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Fachartikel, 31.07.2006
Leitfaden
Kundenbindung über Kundenbindungsprogramme - Teil 2
Kundenkarten und Kunden-Clubs sind beliebte Instrumente zur Kundenbindung und Bestandteil vieler Kundenbindungsprogramme. Wie diese Instrumente zu bewerten sind und welche Bedeutung u.a. Freundschaftswerbung (Viral Marketing) und Cross-Selling haben, erläutert Dr. Jürgen Kaack im zweiten Teil seines 2-teiligen Leitfadens.
Kundenkarten der unterschiedlichsten Art kamen bereits in den 70iger Jahren in Mode. Heute gibt es eine kaum noch berschaubare Zahl von Kundenkarten der unterschiedlichsten Unternehmen und fr unterschiedlichste Zwecke. Eine der derzeit erfolgreichsten Kartenlsung ist die oben im Zusammenhang mit den Bonusprogrammen beschriebene Payback-Karte. Neben der am weitesten verbreiteten Euroscheck-Karte, die zugleich Service-Karte der Banken- und Kreditwirtschaft ist, haben sich Kreditkarten, wie z.B. Eurocard, Visa und American Express auch in Deutschland fest am Markt etabliert. Die meisten der groen Kauf- und Warenhuser haben eigene Kundenkarten herausgegeben, ebenso einige Automobilhersteller, Videotheken und Buchclubs und sogar einzelne Bekleidungsfachgeschfte oder Parfmerien bieten ihren Kunden Kundenkarten an. Dabei unterscheidet man grundstzlich verschiedene Typen von Kundenkarten mit und ohne Kreditzahlungsfunktion.

Derzeit ist der Markttrend zur Einfhrung eigener Kundenkarten allerdings rcklufig. Man bemht sich im Gegenteil, verschiedene Kartenfunktionen zu sogenannten Multifunktionskarten zusammen zu fassen. Wie alle anderen Bindungsinstrumente ist eine Kundenkarte nur dann sinnvoll, wenn sie dem Kunden einen erkenn- und kommunizierbaren Zusatznutzen gewhrt. Gerade im Zeitalter des Datenschutzes und der Sicherung persnlicher Daten ist fr viele Kunden der Einsatz einer Kundenkarte, die das individuelle Kaufverhalten ber Monate oder Jahre hinweg dokumentiert und bestimmte Nutzungsmuster hinterlegt, nicht unbedingt wnschenswert. Diese Befrchtung ist auch nicht ganz unbegrndet, da der Handel mit qualifizierten Adressdaten fr viele Unternehmen ein attraktives Zusatzgeschft. Fr den Verkufer von Adressmaterial ist aber auf jeden Fall zu beachten, dass dies in einem legalen Rahmen erfolgt.

Wenn der Gegenwert eine Kundenkarte dann aus Sicht des Nutzers nur in relativ geringwertigen Treuerabatten oder anderen wenig attraktiven Vorteilen besteht, ist die Akzeptanz einer Kundenkarte gefhrdet. Dies wird am Beispiel der BahnCard der Deutschen Bahn Ag deutlich. Bei ihrer Einfhrung 1993 ersetzte sie die verschiedenen Rabattprogramme, die nicht nur fr die Kunden sondern auch fr die Mitarbeiter im Verkauf nicht mehr transparent waren und ihre Wirkung zur Kundenbindung nicht mehr erfllten. Mit der BahnCard war der Nutzen eindeutig, nmlich 50 % Rabatt auf die hiermit erworbenen Fahrkarten. So konnte sich jeder leicht ausrechnen, nach vielen Fahrten sich die Kosten der BahnCard wieder eingespielt hatten.

Im Zuge der berlegungen zur Brseneinfhrung der Deutschen Bahn waren wohl berlegungen zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit in 2002 ausschlaggebend fr eine Revision mit der Folge der Einfhrung einer neuen BahnCard. Dabei erfolgte eine Absenkung der Rabatte auf einen Basiswert von 25 % und die Mglichkeit zur Erhhung der Rabatte durch frhzeitige Buchung weitere Anforderungen. Die Folge dieser Verschlechterung der Konditionen und die Erhhung der Komplexitt waren Kundenproteste und rcklufige Nutzerzahlen – also das genaue Gegenteil einer Steigerung der Kundenbindung. Daher hat diese Version der BahnCard auch nicht mal ein Jahr berlebt und in 2003 von einer neuen (alten) BahnCard 50 ersetzt, die bei erhhten Preisen fr die BahnCard wieder 50 % auf den normalen Fahrpreis gewhrt. Nach kurzer Zeit endeten die Proteste der Kunden und die neue BahnCard wurde wieder angenommen. Damit wird deutlich, wie sensibel der Kunde auf Kundenbindungsinstrumente reagiert, die ihm erkennbar keinen Nutzen bringen. Die Einfhrung eines Instruments wie einer Kundenkarte sollte daher erst nach grndlichen Analysen und Akzeptanztests erfolgen. Dabei spielen natrlich auch wirtschaftliche berlegungen eine wichtige Rolle, da die Kundenbindungsmanahmen ja auf eine Erhhung des Kundenwertes zielen. Aber auch hierbei gilt, dass beide Seiten einen erkennbaren Nutzen aus der Manahmen ziehen mssen. Wenn dies nicht gelingt, z.B. wenn die Manahme fr das Unternehmen so teuer wird, dass der Kundenwert trotz einer bindenden Wirkung nicht steigt, sollte eher Abstand von der Einfhrung dieser Manahme genommen werden, als auf eine fr den Kunden unattraktive Ausfhrung um zu steigen. Fr die Deutsche Bahn war dies sicherlich ein schmerzlicher Lernprozess, der zu unntigen Komplikationen und einer negativen ffentlichkeitswirkung gefhrt hat.

Kunden-Clubs

Kunden-Clubs stellen die konsequente Fortsetzung der Kundenbindung durch Karten dar - ein Kunden-Club ohne Karte ist kaum vorstellbar. Kundenclubs werden zumeist mit dem Ziel gegrndet, eine permanente Kontaktbasis zwischen Unternehmen und Kunden zu schaffen, zu einem besseren kennen lernen zu fhren und damit zu einem erhhten gegenseitigen Verstndnis und Offenheit zu gelangen. Je intensiver der Kontakt ist, desto grer wird der Wert dieser Beziehung fr beide Seiten. Erfahrungen haben z.B. gezeigt, dass Clubmitglieder mehr und hufiger kaufen als andere Kunden und ihre Produkt- bzw. Anbieter-Treue berdurchschnittlich ist.

Die Grndung eines Kunden-Clubs ist bis auf wenige Ausnahmen in der Regel erst ab etwa 100.000 Kunden sinnvoll, da der erforderliche Organisations-, Marketing- und PR-Aufwand erheblich ist. In mittelstndischen Unternehmen wird dieses Kundenbindungsinstrument daher bislang nur in Einzelfllen eingesetzt. Bekannt geworden sind Kunden-Clubs vor einigen Jahren durch die von Reiseveranstaltern angebotenen Club-Reisen. Allerdings handelt es sich bei der Mehrzahl dieser Angebote nicht um Kunden-Clubs in dem oben beschriebenen Sinne, vielmehr wird bei einigen Reiseveranstaltern der Clubgedanke gezielt genutzt, um einen neuen Vermarktungsweg fr Ferienreisen zu etablieren und um das Image einer exklusiven Dienstleistung aufzubauen. Der „klassische\" Kunden-Club als Kundenbindungsinstrument wird im folgenden anhand von zwei Praxisbeispielen vorgestellt.

Kaum ein Produkt hat einen stagnierenden Markt mehr verndert als die Einfhrung der Swatch-Uhr. Der Armbanduhr im Kunststoffgehuse mit modernem, ansprechendem Design ist es gelungen, einen vllig neuen Markt zu schaffen. Dabei erfolgte die Differenzierung der Swatch, die - abgesehen von ihrem Design -gegenber herkmmlichen Uhren keinen zustzlichen Produktnutzen aufweist, ausschlielich ber einen ganzheitlichen kommunikativen Auftritt der Marke. Am Anfang stand die „Swatch-Message\": Preis - Qualitt - Innovation -Provokation - Lebensfreude. Sie ist heute noch in jedem Produkt wiederzuerkennen und bestimmt die interne wie externe Kommunikation des Unternehmens.

Selbstverstndlich kann auch ein so professionell aufgezogener Kunden-Club wie der Swatch-Collectors-Club nicht verhindern, dass im Laufe der Zeit die Attraktivitt eines so modischen Artikels wie der Swatch-Uhr abnimmt. Darber hinaus zeigen sich mglicherweise Defizite in der noch nicht ausreichend stattfindenden Nutzung der Kundendaten. Die Sammler beziehen ihre Produkte wie alle Kunden im Fachhandel, die Datenbasis des Clubs wird von Swatch noch nicht systematisch genug zur Informationsbeschaffung und Kommunikation genutzt. Bislang konnte dies allerdings erfolgreich von der Anziehungskraft der Marke kompensiert werden.

Eine anderes Beispiel fr ein innovatives Kunden-Club-Konzept wird von dem Medienunternehmen Pro7 angeboten. Ziel eines jeden Fernsehsenders ist es, mglichst hohe Einschaltquoten zu erreichen und damit besonders attraktiv fr potentielle Werbekunden zu sein. Mit dem Pro7 Kunden-Club wird daher die Absicht verfolgt, eine groe Anzahl von Fernsehzuschauern dauerhaft fr den Sender und sein Programmangebot zu gewinnen. Grundstzlich kann jeder interessierte Fernsehzuschauer von Pro7 dem Club beitreten und erhlt darber Zugang zu besonderen Angeboten. Einen Schwerpunkt legt dabei auch der Pro7-Club auf den Bereich Events. Zugeschnitten auf die Interessen der angestrebten Kernzielgruppe Jugendliche und junge Erwachsene werden z.B. Open-Air-Konzerte angeboten oder andere Veranstaltungen mit beliebten Knstlern. Pro7 untersttzt das Club-Angebot durch eine regelmige Club-Zeitschrift, die an die Club-Mitglieder verteilt wird. Darber hinaus bietet man anfangs eine kostenlose Fernsehzeitschrift an, und die Clubmitglieder haben exklusiv die Mglichkeit, spezielle Produkte mit dem Pro7-Logo zu erwerben. Der Pro7-Club macht dabei z.T. preislich sehr attraktive Angebote an seine Mitglieder, weil er als Medienunternehmen Tauschgeschfte von Produkten gegen Werbezeit arrangieren kann. Insofern kann Pro7 Sendezeiten zu Zwecken von Werbung fr die Sponsorunternehmen besonders gnstig anbieten, wenn im Gegenzug fr die Club-Mitglieder gnstige Produktangebote realisiert werden knnen.

Das Pro7-Club-Konzept bietet darber hinaus eine ideale Basis, um zuknftig wichtige Dienste wie Tele-Shopping relativ einfach mit einem neuen Medium gegenber einem tendenziell positiv eingestellten Interessentenkreis zu testen. Bislang sind Fernsehzuschauer wie Radiohrer noch eine relativ anonyme Kundengruppe, die nur ber spezielle Marktbefragungsmethoden nher analysiert und zugeordnet werden knnen. Mit einem Club nach dem Vorbild von Pro7 ist es einem Medienunternehmen mglich, seine Stammkunden mit ihren sozio-demographischen Eigenschaften, aber auch Vorlieben und Gewohnheiten kennen zu lernen. Daher ist zu erwarten, dass dieser Club in Krze Nachahmer anderer Programmanbieter finden wird. Sptestens dann stellt sich aber auch hier die Frage, wodurch sich der Pro7-Club von hnlich gelagerten Club-Angeboten abheben und differenzieren kann, so dass die Kundenbindungsfunktion wirksam bleibt.

Aus den beiden Fallbeispielen werden einige Erfolgsfaktoren von Kunden-Clubs deutlich, entscheidend sind darber hinaus auch die folgenden Punkte:

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Zusatzleistungen
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Zusatzleistungen in einem Kundenclub sollten produktbezogen sein bzw. der „Idee\" der Leistung mglichst nahe kommen Die Aktivierung der Kunden durch ein Club-Angebot gelingt dann, wenn die Zusatzleistungen einen direkten Produktbezug haben. Der Erfolg von Zusatzleistungen ohne direkten Produktbezug hngt von deren Attraktivitt fr die Zielgruppe ab. Generell mssen die Zusatzleistungen ein in sich einheitliches Paket bilden und klar an den Bedrfnissen der Zielgruppe ausgerichtet sein. Der Club-Gedanke assoziiert Geselligkeit und bezieht sich meist auf die Gestaltung von Freizeit, so dass Club-Leistungen zur Freizeitgestaltung nahe liegen, jedoch hufig nicht mehr die notwendige Differenzierung zu anderen Clubs ermglichen. Entscheidend fr den Erfolg eines Kunden-Clubs ist es daher, ein Profil zu schaffen, das die Kernleistung mit den Zusatzleistungen verbindet - beispielhaft realisiert z.B. bei Swatch.

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Aktiver Dialog mit dem Kunden
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Kontakte zu den Kunden mssen direkt wahrgenommen werden. Die Steigerung der Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden im Club trgt zur Kundenbindung bei. Beim Angebot von Zusatzleistungen ist es daher entscheidend, den Kontakt zu den Clubmitgliedern nicht aus Kostengrnden auf Partnerunternehmen zu verlagern, sondern selbst in den Kundendialog einzutreten.

Vertragliche Bindung und Cross-Selling

Abhngig von dem konkreten Angebot bzw. Produkt, das ein Unternehmen am Markt anbietet, gibt es ber die bereits vorgestellten Kundenbindungsinstrumente hinaus auch verschiedene Mglichkeiten einer vertraglichen Bindung der Kunden. Gerade eine vertragliche Bindung muss jedoch einen deutlich erkennbaren Nutzen fr den Kunden beinhalten - zum einen, damit berhaupt die Hemmschwelle berwunden wird, einen solchen Vertrag einzugehen, andererseits, um die Kundenbindungsfunktion tatschlich zu erfllen.

Das folgende Beispiel aus der amerikanischen Telekommunikations-industrie veranschaulicht, wie eine vertragliche Bindung erfolgreich eingesetzt werden kann, um die Kundentreue zu erhhen. Wird im voraus eine feste Mindestabnahme von Gesprchsminuten pro Monat garantiert - beispielsweise 100 Minuten – erhalten Kunden hierbei einen nennenswerten Rabatt auf jede Gesprchsminute. Die angebotenen Rabatte steigen dabei mit der jeweils garantierten „Menge\" an Gesprchsminuten. Dieses Angebot wird bei der Zielgruppe der preisbewussten Kufer sicher auf Interesse stoen.

Diese Art der Preisgestaltung funktioniert nur bei bestimmten Geschftstypen, insbesondere bei langfristigen Dienstleistungsvertrgen. Dabei darf aus dieser Art der Kundenbindung ber die Preisgestaltung nicht mit einer Verschlechterung von Qualitt oder Service gegenber dem Kunden erkauft werden. In einem solchen Fall wird der Kunde trotzdem versuchen, frher aus seinem Vertragsverhltnis herauszukommen oder er wird bei Beendigung der Mindestvertragslaufzeit den Anbieter wechseln und damit das angestrebten Ziel einer langfristigen Kundenbindung unterlaufen. Das Problem bei Preismodellen mit der Abnahme fester Kontingente, in diesem Fall Minuten, ist, dass der Kufer nie exakt die erworbene Menge braucht. Entweder es verfallen Restmengen oder er bentigt vor Ablauf der Laufzeit mehr. Es ist daher bei der Ausgestaltung der Modelle zu beachten, dass nicht der Eindruck einer bervorteilung entsteht, die den Erfolg eines solchen Preismodells konterkarieren knnte.

Ein Erfolgsbeispiel fr vertragliche Kundenbindung liefern Kreditkarten-Organisationen wie z.B. American Express. Hier hat man erkannt, dass die Kundenbindung mit der Anzahl der Produktbeziehungen fester wird und setzt daher gezielt sogenanntes Cross-Selling ein. Darunter versteht man die Verkaufsbemhungen von Unternehmen gegenber Kunden, die nur einen Teil des Produkt- bzw. Leistungsangebotes in Anspruch nehmen, um diese Kunden auch fr weitere Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens zu gewinnen. Je enger dabei die inhaltliche Verknpfung der einzelnen Leistungen ist, desto leichter werden diese als Leistungspaket wahrgenommen, so dass Kunden, die bereits eine American Express - Kreditkarte nutzen, z.B. relativ leicht von artverwandten Finanzdienstleistungen zu berzeugen sind. American Express bietet Stammkunden daher z. B. gezielt Versicherungen an, wobei entscheidend ist, dass die Qualitt dieser Zusatzleistungen nicht vom Qualittsniveau der Basisleistung Kreditkarte abweichen. Beim Cross-Selling der Versicherungsleistungen mssen dieselbe Diskretion und Zurckhaltung angewandt werden, wie die Kunden es bei der Abwicklung der Kreditkarte gewohnt sind. Je mehr es American Express gelingt, solche unterschiedlichen Leistungsbeziehungen aufzubauen, umso wertvoller wird auch umgekehrt fr die Kartenkunden die Gesamtbeziehung zum Unternehmen. Denn Aufwand und Kosten einer Abwanderung von American Express steigen fr den Kunden, je intensiver das Beziehungsnetz ist bzw. je mehr Leistungen er aus der Hand von American Express bezieht.

Einen hnlichen Weg wie American Express gehen auch einige der Mobilfunk Service-Provider, die fr ihre Kunden eine Zweitkarte bzw. Partner-Karte anbieten, die zu einem deutlich vergnstigten Monatspreis erhltlich ist. Zudem knnen Telefongesprche zwischen ausgewhlten Mobilfunkanschlssen zu einem wesentlich gnstigeren Tarif gefhrt werden. Der Mechanismus ist in etwa derselbe wie bei American Express. Der Service-Provider erreicht eine Umsatzausweitung und erhht die Kundenbindung durch eine zustzliche Produktbeziehung zu seinen Stammkunden.

Im Zeitalter der steigenden Internet-Nutzung auch fr Einkufe gewinnt auch das Cross-Selling eine teilweise als unangenehm zu betrachtende Steigerung. Viele Unternehmen verdienen mittlerweile erheblich an der Vermarktung von Datenbestnden, die sie bei Recherchen, anfragen oder tatschlichen Verkufen erzielen. Jeder Internet-Nutzer wird dieses Phnomen kennen. Wer z.B. Reports zu Automobilien sucht, wird mglicherweise schon bald unaufgefordert Angebote zu Finanzierung und Versicherung von Unternehmen erhalten, die er vorher vielleicht nicht mal kannte. Da diese Form des versuchten Cross-Sellings berhand zu nehmen droht, ist zu erwarten, dass mit datenschutzrechtlichen Auflagen Grenzen definiert werden.

Aus den Praxisbeispielen knnen zusammenfassend folgende Erfolgsfaktoren bei einer Kundenbindung durch Cross-Selling abgeleitet werden:

::: Die zustzlich angebotenen Leistungen mssen zur Basisleistung passen

::: Die Zusatzleistungen mssen der Qualitt der Basisleistung entsprechen

::: Die Cross-Selling-Aktivitten, d.h. die Art und Weise des Vertriebs der Zusatzleistungen muss der bestehenden Beziehung zum Kunden entsprechen und auf Kontinuitt ausgerichtet sein.

Systemlsungen

Die Umsetzung von Systemlsungen ist eine spezielle Art der Kundenbindung, die - wie die vertragliche Bindung - zum Ziel hat, dem Kunden einen Wechsel zu einem anderen Anbieter nach dem Kauf zu erschweren. Ein klassisches Beispiel fr diese Vorgehensweise liefern die Hersteller von Telefon-Nebenstellenanlagen. Da bei diesen Anlagen die internen Schnittstellen nicht genormt sind, knnen Elemente verschiedener Hersteller nicht miteinander kombiniert werden, nicht einmal die Telefongerte knnen frei gekauft werden. Insofern sind die Kunden mit der Entscheidung fr eine bestimmte Nebenstellenanlage fr lange Zeit - viele solcher Anlagen werden fr einen Zeitraum von 10 Jahren gemietet - an einen Hersteller gebunden, wenn es um Ergnzungs- und Erweiterungskufe geht. Diese Form der Kundenbindung ist sicherlich effektiv im Rahmen des vereinbarten Zeitraums, fhrt jedoch hufig zu unzufriedenen Kunden, die nach einem preislich attraktiven Einstiegsangebot von den - nicht selten - berhhten Preisen des Herstellers fr Erweiterungsanschaffungen abhngig sind und nach Vertragsablauf zu einem anderen Hersteller wechseln.

Andere Formen des Systemlsungsgedanken werden z.B. bei Tafelservices, Glsern und Porzellan realisiert. Auch hier bestimmt der Erstkauf meist zahlreiche Folgekufe der gleichen Marke. Die Hersteller nutzen diese Situation, indem die Angebotsprogramme der einzelnen Dekors gezielt um weitere passende Artikel, wie z.B. Vasen, Schalen und andere Dekorationsartikel erweitert werden. Die Basis des Systemgedankens zu Kundenbindung liegt hier im Design der Produkte. Systemlsungen zur Kundenbindung knnen auch in anderen Bereichen erfolgreich sein, in denen die Produkte allein auf den ersten Blick gar kein System darstellen. Der mittelstndischen Firma Wrth ist es beispielhaft gelungen, mit ihrem Primrprodukt Schrauben ber den Systemlsungsansatz zu einem weltweit ttigen Marktfhrer zu werden. Dabei scheint eine Differenzierung mit Schrauben nur schwer vorstellbar: alle wichtigen Schraubentypen sind international genormt, auslndische Produzenten haben hinsichtlich der Herstellkosten deutliche Preisvorteile, fr den Endkunden sind Schrauben ein klassisches „Low interest\"-Produkt.

Die Lsung ist ein spezielles Systemangebot, gezielt ausgerichtet an den Bedrfnissen der Wiederverkufer: Wrth bietet Hndlern und Nutzern seiner Produkte, z.B. Handwerkern, Ladeneinrichtungen und Regalsysteme - abgestimmt auf die Wrth-Produktpalette - zur Miete an. Gerade fr kleine Unternehmen in der Grndungsphase ist dies eine finanziell sehr attraktive Alternative zu den vergleichsweise hohen Investitionen fr Ladenausstattungen, zumal die Qualitt der Wrth-Systeme hoch ist. hnlich wie beim Cross-Selling Ansatz etabliert Wrth damit wichtige Kundenbeziehungen, durch die der Schritt zum zustzlichen Kauf der Wrth-Produkte nur noch gering ist.

Manche Software-Hersteller haben versucht mit eigenen Standards und proprietren Schnittstellen Kundenbindung zu schaffen. Diese Art der Systemlsung funktioniert allerdings nur in Ausnahmefllen, da der Kunde im Zweifelsfall eher ein Angebot mit offenen Schnittstellen bevorzugen. Dies ist allerdings kein Argument gegen die Umsetzung von Systemlsungen. Es ist allerdings erforderlich, dass die Systemlsung ber die Vorteile fr den Kufer verkauft wird und nicht erzwungen wird. Systemlsungen knnen fr den Kunden von Vorteil sein, wenn damit die Beherrschung von unterschiedlichen Standards und Schnittstellen an einen spezialisierten Anbieter bertragen wird und damit interne Ressourcen eingespart werden knnen.
Service-Leistungen

Mit Service wird die Gesamtheit der Leistungen bezeichnet, die der Kunde ber das Produkt oder die grundlegende Dienstleistung hinaus im Verhltnis zum Preis, dem Image und dem Ruf eines Unternehmens erwartet. So setzt z.B. der Kufer eines Mercedes bestimmte Leistungen vor, whrend und nach dem eigentlichen Kauf voraus: das Vorfhren eines Wagens, eine Probefahrt, einen persnlichen Empfang, ihm angemessene Finanzierungsplne, schnelle oder mglichst keine Reparaturen, Rckkauf des gebrauchten Mercedes etc. Kundenbindung kann durch Serviceleistungen nur dann erreicht werden, wenn die Serviceerwartungen des Kunden bertroffen werden. Wenn ein Unternehmen es schafft, den Kunden durch besondere Leistungen aufhorchen zu lassen, gilt dies als beste Voraussetzung fr eine erfolgreiche Kundenbindung.

Hufig muss ein Service-Angebot von vorneherein zustzlich zu dem eigentlichen Produkt angeboten werden. Ein typisches Beispiel dafr ist das Software-Unternehmen, das nur dann sein Produkt erfolgreich verkauft, wenn die Software beim Kunden vor Ort installiert und in Betrieb genommen wird. Eine andere Dienstleistung, die in diesem Zusammenhang hufig als Serviceleistung erwartet wird, ist ein Training fr die Mitarbeiter, die mit der Software arbeiten sollen.

Neben dem Kundenbindungsaspekt beinhalten diese Angebote eine Mglichkeit zur Steigerung der Marge, da Serviceleistungen meistens zustzlich bezahlt werden mssen. Vielfach achtet der Kufer nicht auf die Kosten fr die Serviceleistungen, so dass sich auf diesem Wege nach dem klassischen Beispiel von der verschenkten llampe und dem teuer angebotenen l auch heute noch Geschfte realisieren lassen. Die regelmigen Service- und Wartungsarbeiten fr Maschinen gehren natrlich ebenfalls in diese Kategorie.

Freundschaftswerbung (Viral Marketing)

Freundschaftswerbung ist eine im Privatkundengeschft relativ hufig eingesetzte Form der Kundenbindung bei Produkten aus dem Printbereich (Zeitungen, Zeitschriften und Magazinen) sowie im Bereich des Versandhandels. Bestehende Kunden werden dabei mittels attraktiver Prmien dazu animiert, neue Kunden zu werben, d.h. selber eine aktive Vertriebsfunktion wahrzunehmen. Erfolgreiche Freundschaftswerbung hat damit zwei Effekte: zum einen werden durch diese Manahme Neukunden gewonnen, zum anderen macht man Stammkunden zu aktiven Verkufern, die sich intensiv mit dem Produkt und seinen Vorteilen beschftigen und sich damit gegenber Freunden und Bekannten identifizieren.

Eine wichtige Voraussetzung fr erfolgreiche Freundschaftswerbung ist, dass das Produkt einfach verstndlich ist und einen breiten Interessentenkreis findet, wie z.B. ein Zeitungsabonnement oder die Produkte von Tupperware. Darber hinaus mssen die Abschluss-Prmien auf die Bedrfnisse und speziellen Interessen der Stammkunden zugeschnitten sein und fr sie eine echte Motivation fr die Kundenwerbung darstellen. Mit effektiver Freundschaftswerbung knnen sehr positive Ergebnisse erzielt werden, die Weiterempfehlung durch Stammkunden kann dabei den kundenbezogenen Gewinn bis zu 20% steigern.

Im Geschftskundenbereich gibt es die klassische Freundschaftswerbung nicht. Aber hier spielt die Schaffung von Referenzkunden eine zunehmend wichtige Rolle. Ein bei anderen vergleichbaren Unternehmen zur vollen Zufriedenheit eingesetzte Produkte schaffen hhere Chancen in der Vermarktung als Produkte, fr die keine Referenzen bekannt sind.
Fazit Kundenbindungsmanahmen

Kundenbindung erfordert Kreativitt. Die in diesem Kapitel vorgestellten Kundenbindungsmanahmen und Anregungen aus der Unternehmenspraxis zeigen ein ganzes Spektrum an Mglichkeiten, aber auch die damit verbundenen Schwierigkeiten, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen. Dabei wird noch einmal offensichtlich, wie wichtig es ist, Kundenbedrfnisse und Kundennutzen genau zu kennen, um wirklich erfolgreiche Kundenbindungsmanahmen entwickeln und umsetzen zu knnen. Je besser es einem Unternehmen gelingt, Kundenbindungsmanahmen nicht nur als Marketingkonzept zu verstehen, sondern den Kunden und den Kundennutzen wirklich ins Zentrum allen unternehmerischen Handelns zu stellen, desto besser kann das volle Ertragspotential der Kunden ausgeschpft werden.

In Verbindung mit Kundenbindungsmanahmen ist regelmig zu fragen, ob das Unternehmen hierfr richtig aufgestellt ist:

::: Werden die Kunden in der Nachkaufphase ausreichend betreut?

::: Wie viele der Erstkufer werden zu Wiederkufern und Stammkunden?

::: Welche Kundenbindungsanstze knnten fr Ihre Kunden attraktiv sein und einen kommunizierbaren Nutzen bringen?

::: Wie werden Beschwerden zum Aufbau der Kundenbeziehung genutzt?

Ideen fr Manahmen zur Kundenbindung knnen in Diskussionen mit Vertriebsmitarbeitern, Vertriebspartnern und ausgewhlten Kunden geprft werden.. Lassen sie den gewnschten Effekt einer langfristigen Kundenbindung erwarten? Wenn eine Vorauswahl getroffen wurde, sollte zunchst nur die Manahme weiter verfolgt werden, die den grten Effekt verspricht und mit berschaubarem Aufwand umgesetzt werden kann. Es ist nicht sinnvoll, mehrere Manahmen gleichzeitig einzufhren, in der Hoffnung, dass dadurch der Kundenbindungseffekt verstrkt wrde.

Nach der Entscheidung fr eine Manahme sind die Kosten genau zu kalkulieren, wobei neben den primren Kosten fr Prmien, zustzliche Serviceleistungen, Bonuspunkte etc. auch den Marketing- und Werbeaufwand - gegebenenfalls untersttzt durch eine Werbeagentur - sowie die internen Kosten zur Verwaltung und Umsetzung ihres Kundenbindungsprogramms bercksichtigt werden mssen. Erst wenn diese Aspekte geklrt sind, sollte ein Test bei Ihrer Zielgruppe Sicherheit fr den Erfolg bringen. Nur Kundenbindungsinstrumente, die dem Kunden einen fr ihn erkennbaren Vorteil bringen, werden auch akzeptiert. Hierfr muss ein „nachrechenbarer“ Nutzen mit einer einfache Handhabung und einem transparenten Ablauf kombiniert werden, damit die Wirkung sich so einstellt, wie dies in den Planungen unterstellt wird. Die Kosten fr einen mehrstufigen Test des Instruments sind fast immer gut angelegt, da Kundenverluste und eine negative Presse fr das Unternehmen immer hhere Kosten oder gar Kundenverluste nach sich ziehen.
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