersttzt, bei Entscheidungen in folgenden Schritten vorzugehen:

1. Rahmenbedingungen abstecken


Fr die Entscheidungsfindung sollte das Unternehmen Mitarbeiter mit unterschiedlicher Berufserfahrung, Fachkenntnissen und Zielvorstellungen einbeziehen, um deutlich voneinander abweichende Sichtweisen auf das Problem zuzulassen. "Wichtig ist vor allem die Teilnahme von Vertretern wichtiger operativer Funktionen, damit sie Gedanken zur Umsetzbarkeit einbringen und die am Ende gewhlte Lsungsalternative nachvollziehen knnen", so Seidler.

Um das richtige Problem zu lsen, msse dieses Team von wichtigen Akteuren unter Fhrung eines Projektleiters dieses, wie der Strategieexperte weiter ausfhrt, erst einmal genau definieren: Welches Problem mssen wir unmittelbar lsen und warum? Was knnen wir spter angehen bzw. ist schon entschieden? Was wollen wir am Ende erreichen? Wie knnen wir den Erfolg messen? Zudem gilt es festzulegen, welche Aspekte die Entscheidung abdecken soll. Geht es etwa bei einer neuen Produktstrategie lediglich um den Zeitplan fr einen Katalog von Manahmen oder auch um die Kosten und die Inhalte?

2. Lsungsalternativen entwickeln

Innerhalb der vorab festgelegten Rahmenbedingungen sollten die Mitglieder des Projektteams verschiedene Lsungswege entwickeln, die sich durch ihre Chancen und Risiken wesentlich von den anderen unterscheiden. "Die Lsungen knnen auch abseits von konventionellen Denkweisen liegen, sollten aber stets umsetzbar sein und ber gengend Potenzial verfgen", rt Seidler.

3. Informationen gewichten


Nach der Entwicklung der Lsungswege sind deren Auswirkungen unter Bercksichtigung aller wichtigen Einflussfaktoren wie etwa dem Ressourcenaufwand, regulatorischer Entwicklungen oder erzielbarer Preise und Marktanteile zu antizipieren und mit Wahrscheinlichkeiten zu gewichten. "Dazu muss das Projektteam die volle Spannweite der mglichen Zukunftsszenarien beschreiben. Informationen gelten als relevant, wenn sie unvoreingenommen und vertrauenswrdig sind sowie Prognosen ber Ergebnisse einer Alternative ermglichen", so der Strategieberater. "Auch wenn die Auswirkungen aufgrund ihres Zukunftscharakters nie vollstndig bestimmt werden knnen, gilt es sie sinnvoll zu beschreiben, um eine Quantifizierung der Unsicherheiten zu ermglichen." Letztenendes msse klar, welche Risiken mit einem Lsungsweg einhergehen.

4. Abwgungen beschreiben


Hufig bringen Lsungsalternativen mehrere Auswirkungen mit sich, die gegeneinander abgewogen werden mssen. Dafr sollte das Projektteam definieren, welchen Wert die einzelnen Ergebnisse fr die anfangs festgelegte Zielsetzung haben. "Wenn fr ein Unternehmen etwa die Nachhaltigkeit ein wichtiger Faktor ist, kann es sein, dass es bei der Planung einer Produktionssttte eine geringere Profitabilitt zugunsten von umweltfreundlichen Bestandteilen in Kauf nimmt", so Strategieexperte Seidler.

5. Logisch argumentieren

Bei komplexen Problemen sorgt eine solide Argumentation fr mehr Klarheit und vereinfacht den Vergleich der Lsungsalternativen. "Es reicht allerdings nicht, lediglich ber die vorliegenden Informationen nachzudenken. Stattdessen muss das Risikoprofil sowie das Potenzial jeder Lsungsalternative berechnet werden. Dafr eignen sich auch Methoden wie etwa das Erstellen eines sogenannten Entscheidungsbaums, ein Diagramm, das die jeweiligen Lsungsalternativen, Unsicherheiten und ihre Auswirkungen logisch verknpft", so Seidler. Auf diese Weise knne das Projektteam Lsungsalternativen mit einem schlechteren Chancen-Risiko-Verhltnis ausschlieen und zu der Empfehlung kommen, die am besten den Zielsetzungen entspricht und durch rationale Begrndungen verteidigt werden kann.

6. Von der Theorie in die Praxis


Nachdem eine Entscheidung gefallen ist, muss sie implementiert werden. Die Teilnahme aller wichtigen Akteure vom Anfang an der Entscheidungsfindung sowie deren Kenntnis der Grundlage der Entscheidung hilft bei der berwindung firmenpolitischer und organisatorischer Barrieren bei der Umsetzung, so dass es nicht zu Verzgerungen durch mangelndes Verstndnis oder fehlende Akzeptanz kommt, so der Strategieberater der Strategic Decisions Group (SDG).

cs/SDG

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